20 errores personales, Apuntes de Administración de Empresas

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ERRORES

ESTRATÉGICOS

QUE DETIENEN

EL CRECIMIENTO

(y cómo evitarlos)

Sebastian Falla

ERRORES

ESTRATÉGICOS

QUE

DETIENEN

EL

CRECIMIENTO

(y como evitarlos)

Sebastian Falla

Contenido

Introducción

A Errores de Percepción

1. Síndrome de Narciso
2. Sesgo de confirmación
3. Sesgo de status quo
4. Percepción fatalista
5. FOMO y falta de propósito

B Errores de Visión

6. Falta de ambición
7. Descuento hiperbólico

y la falacia de la planificación

8. Dejar de ver hacia el futuro
9. Dejar de ver hacia dentro
10. No “masticar” bien la visión

C Errores de Ejecución

11. Cliente Incorrecto
12. Malos productos/servicios/experiencia
13. Desbalance del portafolio
14. Precio incorrecto
15. Mala adquisición de clientes
16. Bajo retorno por cliente
17. Sesgo de certeza y la falacia del costo hundido
18. Obsesión por la competencia
19. Olvidar/ignorar la cultura
20. Sin cacao, no hay chocolate

CONCLUSIONES

... Una última cosa

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INTRODUCCIÓN

SEBASTIÁN FALLA

Principalmente, lo que me estoy preguntando es si la empresa que tengo al frente está cometiendo errores de percepción, visión o ejecución. En todos estos años no he encontrado la primera que no me responda esta pregunta en las primeras 3 ó 5 interacciones. Nunca es una respuesta directa, pero siempre se hace evidente en la manera en la que la organización opera y la forma en la que la gente describe sus principales preocupaciones.

En este libro encontrará el resumen de esas grandes preguntas que me ayudan a descifrar lo que detiene el crecimiento de una empresa. Aquí encontrará los principales errores de cada gran categoría y en ellos podrá leer sobre algunas experiencias que los han ejemplificado en el camino. Este será un libro construido a través de la experiencia práctica y no sólo un análisis académico.

La primer parte (percepción) estará enfocada en los errores que tienen que ver con la manera en la que cada empresa entiende el mundo y las oportunidades que la rodean. La segunda (visión) estará enfocada en la filosofía y ambición del negocio, materializadas en estrategias y planes de crecimiento hacia el futuro. La tercer parte (ejecución) tendrá un énfasis en las decisiones prácticas del negocio frente a su entorno y las diferentes tácticas que muchas empresas olvidan perfeccionar y permiten que la inercia de la operación determine su rumbo.

Si usted viene con preguntas específicas, probablemente estas estarán enfocadas en errores más prácticos, como los que cubre la parte III de ejecución. Sin embargo, le recomiendo leer el libro de principio a fin, ya que existen errores más “blandos” o filosóficos que siempre son la raíz de los otros.

ERRORES ESTRATÉGICOS QUE DETIENEN EL CRECIMIENTO

La utilidad de lo que le presento en este libro ha sido invaluable al ayudar empresas en su estrategia de crecimiento y quiero que sea muy útil también para usted y su empresa. Sin embargo, esto dependerá de la humildad que tenga para aceptar cuando estos errores le apliquen a su empresa, así como la visión y habilidad que tenga para poner en marcha su solución. De cualquier manera, deseo que su lectura le sea entretenida e instructiva, como han sido todas las experiencias que me han guiado en estas lecciones del mundo de los negocios.

¡Comencemos!

Los errores de percepción pueden ser los más peligrosos para un negocio. Hablan de la manera en la que vemos a la empresa y su entorno. Es evidente que tener una percepción afinada nos permite encontrar oportunidades para el futuro y reconocer movidas de los competidores o cambios en el entorno a tiempo. Sin embargo, el opuesto no sólo limita esta capacidad sino que puede también crear “realidades alternas” sobre las cuales tomamos decisiones que inevitablemente serán equivocadas.

Ajustar la percepción implica dominar el ego a nivel individual y crear una mentalidad de aprendiz en el colectivo.

Así lo enseña la filosofía zen en una de sus muchas historias:

El maestro invita a una conversación a su discípulo y le ofrece un poco de té. Comienza a servir el té en su taza y no se detiene hasta que el líquido comienza a desbordarse sobre la mesa.

El discípulo le dice - “ya maestro, no le cabe nada más a la taza”

El maestro le contesta – “Exactamente ese es el problema. Cuando enfrentamos una situación con la taza llena, será imposible recibir nada nuevo.”

Bueno, en ocasiones enfrentamos temas de negocio con la taza llena. Confundimos experiencia con certidumbre absoluta y como resultado damos por hecho que tenemos la verdad absoluta y terminamos operando con los mismos paradigmas del pasado.

ERRORES ESTRATÉGICOS QUE DETIENEN EL CRECIMIENTO

Para evitar los errores de percepción, debemos por lo tanto iniciar “vaciando la taza”. Debemos dejar lo que creemos saber del contexto y de la empresa a un lado por un momento y cuestionar las cosas desde una óptica fresca.

SEBASTIÁN FALLA

SEBASTIÁN FALLA

El resultado de este ejercicio me hizo pensar en sus participaciones pasadas, en las discusiones que teníamos sobre la estrategia de la empresa y los puntos en los que podía mejorar.

“Pero lo hemos hecho muy bien en el camino”

“Es que todos están siendo muy fuertes con su evaluación”

“Estamos muy por encima de la competencia”

“No deberíamos hacer nada diferente, tenemos una fórmula ganadora”

Al igual que su propia auto-evaluación, sus compañeros tenían una percepción muy diferente respecto a la estrategia de la empresa.

De mi lado quedó claro que mucha de su influencia sobre la empresa había retrasado cambios importantes en su es- trategia. El crecimiento se había afectado por una percep- ción ficticia respecto a la posición y éxito del negocio. La incapacidad de re-formular el camino estratégico se había disfrazado de un falso positivismo que limitaba la visión de futuro.

Recuerdo a mi madre enseñándome a siempre ver el vaso medio lleno en la vida. Ahora, debo decir que en mi trabajo, buscar estrategias de crecimiento y desarrollo para las empresas requiere de la visión totalmente opuesta. Es necesario ver el vaso medio vacío, entender los aspectos por mejorar y trabajar para hacerlo, porque es ahí en donde está el futuro crecimiento de la empresa. Esto no tiene nada que ver con ser alguien positivo o negativo. Celebremos

lo que hemos logrado hasta el momento, pero no dejemos que los éxitos del pasado nublen nuestra visión sobre la transformación que el futuro requiere.

ERRORES ESTRATÉGICOS QUE DETIENEN EL CRECIMIENTO

encontrar niños y mujeres embarazadas en todas partes. Esto es sesgo de confirmación. El cerebro busca información que valide la imagen que ya tenemos en la mente.

El problema con esto es que el sesgo de confirmación puede ser uno de los errores más grandes cuando hablamos de crecimiento. Si ya tiene una idea muy fuerte sobre su cliente en la mente, la “evidencia” parecerá caerle del cielo para confirmarlo. Si tiene una idea de alguna estrategia para crecer, hasta los titulares del periódico parecerán validarla.

El crecimiento se logra cuando entendemos un camino estratégico objetivo. Este empieza con el cliente, pero afecta el análisis de cualquier elemento de la estrategia. Lo primero es buscar esa objetividad en los datos, las experiencias, los experimentos y las discusiones que podamos desarrollar. Es importante preguntarnos “¿en qué podría estar equivocado?”, “¿qué me falta por confirmar?”… cuando decimos “estoy totalmente seguro”, es el mejor momento para detenernos y hacer todas estas preguntas de nuevo, incluir a alguien más en la conversación y hacerle a esta persona preguntas neutrales, que le permitan analizar los datos de manera objetiva y ver si llega a la misma conclusión que nosotros.

ERRORES ESTRATÉGICOS QUE DETIENEN EL CRECIMIENTO

3. Sesgo de status quo

En una conversación con la Junta Directiva de uno de nuestros clientes viví el año pasado un momento “anti status quo”. Después de ver los resultados del año, uno de los miembros dictaminó: “Es de admirar que la empresa haya podido crecer a doble dígito este año” (había logrado un crecimiento en ventas del 12% respecto al año anterior).

Eran evidentes las ganas de celebrar el resultado, pero no logré aguantarme las ganas de preguntar:

“¿y cómo sabemos que no habría sido posible crecer al 15% ó al 20%?”

Parecería que hubiese querido “amargar la fiesta”, pero la intención era la de cuestionar un poco el status quo. En muchas ocasiones las empresas tienen una preferencia por mantener todo como está, porque “está bien”, pero cuando preguntamos “¿qué tanto mejor podría estar?”, retamos lo que hacemos, cómo lo hacemos y cómo lo medimos, para así imaginarnos una realidad distinta.

Veamos el asunto de otra manera: Si mi empresa fabrica rollos fotográficos y lo ha hecho por muchos años, lo más probable es que todos sus procesos y sistemas internos estén diseñados para ser muy eficientes en esta labor. De hecho, el sistema estará buscando continuamente nuevas formas de funcionar de manera más económica que la competencia.

Kodak cumplió con este gran logro, pero esto generó un sesgo de status quo enorme. Cuando llegó el invento de la cámara digital, este provino de uno de sus propios

SEBASTIÁN FALLA

4. Percepción fatalista

Jugar a ganar y jugar a no perder son dos cosas muy diferentes. El liderazgo de toda empresa tiene un acuerdo silencioso sobre cuál de las dos visiones sigue y esto afecta las decisiones que se toman en el camino.

Uno de nuestros clientes en la industria de materias primas tenía dos socios; uno quería explorar otros mercados geográficos, generar encadenamiento vertical, invertir en nuevas capacidades internas y traer el mejor talento posible a la empresa. El otro cuestionaba cada pequeño movimiento operativo, quería contratar el talento más económico posible y mantener una estrategia de protección al mercado actual. Estas diferencias son casi imposibles de conciliar y muestran su peor cara en momentos difíciles. Durante una crisis como la causada por la COVID-19, uno de los socios exigía restricción absoluta del gasto, detener inversiones y mantener un enfoque operativo hacia la eficiencia. El otro, aunque presionaba por un énfasis en eficiencia, consideraba que la crisis era el mejor momento para comprar a un competidor, fortalecer la estrategia, crear nuevas relaciones con posibles clientes y preparar a la empresa para su evolución y crecimiento regional, que ahora podría desarrollarse de una forma acelerada durante la recuperación económica.

Los que juegan a no perder normalmente tienen una percepción fatalista sobre cualquier suceso. No significa que los que juegan a ganar tienen un positivismo extremo como de personaje animado por Disney, pero sí buscan objetividad en la manera en que interpretan y perciben las cosas.

SEBASTIÁN FALLA

Percepción es una de las claves principales de la filosofía del estoicismo - que considero la marca de mi sistema operativo (y recomiendo siempre leer a Marco Aurelio o Seneca) - que ha recuperado, después de miles de años, mucha popularidad en el mundo de los negocios. Esta filosofía enseña a ver las cosas por lo que son, para tomar decisiones sin el velo oscuro del fatalismo, que reduce cualquier posibilidad de crecimiento.

El crecimiento no depende sólo de sucesos externos sino de lo que la empresa decide hacer con ellos. Es esta precisamente la razón por la que dos empresas competidoras pueden enfrentar situaciones de contexto similares y generar resultados diametralmente opuestos.

Una visión fatalista sobre el mundo o sobre el futuro trae en sí misma implícita la decisión de rendirnos, tirar la toalla y dejar que la corriente nos lleve a donde decida llevarnos.

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