management des organisations, Lecture notes of Marketing Management

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Module : Management des organisations et stratégies

des Entreprises

M. Cheikh Tidiane Diaw Master en Gestion des Entreprises

Première Partie :

Management des Organisations des

Entreprises

I.2.3. Elton Mayo (1880 -1949) Selon cet auteur, le management doit notamment permettre de concilier l’organisation humaine et l’organisation technique. I.2.4. Henry Mintzberg Le manager exerce une fonction qui intègre différents rôles complémentaires :

• un rôle interpersonnel ou relationnel (symbole, leader, agent de liaison) ;
• un rôle informationnel (centre du système d’information, collecteur d’informations, diffuseur d’informations, porte-parole de l’entreprise) ;
• un rôle décisionnel (adaptation à l’environnement, initiation de projets, supervision des projets, régulation, répartition des ressources, négociation). Toutefois, trois points fondamentaux se dégagent comme étant le compromis chez la majorité d’entre eux: 1°) Le management signifie "s’arranger pour" "s’organiser pour" ; "faire en sorte que". 2°) Le management est un art : C’est l’art de diriger, de former, de motiver, de s’organiser que l’on n’apprend pas nécessairement à l’école. Une commerçante qui dispose de son étalage, qui a ses employés et sait mobiliser sa clientèle pour bien vendre ses articles n’a, guère fait une école de commerce ou de management. Pourtant, el1e développe des stratégies qui lui permettent de bien gérer ses affaires. 3°) Le management est une science: Au-delà des données innées qui permettent à cette commerçante de bien gérer son affaire, il ne lui est pas aisé de fournir des explications logiques et rationnelles sur certains phénomènes ou de comprendre les lois qui sous-tendent l'affaire qu'elle développe. Dans tous les cas, des réponses à certaines questions lui échappent. Le management possède des lois logiques, des principes et des relations de cause à effet qu'il faut connaître pour être un bon manager. On pourrait en définitive dire que le management est un art et une science dont le but est de créer et d'entretenir les conditions optimales à l'obtention des meilleurs résultats possibles par l'entreprise.

1.3. Caractéristiques du bon "manager" Un bon "manager" doit réunir la majorité des caractéristiques suivantes : 1°) Etre une personne qui est à la recherche permanente de l’efficacité en privilégiant la réflexion stratégique dans ses actions ; 2°) Il veut obtenir la meilleure productivité et recherche toujours les moyens d’y parvenir ; 3°) Il recherche toujours une rationalité qui n’est pas seulement conforme à la logique mais aussi conforme à la science ; 4°) Il n n’aime pas le statu quo et se remet toujours en cause ; 5°) Il a toujours un esprit de recherche d’idées nouvelles et veut gagner à partir de sa créativité ; 6°) Il prend des risques mais des risques calculés ; 7°) Il est pro-actif et ne se fait jamais surprendre par les évènements. C’est lui qui crée les évènements ; 8°) Il cherche toujours à mettre en oeuvre une meilleure organisation pour atteindre ses objectifs ; Quatre fonctions principales sont souvent rattachées au management. Il s’agit de :

• La planification
• L' organisation
• La direction / décision
• Le contrôle / suivi- évaluation 1.4. Fonctions managériales 1.4.1. Planification Selon R.L. Ackoff, « la planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens d’agir ». La notion de futur désiré suppose une réflexion des futurs possibles ainsi qu’une volonté d’agir et donc la fixation d’objectifs. Quant aux moyens, il s’agit grâce à la planification, de mettre en œuvre une stratégie par des plans d’action cohérents, définis dans le temps et de façon chiffrée. Peter Drucker écrit à ce propos « Un plan à long terme est avant tout une volonté d’agir en vue de modifier le cours des évènements avec profit ».

Phase Stratégique Stratégique horizon temporel 4 à 5 ans horizon temporel Phase opérationnelle 2 à 3 ans horizon phase temporel budgétaire 1 an Elle est réalisée généralement pour le moyen et le long terme. Elle est très importante dans la vie de l’entreprise en ce sens qu'elle permet d'avoir une vision prospective des activités de l’entreprise.  La planification tactique: Elle couvre une période relativement plus courte (deux à trois ans). Elle est peu réalisée dans les coopératives qui ne disposent souvent que d'un plan stratégique et d'un plan opérationnel.  La planification opérationnelle: Elle couvre une période relativement courte et est en décomposition en plan opérationnel de la planification stratégique. Le plan opérationnel est la décomposition du plan stratégique et est l’ "opérationnalisation" des Contrôle  Analyse des écarts  Mesures correctives Budgets  plans à court terme chiffrés  Exemples : budgets des ventes, de production, des investissements  Plan opérationnel  programmes : Plans d’action (objectifs , actions à entreprendre), résultats à atteindre, calendrier, responsables. Plan stratégique  Choix stratégique 

actions du plan stratégique pour l’ année considérée. Comme le plan stratégique, le plan opérationnel est une exigence de premier plan pour le management de l'entreprise coopérative. 1.4.2.Organisation Pour Michel Paquin «Toute organisation doit répondre à deux exigences fondamentales : d’une part, diviser le travail entre les différentes tâches à accomplir et répartir ces tâches entre les employés ; d'autre part, assurer la coordination nécessaire des efforts individuels en vue de la réalisation efficace de la tâche globale de l'organisation ». Deux fonctions essentielles ressortent donc de la notion d'organisation :

• La décomposition des tâches et leur répartition à des personnes qui sont censées avoir la responsabilité et la compétence de les accomplir;
• La coordination de l'ensemble des tâches en vue de s'assurer de l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise. En management, on pourrait retenir que l’organisation est une fonction qui consiste à structurer l’entreprise de manière efficace afin de favoriser une décision rationnelle des tâches et leur coordination efficiente dans la perspective de l'atteinte des objectifs. De cette définition découlent certaines observations:  Le "manager" n'est pas celui qui sait faire tout. C’est celui qui sait faire faire et qui est capable d’apprécier ce qui est fait;  L' entreprise est un système composé de sous-systèmes indépendants mais qui ont entre eux des liens et interactions étroits. Un mauvais fonctionnement de l'un des sous- systèmes affecte nécessairement l’ensemble;  Le fonctionnement harmonieux de l'entreprise nécessite l'élaboration d'un organigramme avec une précision des attributions de chaque organe et service;  La communication est l'essence même du fonctionnement du système "entreprise" dans la mesure où c'est elle qui permet à chaque sous-système de mieux s'informer sur les autres pour mieux s'adapter au mouvement d'ensemble. C'est là un facteur capital de mobilisation au sein de l'entreprise ;  La spécialisation et la complémentarité sont les caractéristiques de base du fonctionnement du système (de l'entreprise). La spécialisation justifie l'indépendance de chaque entité par rapport aux autres d'un point de vue fonctionnel alors que la complémentarité met en relief la partition du système ;  La concertation périodique reste un puissant instrument qui favorise le bon fonctionnement de

dans l’intérêt supérieur de l'entreprise dont il assure la gestion. 1.4.4. Contrôle et suivi- évaluation L’un des maillons faibles du système de gestion des entreprises coopératives est le contrôle et l’évaluation des activités. La fonction du contrôle vise à mesurer les résultats obtenus qui sont comparés avec les prévisions pour déterminer les écarts afin d'en rechercher les causes. Au sein d’une entreprise, le contrôle et l’évaluation ne doivent pas avoir un caractère policier, mais doivent être des occasions de formation et de remise en cause de chaque acteur du système pour l’ amélioration des rendements individuels et collectifs. Pour atteindre son objectif, le contrôle doit être effectué sur la base de critères précis définis à l’ avance et connus de tous les acteurs concernés. Le contrôle et l’évaluation lorsqu'ils doivent être réalisés, doivent faire l’objet d’une préparation sérieuse encore de l’élaboration de supports appropriés. Au sein de l’entreprise, le contrôle est assuré par le comité de surveillance pour ce qui concerne les activités exécutées par le Conseil d'Administration et celles de la direction ou de la gérance. Au niveau des différents services, la direction doit mettre en place un mécanisme lui permettant d’assurer le contrô1e de la performance du personnel, ce qui permettra de mieux identifier le besoin de formation à prendre en compte dans le cadre de la politique de formation des ressources humaines de l’organisation. Qu’il s'agisse du contrô1e assuré par le comité de surveillance ou celui réalisé par la direction dans le cadre de l’appréciation des performances du personnel, toute activité de contrôle doit être sanctionnée par un rapport et doit, après feed-back aux personnes contrôlées, être adressée à la hiérarchie supérieure pour mesures à prendre. Un rapport de contrôle ou d’évaluation doit être accompagné de recommandations formulées dans le sens de l’amélioration des situations insatisfaisantes constatées. Plusieurs outils permettent de réaliser le contrô1e ou l'évaluation ; on peut en citer :

• le questionnaire d’évaluation ou de contrôle ;
• le guide d’entretien ;
• les fiches d’auto- évaluation ;
• la grille d’observation. L’activité de contrô1e- évaluation peut intégrer plusieurs techniques comme l’interview, l’observation directe ou participante, l’enquête par questionnaire.

Au même titre que les autres fonctions de l’entreprise, la fonction contrô1e - évaluation doit bénéficier de toute l’attention du manager et des responsables de l’entreprise. II. LE PROCESSUS MANAGERIAL Il s’agit ici de définir dans un premier temps la notion et de décrire ensuite le processus. 2.1. Définition Le processus managérial est la démarche logique suivie par le manager depuis la réalisation du diagnostic organisationnel jusqu'à l'évaluation des actions mises en oeuvre. Il est un processus continu dans la mesure où la résolution d'un problème de l'organisation engendre la création d'un ou d'autres qu’il convient en principe de prendre en compte. Autrement dit, durant toute sa vie l’entreprise a à faire face à des défis de son développement, ce qui offre des opportunités pour le management. 2.2. Description du processus managérial Le processus managérial comporte sept différentes étapes qui sont :

• le diagnostic organisationnel ;
• la planification des activités ;
• l’organisation ;
• la mobilisation des ressources ;
• la mise en oeuvre ;
• le suivi et la coordination ;
• l’évaluation. 2.2.1. Le diagnostic organisationnel Il consiste à s’interroger sur la situation actuelle de l’entreprise à tout point de vue. Le diagnostic organisationnel répond aux questions suivantes :
• Quel est actuellement le niveau d'organisation de l'entreprise?
• Quels sont les principaux problèmes que pose actuellement l’organisation?
• Quels sont les principaux défis à relever dans les courts, moyens et longs termes?
• Quelles sont les principales implications de ces nouveaux défis en terme :

rédaction coordonné par le Directeur de l’entreprise utilisera les matériaux ainsi rassemblés pour rédiger le document qui n’est rien d’autre que le plan stratégique de l’entreprise et qui est un précieux outil de gestion et de mobilisation de tous les acteurs et même des partenaires autour des grandes orientations de l’entreprise.  Planification opérationnelle Elle est menée dans la même logique que la planification stratégique dont elle tire sa légitimité. La planification opérationnelle est l’œuvre du Conseil d'Administration et de la Direction de l’entreprise. 2.2.2. La planification des activités L’étape précédente précisait les principaux enjeux de développement de l'entreprise. Ces enjeux servent de base à la définition des objectifs, l'identification des activités à mener, la détermination des stratégies et des moyens de mise en oeuvre, l’élaboration du planning de déroulement des activités et la précision des responsables de la mise en oeuvre. Ici, il convient de trouver les réponses aux questions suivantes :  Quels objectifs visés au regard des nouveaux défis?  Quelles activités permettront l’atteinte des objectifs visés?  Comment les mettre en oeuvre de façon efficace?  Avec quels moyens doit-on le faire?  Quand doit-on mener telle activité et par qui? Le rôle du directeur est prépondérant à ce niveau. 2.2.3. L’ organisation Les nouveaux défis imposent une organisation particulière qu'il convient de définir. II est question de savoir si l'organigramme de l'entreprise continue de cadrer avec les exigences de son développement. Au cas où le besoin de révisions s' impose, on procédera à l'intégration des modifications jugées indispensables. En outre, si la révision des cahiers de charge du personnel ou des attributions des organes est

nécessaire, il faut le faire et en informer et au besoin former le personnel à la nouvelle vision. 2.2.4. La mobilisation des ressources La mobilisation des ressources concerne les types de ressources nécessaires à l’entreprise (humaines, matériel1es et financières) dans le cadre de la mise en oeuvre du plan élaboré. Les ressources peuvent être mobilisées à l’intérieur de l’entreprise. Elles peuvent également être mobilisées à l’extérieur dans ce cas les opportunités de l’environnement doivent être saisies par le gestionnaire. Le manager doit avoir ici l’information et être dynamique pour saisir au plus vite les opportunités surtout en matière de financement. 2.2.5. La mise en oeuvre Cette étape requiert la disponibilité du manager qui doit avoir le souci permanent et le réflexe nécessaire pour mettre en application ce qui est prévu et dans le délai requis. La mise en oeuvre suppose une division des tâches et une délégation de pouvoir. Elle exige la motivation des ressources humaines et une meilleure allocation des ressources. Bien que le respect de la planification établie soit une condition d’une bonne exécution, il est important de souligner que le manager peut adopter une certaine souplesse dans la mise en oeuvre de son plan. Il doit cultiver à son propre niveau et à celui de ses collaborateurs la créativité et l’ingéniosité devant aider au rayonnement de l’entreprise. Le manager doit avoir le souci de la concertation dans le processus de prise de décision. Il doit mettre en place un mécanisme approprié de circulation de l’information. Il doit avoir le réflexe du compte rendu pour permettre aux administrateurs de mieux suivre l’évolution dans la mise en oeuvre de la planification faite. 2.2.6. Le suivi et la coordination Le manager efficace est celui qui délègue mais aussi celui qui contrôle. Le suivi de la mise en oeuvre du plan et la coordination des activités sont des activités indispensables à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Le suivi des activités doit se faire à une périodicité régulière. Le suivi consiste à apprécier les activités prévues conformément à la prévision. Il permet d’ apprécier les aptitudes des agents à leurs tâches. La coordination est l’agencement des actions des différentes entités pour constituer celle de

l’esprit qu’aucune étape du processus n’est inutile. III. LES EXIGENCES MANAGERIALES Les particularités de l’entreprise rendent parfois difficile l’application des principes du management de l’entreprise. Cette réalité est analysée ici à travers trois aspects fondamentaux que sont le contrôle démocratique, l’éducation, la formation et l’information des membres et la répartition des responsabilités en matière de gestion. 3.1.Contrôle démocratique Cette caractéristique de l’entreprise exige que les membres exercent leur pouvoir par le contrôle de l’entreprise à travers les organes mis en place. Cette exigence implique que l’entreprise améliore la compétence des membres pour mieux assurer cette fonction. En outre, l’exercice du pouvoir démocratique exige la disponibilité et la volonté des membres pour assurer le contrôle. Cette disponibilité et la volonté ne peuvent être garanties qu’à travers un système cohérent de motivations des membres. La motivation peut être sous plusieurs formes: matérielle ou non. Dans tous les cas, l’entreprise a la contrainte majeure d’améliorer le degré de participation de ses membres à l’animation de sa vie démocratique. 3.2. Education, formation et information L’éducation, la formation et l’informatIon des membres constituent un facteur important de motivation de ceux-ci. Or, dans la quasi-totalité des entreprises, l’éducation et la formation des membres sont presque toujours reléguées au second plan. L’éducation et la formation constituent un investissement et les dirigeants des entreprises se doivent d’y accorder une attention particulière tant au niveau de la planification des activités qu’au niveau de la budgétisation. Elle éclaire les acteurs sur leurs droits et devoirs et ce faisant, peut accroître leur participation à la vie de l’entreprise.