Acciones cooperativas o no amenazadoras
Podemos comenzar a buscar medios de mejorar la posición en las acciones que no pongan
en peligro las metas de otras empresas. las acciones que mejoran la posición de la compañía
y también la de sus rivales aun cuando ellos no las igualen;
• las acciones que mejoran la posición de la compañía y también la de sus rivales aun
cuando ellos no las igualen;
• las acciones que mejoran la posición de la compañía y también la de sus rivales sólo
si muchos de ellos las igualan;
• las acciones que mejoran la posición de la compañía porque sus rivales no las
igualarán
El primer caso entraña menos riesgo, si podemos identificar este tipo de acciones. Una
posibilidad consiste en que la compañía realice prácticas que no sólo disminuyen su
desempeño, sino que además afectan al de otras; por ejemplo, una inadecuada campaña
publicitaria o una estructura deficiente de precios que no sean acordes a la industria.
Este tipo de posibilidades refleja una estrategia pasada débil.
El segundo caso es más común. En la generalidad de las industrias hay acciones que
mejorarían la situación de los participantes, si todos ellos las imitaran. Por ejemplo, si todos
redujeran su garantía de dos años a uno, sus costos disminuirían y la rentabilidad
aumentaría siempre que la demanda agregada no fuera sensible a las condiciones de las
garantías.
Cuando se selecciona una acción del segundo tipo, los pasos fundamentales son:
1) evaluar el impacto que tendrá en todos los participantes y
2) evaluar la presión que los impulsará a anteponer los beneficios que obtendrán al no
solidarizarse con sus colegas a los que obtendrían cooperando con ellos. Esta evaluación es
un problema de análisis de la competencia. Cuando se toman medidas cuyo éxito depende
de que las compartan los competidores, se corre el riesgo de que no lo hagan.
Para identificar la tercera categoría de acciones no amenazadoras -que no serán imitadas
por los rivales- es preciso conocer a fondo las oportunidades que ofrecen las metas y las
suposiciones de cada uno. Se determinan las acciones ante las cuales no responderán,
porque no lo juzgan necesario. Por ejemplo, un competidor tal vez conceda poca
importancia al mercado latinoamericano, centrándose más bien en Canadá como mercado
de exportación.
Acciones o tácticas no amenazadoras
Muchas acciones o tácticas que mejorarían significativamente la posición de la compañía
representan un peligro para los rivales, pues esto constituye la esencia del oligopolio. Por
tanto, una clave del éxito cuando se introduzcan consistirá en predecir la posible represalia
y en influir en ella. Si la represalia es rápida y eficaz, la acción no mejorará la situación de
la compañía y hasta puede empeorarla. En caso de que sea muy feroz, lo más probable es
que su situación empeore.Cuando se proyecta adoptar acciones o tácticas amenazadoras
para otros, habrá que analizar las siguientes preguntas fundamentales:
1. ¿Qué probabilidades hay de represalias?
2. ¿Cuánto tardará en producirse la represalia?
3. ¿Qué eficacia tendrá la represalia?
4. ¿Cuál será su intensidad, es decir, la voluntad del competidor de adoptar
una fuerte represalia así sea a su costa?
5. ¿Es posible influir en la represalia?
las minicomputadoras, porque si lo hace pondrá en peligro las ventas de las macro-
computadoras (mainframe).
Entre los principios de la interacción competitiva figura el de identificar acciones
estratégicas que se beneficien atrasando la represalia o el de alargar el atraso el mayor
Estrategia competitiva 124
Estrategia competitiva 124
