Download tiyle4444444444444444444444444 and more Essays (university) Engineering Economy in PDF only on Docsity!
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого» (ФГАОУ ВО СПбПУ) Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли Высшая школа государственного управления КУРСОВАЯ РАБОТА Анализ и совершенствование системы внутреннего контроля в ПАО «НК Роснефть» по дисциплине «Внутренний контроль и внутренний аудит» (семестр 8) Студент группы 3753801/20401 ______________ А.Р. Галиуллин Оценка выполненной студентом работы: Преподаватель: Старший преподаватель ВШГУ ______________ Н.А. Масюк
г. Санкт-Петербург – 2026 САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПЕТРА ВЕЛИКОГО Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли Высшая школа государственного управления ЗАДАНИЕ на выполнение курсовой работы по дисциплине «Внутренний контроль и внутренний аудит» студенту Галиуллину Арслану Ринатовичу: 3753801/20401 семестр: 8
- Тема работы: Анализ и совершенствование системы внутреннего контроля в ПАО «НК Роснефть»
- Срок сдачи студентом законченного проекта: «25» мая 2026
- Исходные данные к проекту: 1) Теоретические материалы лекций. 2) Учебная литература. 3) Годовой отчет ПАО «НК Роснефть».
- Содержание пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов): введение, 1. Теоретические и организационные основы функционирования системы внутреннего контроля в ПАО "НК Роснефть", 2. Оценка компонентов системы внутреннего контроля ПАО "НК Роснефть" в соответствии с моделью COSO, заключение, список использованных источников, приложения Примерный объём пояснительной записки 30 страниц печатного текста.
- Перечень графического материала: таблицы и рисунки, отображающие основные результаты работы.
- Консультант: отсутствует.
- Дата выдачи задания: «28» февраля 2026 г. Преподаватель ________________ Н.А. Масюк Студент ________________ А.Р. Галиуллин
ВВЕДЕНИЕ
В современных экономических условиях, характеризующихся высокой волатильностью рынков, усилением санкционного давления и ужесточением требований регуляторов, эффективная система внутреннего контроля (СВК) становится критически важным инструментом управления любой крупной компанией. Для публичных акционерных обществ, особенно имеющих стратегическое значение для государства, надлежащий уровень внутреннего контроля обеспечивает не только достоверность финансовой отчётности и сохранность активов, но и устойчивость бизнеса в целом, доверие акционеров и инвесторов, а также соблюдение многочисленных требований законодательства. ПАО «НК «Роснефть» является крупнейшей вертикально интегрированной нефтегазовой компанией России, оказывающей существенное влияние на экономику страны. Масштаб деятельности Компании (сотни дочерних обществ, более 1,6 млн акционеров, деятельность на всей территории России и за рубежом), высокая концентрация отраслевых рисков и публичный статус предъявляют повышенные требования к организации и функционированию системы внутреннего контроля. В этой связи анализ существующей СВК и разработка направлений её совершенствования представляются весьма своевременными и практически значимыми. Объект исследования — публичное акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» (ПАО «НК «Роснефть»). Предмет исследования — система внутреннего контроля ПАО «НК «Роснефть», её компоненты, механизмы функционирования и оценки эффективности. Цель курсовой работы — провести анализ системы внутреннего контроля ПАО «НК «Роснефть» и разработать рекомендации по её совершенствованию. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Изучить нормативно-правовую базу и внутренние документы, регламентирующие СВК в ПАО «НК «Роснефть»;
- Дать общую характеристику Компании и обосновать необходимость построения эффективной СВК;
- Провести анализ каждого из пяти компонентов СВК в соответствии с моделью COSO (внутренняя среда, оценка рисков, контрольные мероприятия, информация и коммуникация, мониторинг);
- Выполнить балльную оценку зрелости СВК по каждому компоненту и рассчитать интегральный показатель;
- Сформулировать основные направления совершенствования системы внутреннего контроля Компании. Теоретической и методологической основой исследования послужили Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ, Кодекс корпоративного управления Банка России, а также внутренние документы ПАО «НК «Роснефть»: Устав, Политика «О внутреннем аудите» (№ П4-01 П- 02), Политика «Система управления рисками и внутреннего контроля» (№ П4- 01 П-01), Положение о комитетах Совета директоров (№ П3-01 Р-0105), Годовой отчёт за 2025 год и консолидированная финансовая отчётность. В работе использованы методы анализа документов, сравнительного анализа, балльной оценки и графической интерпретации результатов. Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные направления совершенствования СВК могут быть учтены при планировании мероприятий по развитию системы внутреннего контроля и внутреннего аудита ПАО «НК «Роснефть», а также использованы в качестве методического материала для специалистов в области корпоративного управления и контроля. Структура работы включает введение, две главы (теоретико-аналитическую и практико-ориентированную), заключение, список литературы и приложение с анкетой оценки СВК.
Деятельность ПАО «НК «Роснефть» организована по бизнес-сегментам, что обусловлено вертикально-интегрированной моделью (полный цикл от скважины до бензобака). Операционная структура Компании включает следующие ключевые направления: Рисунок 1- Операционная структура ПАО «НК Роснефть» Рассмотрим подробнее каждое направление.
- Разведка и добыча — геологоразведочные работы, бурение, эксплуатация месторождений нефти и газа. Этот сегмент обеспечивает ресурсную базу (запасы 11,5 млрд т н. э.) и основную долю выручки.
- Переработка и сбыт — нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ), нефтехимические производства, оптовая и розничная реализация нефтепродуктов через сеть АЗС (около 3 тыс. станций в 62 регионах).
- Сервис — обеспечивающие подразделения (ремонт, транспорт, материально-техническое снабжение, научно-исследовательские институты). Кроме того, значительная часть деятельности ведётся через дочерние общества (Общества Группы), в которых ПАО «НК «Роснефть» владеет 20 % и более акций/долей. Управление такими обществами осуществляется через корпоративные процедуры, включая формирование позиции Компании по ключевым вопросам (крупные сделки, инвестиционные проекты, назначение руководителей).
Компания занимает лидирующие позиции в отрасли. По итогам 2025 года добыча углеводородов Компании составила 246,6 млн тонн нефтяного эквивалента (5,02 млн барр. н. э./сутки), что позволяет ей оставаться одним из ключевых игроков на глобальном энергетическом рынке. Разведанные запасы углеводородов по классификации PRMS составляют 11,5 млрд тонн н. э., что обеспечивает Компанию ресурсной базой почти на 50 лет (коэффициент восполнения добычи — 122 %). Рисунок 2- Основные производственные активы ПАО «НК Роснефть» Розничная сеть Компании является крупнейшей в стране по географическому покрытию, насчитывая около 3 тыс. автозаправочных станций в 62 регионах России и за рубежом. Основные финансовые показатели деятельности ПАО «НК «Роснефть» за 2025 год представлены в таблице 1. Таблица 1 — Ключевые финансовые показатели ПАО «НК «Роснефть» за 2025 год Показатель 2025 год Изменение к 2024 году Выручка от 8 236 млрд руб. ▼ 18,8 %
(более 1,6 млн человек) и государства, которому принадлежит контрольный пакет акций. 1.2. Ценность и необходимость внедрения эффективной системы внутреннего контроля для ПАО "НК Роснефть" Система внутреннего контроля (СВК) является не просто формальным требованием законодательства, а жизненно необходимым инструментом управления для любой крупной компании. Для ПАО «НК «Роснефть» необходимость построения эффективной СВК обусловлена масштабом и сложностью бизнеса (деятельность на всей территории России и за рубежом, сотни дочерних обществ), высокой концентрацией отраслевых рисков (промышленные аварии, экологические катастрофы, волатильность цен), публичным статусом (более 1,6 млн акционеров), стратегическим значением для государства (включение в перечень стратегических предприятий РФ), а также жёсткими требованиями законодательства и регуляторов (Федеральный закон № 208-ФЗ, Кодекс корпоративного управления Банка России). Ценность (выгоды) от внедрения и поддержания эффективной СВК в ПАО «НК «Роснефть» выражается в следующих аспектах. Во-первых, обеспечивается достоверность финансовой отчётности по РСБУ и МСФО, что критически важно для акционеров, инвесторов и кредиторов. Во-вторых, сохраняются активы Компании — контрольные процедуры предотвращают хищения, нецелевое использование и порчу имущества. В-третьих, соблюдается законодательство (комплаенс): СВК снижает риски штрафов, приостановки лицензий и уголовной ответственности за нарушения в области антикоррупционного законодательства, промышленной безопасности и охраны труда. В-четвёртых, повышается эффективность операционной деятельности за счёт выявления неэффективных процессов, дублирования функций и необоснованных затрат. В-пятых, снижаются риски корпоративного мошенничества — например, в 2025 году на «Горячую линию безопасности» поступило 11 038 обращений, подтверждено 154 нарушения, а предотвращённый ущерб составил 90,2 млн рублей. В-шестых, укрепляется доверие акционеров и инвесторов, что выражается в стабильной капитализации компании и низкой стоимости заёмного финансирования (соотношение «Чистый долг / EBITDA» на уровне 1,5x). На основе анализа документов Компании (Политика «О внутреннем аудите», Политика «Система управления рисками и внутреннего контроля»,
Годовой отчет 2025) можно выделить следующие ключевые компоненты ценности СВК для ПАО «НК «Роснефть»: Таблица 2- Компоненты ценности СВК для ПАО «НК Роснефть» Компонент ценности Содержание Документальное подтверждение Обеспечение достоверности финансовой отчётности СВК гарантирует, что данные по РСБУ и МСФО не содержат существенных искажений, что критически важно для акционеров, инвесторов и кредиторов. Заключение внутреннего аудита о надёжности и эффективности СУРиВК (Политика о внутреннем аудите, п. 3.5) Сохранность активов Контрольные процедуры предотвращают хищения, нецелевое использование и порчу имущества, включая сырьё, оборудование, денежные средства. Внутренний аудит выявляет внутренние резервы для повышения эффективности (Политика о внутреннем аудите, п. 3.4) Соблюдение законодательства (комплаенс) СВК снижает риски штрафов, приостановки лицензий и уголовной ответственности за нарушения в области антикоррупционного законодательства, промышленной безопасности, охраны труда. Задача внутреннего аудита — проверка соблюдения законодательства и Кодекса этики (Политика о внутреннем аудите, п. 3.4) Повышение эффективности операционной деятельности Выявление неэффективных процессов, дублирования функций, необоснованных затрат позволяет оптимизировать бизнес-процессы. Внутренний аудит «помогает Компании достичь поставленных целей» (Политика о внутреннем аудите, п. 3.1) Снижение рисков корпоративного мошенничества Антикоррупционная политика, «Горячая линия безопасности», регулярные проверки снижают ущерб от недобросовестных действий работников и контрагентов. В 2025 году поступило 11 038 обращений, подтверждено 154 нарушения, предотвращён ущерб 90, млн руб. (Годовой отчет
таких обществах может существенно различаться. Предлагается внедрить обязательный ежегодный комплаенс-аудит ключевых дочерних обществ с последующей сертификацией их систем внутреннего контроля по единым корпоративным стандартам. Это снизит риски возникновения нарушений на уровне «периферии» холдинга, которые могут иметь репутационные и финансовые последствия для головной компании. В-третьих, совершенствование «Горячей линии безопасности». В 2025 году поступило 11 038 обращений, но подтверждено лишь 154 нарушения (около 1,4 %). Низкий процент подтверждения может свидетельствовать как о высокой культуре комплаенса и малом количестве реальных нарушений, так и о недостаточной эффективности фильтрации и проверки сообщений. Целесообразно: внедрить анонимные каналы обратной связи для заявителей (чтобы они могли узнать о результатах рассмотрения без раскрытия личности); использовать методы текстовой аналитики для автоматической классификации и приоритизации обращений; сократить сроки проведения служебных проверок. Кроме того, полезно проводить регулярные опросы сотрудников об осведомлённости о существовании «Горячей линии» и доверии к ней. В-четвёртых, унификация контрольных процедур на всех уровнях управления. В настоящее время функции контроля распределены между множеством субъектов СУРиВК (Совет директоров, Комитет по аудиту, Ревизионная комиссия, Служба внутреннего аудита, Департамент рисков и методологии внутреннего контроля и др.). Для повышения координации предлагается разработать и внедрить единую «Карту гарантий» (в документе она упоминается как существующая, п. 5.4 Политики о внутреннем аудите) в формате интерактивной базы данных, где будут отражены все риски, контрольные процедуры и ответственные подразделения с указанием периодичности контроля. Это позволит исключить дублирование проверок и закрыть «белые пятна», где контроль отсутствует. В-пятых, повышение требований к независимости членов комитетов Совета директоров. В соответствии с Отчётом о соблюдении Кодекса корпоративного управления (Годовой отчет 2025, стр. 117–118), Комитет по аудиту и Комитет по кадрам и вознаграждениям не полностью состоят из независимых директоров (хотя большинство в них — независимые). Компания объясняет это ограниченностью кадрового резерва независимых директоров и необходимостью сохранения преемственности. Тем не менее, в среднесрочной
перспективе целесообразно стремиться к полному соответствию рекомендациям Кодекса, постепенно замещая неисполнительных директоров на независимых в составе указанных комитетов. Это повысит объективность контроля за деятельностью исполнительных органов. Таким образом, основными направлениями совершенствования СВК в ПАО «НК «Роснефть» являются: автоматизация контрольных процедур, усиление комплаенс-контроля в дочерних обществах, оптимизация работы «Горячей линии безопасности», унификация контрольных функций через «Карту гарантий» и повышение независимости комитетов Совета директоров. Реализация этих мер позволит Компании не только снизить риски, но и получить дополнительный экономический эффект за счёт предотвращения потерь и повышения операционной эффективности.
Рисунок 3- Структура органов управления и контроля ПАО «НК Роснефть» Ключевую роль в обеспечении контрольной среды играет Совет директоров. Для углублённой проработки вопросов в области контроля созданы три постоянно действующих комитета, функции которых представлены в таблице 2. Таблица 2 — Комитеты Совета директоров ПАО «НК «Роснефть» и их контрольные функции Комитет Состав Ключевые контрольные функции Комитет по аудиту Большинство — независимые директора, председатель — независимый директор Контроль достоверности финансовой отчётности, оценка эффективности внешнего и внутреннего аудита, надзор за системой управления рисками и внутреннего контроля (СУРиВК) Комитет по кадрам и вознаграждениям Большинство — независимые директора Оценка эффективности исполнительных органов, утверждение КПЭ топ-
менеджеров Комитет по стратегии и устойчивому развитию Члены Совета директоров Предварительное рассмотрение стратегии, инвестиционных проектов, вопросов ESG Важной особенностью является то, что Комитет по аудиту не полностью состоит из независимых директоров (хотя большинство — независимые), что частично не соответствует рекомендации Кодекса корпоративного управления Банка России. Компания в Годовом отчёте объясняет это ограниченностью пула независимых директоров и необходимостью сохранения преемственности, однако данное обстоятельство можно рассматривать как зону потенциального улучшения контрольной среды. Функции внутреннего аудита в Компании осуществляет Служба внутреннего аудита во главе с вице-президентом — руководителем внутреннего аудита. Ключевым принципом построения внутреннего аудита является разграничение административной и функциональной подотчётности. Функционально внутренний аудит подчиняется Совету директоров (Комитету по аудиту), что подразумевает утверждение политики о внутреннем аудите, назначение руководителя внутреннего аудита, рассмотрение планов и отчётов. Административно внутренний аудит подчиняется Главному исполнительному директору, что включает выделение средств в рамках бюджета, утверждение планов деятельности и оказание поддержки во взаимодействии с подразделениями. Такая модель обеспечивает организационную независимость внутреннего аудита: руководитель внутреннего аудита имеет прямой доступ к председателю Комитета по аудиту и Главному исполнительному директору, а не реже одного раза в год подтверждает независимость и объективность аудиторов в составе отчёта о результатах деятельности. Важным элементом внутренней среды являются этические нормы и правила поведения. В Компании действуют Кодекс деловой и корпоративной этики, Политика в области противодействия корпоративному мошенничеству и вовлечению в коррупционную деятельность, а также Программа по предупреждению и противодействию корпоративному мошенничеству и коррупции на 2025–2029 годы. Особого внимания заслуживает
2.2. Оценка рисков Компонент «Оценка рисков» предполагает выявление и анализ рисков, которые могут препятствовать достижению организацией поставленных целей, а также определение способов реагирования на эти риски. Для ПАО «НК «Роснефть» в силу масштаба деятельности, отраслевой специфики и публичного статуса управление рисками является одной из приоритетных функций корпоративного управления. В Компании внедрена и непрерывно совершенствуется Общекорпоративная система управления рисками (ОСУР), которая является составной частью Системы управления рисками и внутреннего контроля (СУРиВК). ОСУР представляет собой совокупность взаимосвязанных компонентов, интегрированных в различные бизнес- процессы Компании (включая процессы стратегического и бизнес- планирования) и осуществляемых на всех уровнях управления. Менеджмент Компании на постоянной основе проводит выявление, оценку и разработку мероприятий по управлению рисками, включая риски, способные оказать влияние на достижение долгосрочных целей (стратегические риски), а также риски текущей финансово-хозяйственной деятельности.
Рисунок 4- Основные компоненты ОСУР ПАО «НК Роснефть» Ключевым понятием в системе управления рисками Компании является «риск-аппетит » — приемлемый уровень риска, который Компания готова принять для достижения своих стратегических целей. На 2025 год параметры риск-аппетита были определены по трём основным направлениям: финансово-экономические показатели (соблюдение финансовых ковенантов, плановое погашение обязательств); промышленная безопасность, охрана труда и окружающей среды (стремление к нулевому смертельному травматизму и нулевой аварийности); корпоративное управление (полное неприятие корпоративного мошенничества и коррупции). Процесс управления рисками в Компании регламентирован рядом внутренних документов. Политика Компании «Система управления рисками и внутреннего контроля» (№ П4-01 П-01) устанавливает цели, задачи, принципы функционирования СУРиВК и распределение обязанностей между её субъектами. Стандарт Компании «Общекорпоративная система управления рисками» (№ П4-05 С-0012) детализирует процедуры выявления, оценки и мониторинга рисков. Кроме того, существуют специализированные методические указания, например, по оценке подверженности риску недостижения планового уровня добычи нефти и газа. Идентификация рисков в ПАО «НК «Роснефть» осуществляется по следующим основным категориям (Рисунок 5, Таблица 3).
