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7 ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
1. LAS RECOMPENSAS EN LA ORGANIZACIÓN
El funcionamiento y la eficiencia de cualquier organización implica el ejercicio, entre otras, de todas aquellas funciones que permitan captar y mantener el personal capacitado, integrado y motivado imprescindible para desarrollar la actividad empresarial creadora de valor. Entre estas actividades se encuentran el establecimiento de sistemas de recompensas justos y equitativos mediante la administración de salarios. Generalmente, se considera recompensa a todo aquello que el empleado recibe a cambio de su trabajo, esfuerzo y dedicación, cuyo valor aprecia (Byars, Rue, 1.996; Chiavenato, 1.990; Claver y otros, 1.995). Con la distribución de recompensas, las organizaciones, tratan de lograr el compromiso e integración de sus empleados y asegurarse su trabajo diligente, puesto que una persona pondrá el esfuerzo necesario para una actuación eficaz cuando la recompensa sea lo suficiente atractiva para ella (Ernest &Young, 1.998). Entre las funciones que desempeñan las recompensas en las organizaciones destacan las siguientes (Byars, 1.996; Daft, Steers, 1.992):
- Aumentar el nivel de desempeño de los empleados, puesto que, de acuerdo con la teoría de las expectativas, los trabajadores incrementan su esfuerzo y desempeño cuando perciben que las recompensas a obtener dependen de su propio desempeño.
- Mejorar la asistencia y presencia en el trabajo, manifiesta mediante indicadores como las tasas de absentismo y la puntualidad, así como permanencia en la empresa reduciendo el índice de la rotación de personal.
- Intensificar compromiso del empleado con la organización, dado que cuando considera que su sistema de recompensas es capaz de satisfacer sus necesidades y le permite lograr sus objetivos personales y profesionales, tiende a identificarse, en mayor medida, con los objetivos organizacionales y con la entidad.
- Mejorar la satisfacción con el puesto ocupado por el empleado, de modo el desempeño de sus funciones y tareas le proporciona todas las recompensas intrínsecas e intrínsecas, monetarias y no monetarias, capaces de satisfacer sus necesidades personales y profesionales, este empleado mejorará su actitud hacia
el puesto que ocupa.
- Aumentar la capacidad de atracción de personal de la empresa en el mercado de trabajo que facilite una eficiente selección del personal, gracias a la buena imagen y consecuente atractivo generado por su sistema de recompensas.
Existen numerosas recompensas ofrecidas y distribuidas por las organizaciones a sus empleados a cambio de su tiempo y esfuerzo. Los principales tipos de recompensas pueden agruparse atendiendo a los siguientes criterios (Daft, Steers, 1.992; Byars, Rue, 1.996):
- Según la naturaleza de las recompensas , se distingue entre recompensas extrínsecas e intrínsecas. a) Las recompensas extrínsecas se caracterizan, principalmente por : a) provenir de algo más que el mero ejercicio del trabajo, b) ser, en su mayor parte, controladas y distribuidas directamente por la organización y c) tener un carácter tangible como, por ejemplo, los salarios y primas, elogios, ascensos, etc. b) Las recompensas intrínsecas son aquellas: 1) directamente relacionadas con el desempeño del trabajo, 2) controladas y distribuidas por el propio individuo, normalmente como consecuencia de su participación en ciertas actividades o tareas, y 3) de carácter intangible. Los sentimientos de competencia por el trabajo bien hecho, autonomía, satisfacción en el puesto, desarrollo personal experimentados por los individuos constituyen ejemplos típicos de este tipo de recompensas.
- Atendiendo su carácter más o menos monetario , las recompensas se pueden dividir en recompensas monetarias, recompensas no monetarias y recompensas mixtas. a) Las recompensas monetarias incluyen las retribuciones recibidas por los trabajadores a modo de salarios y primas. Este tipo de recompensas constituye uno de los principales tipos de recompensas utilizados por las organizaciones. Las recompensas no monetarias son aquellas en las que el incentivo no es pecuniario. Estas recompensas pueden agruparse en: recompensas no monetarias asociadas al puesto : el mismo puesto de trabajo constituye una compensación no monetaria por la satisfacción, interés o vinculación al mismo, como es el caso de aquellos que conceden libertad de actuación a los trabajadores, contienen una gran responsabilidad, exigen un
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mayores que los otorgadas a quienes tienen un nivel bajo de desempeño, Los empleados perciban que obtienen remuneraciones adecuadas al esfuerzo realizado, Exista un elevado nivel de confianza entre los gerentes y subordinados, a la hora de distribuir las recompensas. Se perciban pocas consecuencias negativas por un desempeño adecuado.
Sin embargo, las necesidades sociales y psicológicas de los individuos no se satisfacen sólo con dinero, por muy elevado que sea un salario no compensa la carencia de otros factores, tales como, un jefe o compañeros abrasivos, infrautilización de sus capacidades y habilidades, falta de oportunidades, de reconocimiento, etc., (López Caballero, 1.992) por todo esto es necesario que exista un equilibrio entre las recompensas monetarias y no monetarias, capaces de satisfacer la amplia gama de necesidades de los trabajadores y las empresas proporcionan una combinación de ellas, por lo que se suele hablar de sistemas de recompensas en las organizaciones. Estos sistemas incluyen (Aguirre, 1.991) tanto los beneficios que la empresa pone a disposición de sus empleados como los mecanismos y procedimientos por los cuales estos beneficios son distribuidos.
A la hora de establecer su propio sistema de recompensas, las organizaciones, deberán decidir el tipo de recompensas que están dispuestas a ofrecer y el peso que va a tener cada una de ellas (Abad, 1.996; Byars, Rue, 1.996; Gómez Mejía y otros, 1.997). El primer paso consiste en identificar cuáles son las recompensas significativas para los empleados. Generalmente, los trabajadores buscan y valoran factores como seguridad en el empleo, trabajo interesante, buen salario, posibilidades de promoción, buenas condiciones del lugar de trabajo, etc. Sin embargo factores como la edad, sexo, estado civil, número de personas a cargo, años de servicio, etc. del individuo influyen en el valor otorgado a un determinado tipo de recompensas, así a las personas mayores les suele preocupar más la pensión y la estabilidad en el trabajo. Posteriormente, de acuerdo con la cultura empresarial y política de recompensas, así como factores externos constituidos por las condiciones del entorno, la etapa del ciclo de vida del producto y el mercado de trabajo, etc., normalmente no controlables por la organización, las empresas establecerán el tipo de recompensas a ofrecer y la importancia que va a conceder a cada una de ellas. En este sentido, generalmente, se acepta la idea de que aquellas empresas que operan en mercados inestables, donde la
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seguridad laboral sea baja, centradas en el precio y no en el servicio al cliente, que fomentan los logros y responsabilidades individuales de los empleados, dan más importancia a las recompensas monetarias; mientras que en el caso contrario suelen dar más peso a las recompensas no monetarias para reforzar el compromiso del empleado con la compañía.
2. EL SALARIO: CONCEPTO Y CONTENIDO
El salario es la denominación que en el sistema español se le da a la remuneración o retribución del trabajo por cuenta ajena y se define (Peña Baztan, 1.990) como la compensación obtenida por la realización de un esfuerzo o de una tarea por cuenta y bajo dependencia ajena. El salario o la retribución total percibida por un trabajador está formado por todas las recompensas cuantificables extrínsecas recibidas a cambio de su trabajo, pero además constituye un reconocimiento del mérito y da sentido a la realización del mismo (Gómez Mejía y otros, 1.997), sin embargo, no es el único tipo de recompensas, ya que además obtienen todo un conjunto de recompensas no monetarias y/o intrínsecas. En términos generales, con el salario o retribución, las empresas persiguen los siguientes objetivos (Carrasco Belinchon, J. ,1.975):
- Atraer y mantener a los empleados más competentes y eficaces.
- Compensarles la competencia que se les exige y el esfuerzo que se les impone.
- Permitirles satisfacer sus necesidades económicas, de índole individual, familiar y social.
Existen distintos tipos de salarios o retribuciones con los que se compensa a los individuos, por un lado, se encuentra a) el salario fijo o por unidad de tiempo trabajado, es decir, el salario por hora , jornal, semanal, quincenal, mensual, etc.; esta retribución tiene la ventaja de garantizar un salario a los trabajadores, cumpliendo una función social, ser fácil de comprender y aplicar, sin embargo, no estimula a los trabajadores más productivos, al no premiar su mayor rendimiento; por otro lado, existe b) el salario variable basado en la producción, este tipo de salario premia e incentiva la productividad, sin embargo, en ocasiones no garantiza el salario mínimo, como ocurre con el salario a destajo o por pieza (Puchol, 1.997). Con objeto de proporcionar
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Estos complementos se corresponden con los incentivos o primas, tanto individuales como colectivos, que premian la cantidad, calidad, economía y otros resultados del trabajo. d) otros complementos , como las horas extraordinarias, con las que se premia el exceso de horas de trabajo y los pluses o premios de asistencia y puntualidad, etc.
- Beneficios sociales : engloban los servicios y prestaciones de todo tipo que muchas empresas suelen conceder al margen de las retribuciones abonadas. Estos beneficios, también suelen denominarse retribuciones indirectas. Estos beneficios incluyen las retribuciones en especie , que suelen concederse a trabajadores con un estatus especial dentro de la empresa, normalmente los altos cargos directivos. Entre las más frecuentes se encuentran el coche de empresa, la posibilidad de aparcar en lugares especiales en la empresa y pago de la cuota de socio de un club, vivienda, seguros complementarios de vida y accidentes, descuentos en compras, planes de pensiones ventajosos, etc.
- Cargas sociales , constituidas por los pagos a realizar por los seguros obligatorios de enfermedad, accidente, invalidez, muerte, impuestos laborales a la Hacienda Pública, subsidio de desempleo, que, aunque no son percibidos por el trabajador, gravan su prestación aunque en su mayor parte corresponda liquidarlos a la empresa.
Figura 12.1. Pirámide del salario. Combinación de un programa de salarios Fuente: Chiavenato, 1990
La proporción en la que aparece cada uno de estos componentes se denomina pay mix , variando mucho de una empresa a otra, ya que depende de numerosos factores como (Chiavenato, 1.990):
- Mecanismo de ofrecimiento y de búsqueda de empleados.
- Controles gubernamentales sobre los salarios.
- Sindicatos.
- Capacidad financiera de la empresa en el pago.
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- Coste de la vida.
- Productividad y desempeño de la empresa.
- Percepciones psicológicas de los individuos que reciben la remuneración.
- Factores regionales.
Por otro lado, el análisis del salario se puede realizar desde distintas perspectivas (Carrasco Belinchon, J. ,1.975):
- Para la organización que lo satisface : a) económicamente es un coste, es decir, el precio que debe pagar por los servicios que se le prestan ; b) financieramente son los recursos que necesita disponer para hacer frente al gasto necesario para poder disponer de la capacidad laboral de las personas que le sirven ; c) presupuestariamente es una partida, cada día más elevada, que han de tener en cuenta sus previsiones del futuro.
- Para el empleado que lo recibe : a) económicamente es la contraprestación que recibe por el trabajo que realiza; b) profesionalmente, su cuantía es el signo externo de su posición dentro de la empresa; c) socialmente su cuantía delimita sus posibilidades individuales y familiares de acción y nivel de vida.
- Para la sociedad en que se satisface : a) económicamente un incremento salarial no correspondiente a una mejora en la productividad del trabajo suele generar una tendencia inflacionista, la consecuente disminución de la demanda de los servicios y una reducción de puestos de trabajo ; b) socialmente, unos salarios elevados proporcionan a los empleados un mayor poder adquisitivo, incrementando la prosperidad de la comunidad y la expansión de los servicios, siempre que se correspondan con una elevada productividad.
Desde el punto de vista empresarial, el salario o retribución, constituye uno de los gastos más importantes de la mayoría de las organizaciones (Aguirre y otros, 1.991; Gómez Mejía y otros, 1.997) y el grueso de los gastos de personal en comparación con el resto de costes de personal (selección, formación, desarrollo, etc.) que suelen considerarse inversiones en capital humano. Cuánto se paga y a quién se paga constituyen son cuestiones estratégicas para una empresa que afectan a sus costes, su balance general y determinan hasta qué punto los rendimientos obtenidos por la empresa son altos o bajos en relación al dinero empleado en pagar a su plantilla, por lo que la eficacia de la asignación de las retribuciones puede significar la diferencia entre
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deben existir grandes diferencias entre sus miembros.
- Individualización , debe conceder un papel destacado a la retribución basada en los resultados alcanzados, combinando retribución fija y variable.
- Coherencia , considerando a la empresa como un todo, dotándola de generalidad, además debe garantizar el equilibrio entre los objetivos a largo plazo y corto plazo, y entre las recompensas individuales y de grupo.
- Persistencia , debe permanecer a lo largo del tiempo para evitar la desconfianza hacia un sistema en continuo cambio, aunque esto no significa su rigidez puesto que debe ser capaz de adaptarse a nuevas situaciones. Simplicidad , debe ser comprensible para todos los miembros de la organización, evitando así malas interpretaciones y expectativas erróneas, y la consecuente pérdida de eficacia en el caso contrario. Equidad , existirá cuando puestos similares son retribuidos con compensaciones similares gracias a una correcta valoración de los puestos que nos permita determinar cual es su valor relativo y, en consecuencia, asignarle los niveles de salarios correspondientes. Competitividad externa , es decir, las cuantías que ofrece el sistema retributivo deben ser lo suficientemente atractivas para atraer y retener a los mejores profesionales, para lograrlo es necesario que obtenga información sobre lo que paga la competencia. Participación , fomentando la participación de los empleados en las decisiones sobre la cuantía, procedimiento de reparto, posición de la empresa en relación a la competencia, etc. para que sean más receptivos, comprendan y asuman mejor estas políticas. Comunicación , todos los miembros de la plantilla deben conocer la cuantía y la forma de pago, así como todos aquellos aspectos que pueden influir en su retribución.
El contenido general de la política salarial, debe comprender los siguientes aspectos (Byars,1.996; Chiavenato, 1.990; y Claver y otros 1.995):
- Objetivos específicos perseguidos con el sistema de retribución.
- Proceso de toma de decisiones sobre los salarios.
- Los salarios mínimos o de admisión y máximos para cada categoría profesional.
- Cuáles son las relaciones generales entre los niveles superiores e inferiores de
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retribución de la empresa, es decir, la relación entre la retribución de la alta dirección y el personal básico.
- Criterios de distribución de las recompensas financieras y peso de cada una de ellas (salario base, complementos personales, funcionales, etc.).
- Papel de la retribución basada en el rendimiento sobre la retribución o salario total.
- Sistemas e evaluación del rendimiento en que se basará la retribución variable.
- Proporción de recompensas no financieras.
- Política de comunicación retributiva, entendida como la decisión sobre si debe existir información libre y completa sobre la retribución de cada empleado.
- Posición deseada en el mercado de trabajo.
- Previsiones sobre los reajustes salariales para adaptarse a las alteraciones experimentadas por los demás salarios pagados en el mercado de trabajo.
- (^) Aumentos salariales necesarios para adaptarlos al coste de vida.
Los objetivos perseguidos por una política retributiva podemos indicar (Strauss, 1.987):
- Suficiencia, tanto desde el aspecto de permitir una vida digna al trabajador y los suyos, así como desde la perspectiva de permitir mantener e incrementar la plantilla con el personal adecuado y necesario.
- Disponer de una parte variable en los salarios que permita compensar a los trabajadores de la competencia y esfuerzo que se les exige y recompensar los buenos (altos) rendimientos alcanzados.
- Enfocar la actividad de administración de salarios de acuerdo con todos los principios antes señalados para asegurar un buen clima laboral.
Resumiendo, podemos afirmar que el objetivo de la política salarial es atraer, mantener y motivar a los empleados de la empresa pagando mejor que otras empresas y además obtener beneficios para retribuir el capital empleado (trabajadores, accionistas). Pero además la política retributiva (Claver y otros, 1.995) de una organización está condicionada por:
- Mercado de trabajo : la retribución está influenciada en gran medida por la oferta y demanda de trabajo, sin embargo existen imperfecciones, puesto que la
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jerarquización o el de clasificación de puestos, se dispondrá, por un lado, del resultado de la ordenación y, por otro, de los salarios cobrados en cada uno de ellos, que vienen a configurar la estructura salarial existente en esos momentos en la empresa. Para que la estructura salarial de una empresa sea equitativa, el salario cobrado en cada puesto tiene que estar de acuerdo con su valor relativo, es decir, debe ser inferior al puesto de mayor valor y superior al puesto de menor valor, por lo que una vez obtenida la estructura salarial existente, deberán realizarse los ajustes oportunos para lograrla. Posteriormente, para lograr la equidad externa, se procederá a comparar esta estructura salarial con la de las empresas competidoras y realizar los ajustes que la sitúen en la posición deseada de acuerdo con la política salarial de la organización, que puede ser disponer de una estructura salarial desde inferior hasta igual o superior a la de la competencia.
- Cuando se hayan utilizado métodos de valoración cuantitativos como el de valoración puntos, se dispondrá, del resultado de la valoración, expresado en puntos y de los salarios cobrados en cada uno de esos puestos que constituyen la estructura salarial existente en la empresa en esos momentos. Al igual que en el caso anterior, la equidad interna se logra cuando el salario cobrado en un puesto se corresponde con su valor, en relación al resto de puestos y salarios existentes. En este caso, para el establecimiento de una estructura salarial justa y equitativa, la práctica más corriente es dibujar un diagrama de dispersión. En el eje de ordenadas (Y) se representan los salarios, y en el eje de abcisas (X) reflejamos los distintos puestos, expresados en puntos. De este modo, obtendremos un gráfico que refleja la estructura de salarios existentes. Lo más frecuente es que, en la estructura existente, el salario cobrado en un puesto no se corresponda con su valor relativo, por lo que para obtener la curva salarial que refleje la relación existente entre el valor del puesto y el salario adecuado a este valor, se aplica el método de ajuste de mínimos cuadrados. Una vez obtenida esta curva salarial, se procederá a ajustar los salarios para situarlos en ella y lograr la equidad interna, aumentando los que queden por debajo de ella y manteniendo los salarios que se sitúen por encima de ella hasta que ocupe ese puesto otra persona, o bien se dotará de mayor responsabilidad al puesto para que el salario cobrado se corresponda con su valor relativo y estructura establecida.
Figura 12.2. Curva salarial lineal
Sin embargo, la curva salarial lineal presentada en la figura 12.2. supone que cada
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trabajador cobrará un salario distinto, dificultando la administración de salarios en aquellas empresas con un elevado número de empleados y puestos similares. Para salvar esta dificultad, los puestos con un valor relativo análogo, se agrupan en categorías, asignando a cada categoría un mismo salario, de modo que la curva salarial se convierte en una serie de niveles ascendentes, tal y como se muestra en la figura 12.3, aunque, en ocasiones, para facilitar el ajuste a la estructura salarial y admitir las diferencias individuales que suelen presentarse, en el salario total percibido por los trabajadores a modo de complemento, las empresas optan por establecer una curva salarial que contenga cajas de nivel o un margen retributivo para cada categoría, tal y cómo se recoge en la figura 12.4.
Figura 12.3. Curva salarial escalonada
Figura 12.4. Curva salarial con cajas de nivel
Estas cajas de nivel o márgenes de categoría se obtienen trazando, a partir de nuestra curva salarial, dos líneas, una por encima y otra por debajo de ella y, de esta forma, obtendremos los salarios superiores e inferiores de cada nivel, logrando así, una mayor flexibilidad del sistema retributivo. Normalmente, la parte inferior de cada caja se reserva a los trabajadores recién incorporados, mientras que la superior corresponde a aquellos trabajadores con un desempeño excelente. Una vez obtenida la curva salarial se procederá a ajustar los salarios existentes a ella para lograr la equidad interna. Por último, la competitividad externa, se logrará obteniendo información sobre los salarios pagados, por término medio, por el conjunto de las empresas competidoras del mismo sector económico y área de actividad, para puestos de igual valor, de modo que una vez obtenida esta información, y de acuerdo con la posición deseada respecto a ella, según la política salarial de la empresa, se procederá a ajustar y posicionar la curva salarial de la empresa en relación a sus competidores.
4. SALARIOS CON INCENTIVOS
Cada día se tiende en mayor medida a introducir una parte variable en los salarios, encaminada a estimular determinados comportamientos en los miembros de una
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Los incentivos se pueden clasificar en varios tipos (Puchol, 1.997):
- Económicos y no económicos : los económicos se conceden, generalmente, a los trabajadores con un nivel retributivo más bajo; mientras que los no económicos, como los viajes, vehículos de empresa, etc., se conceden generalmente a directivos y ejecutivos.
- A corto y largo plazo : los incentivos a corto plazo son aquellos vinculados, generalmente, al desempeño de los empleados; mientras que los incentivos a largo plazo, más comúnmente denominados participación en utilidades o beneficios, que establecen una relación entre desempeño de la organización y la distribución de los beneficios de ese desempeño de los trabajadores.
- Individuales y colectivos : los incentivos individuales son aquellos que premian la conducta de un individuo concreto; mientras los colectivos son aquellos que se conceden en función del rendimiento del grupo de trabajo, y se aplican en aquellas situaciones o puestos en que es difícil aislar el trabajo de un individuo del trabajo del resto de sus compañeros.
Por su parte, los incentivos a corto plazo pueden ser tanto individuales como colectivos, mientras que los incentivos a largo plazo suelen ser colectivos. El análisis de los salarios con incentivos se basa en la clasificación hecha entre los incentivos individuales y los colectivos. Los salarios con incentivos individuales tienen como finalidad premiar y estimular el comportamiento o rendimiento de cada empleado; estos incentivos deben adaptarse al tipo de puesto que ocupe el individuo, por lo que se agrupan en incentivos individuales al personal directo e incentivos individuales al personal indirecto. Los salarios con incentivos colectivos son aquellos que disponen de una parte variable constituida por incentivos que estimulan la integración y el trabajo en equipo, con los que se trata de obtener una mayor rentabilidad en toda la empresa.
- Salarios con incentivos individuales al personal directo , son aquellos que estimulan al personal directamente relacionado con la transformación de bienes y prestación de servicios. Entre los sistemas salariales destacan:
a) El salario a destajo o por piezas constituye la forma más estrecha de vincular la
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retribución al rendimiento de los empleados. Con este salario, expresado mediante la siguiente fórmula, los ingresos del trabajador (S) están directamente relacionados con su producción (N), de acuerdo con una tarifa establecida por cada pieza fabricada (Pu), de modo que al aumentar ésta, su remuneración aumenta igualmente, premiando así al trabajador laborioso. S = P (^) u x N Donde: S = salario total P (^) u = precio por pieza o unidad producida N = número de piezas o unidades producidas Para que funcione, se considere equitativo y estimule la mejora en el rendimiento, es necesario que la tarifa por pieza (P (^) u) sea adecuada y no se produzcan interrupciones en el trabajo. Este tipo de salario tiene dos inconvenientes (Aguirre y otros, 1.991; Garrido Blaug, 1.992; Gómez Merjía y otros, 1.991): 1) no garantizar ninguna cantidad fija y disponer de la misma tarifa para todos los trabajadores, independientemente de su nivel de adiestramiento, experiencia y habilidades, por lo que se considera un sistema poco social ; 2) el esfuerzo por incrementar la cantidad de trabajo puede originar pérdidas en la calidad del trabajo. Estos inconvenientes han hecho que se haya ido abandonando este salario, aunque persiste en algunas empresas manufactureras.
b) Salarios basados en la producción , estos salarios ofrecen al trabajador una cantidad adicional, denominada prima a la producción, en función de la cantidad producida con la que tratan de motivarle al empleado a producir por encima de lo normal. Dentro de ellos destacan los siguientes (Aguirre, 1.991 ; Garrido Blaug, 1.992): b.1) Salario con prima por pieza , este salario garantiza al trabajador una retribución o salario base, con independencia del trabajo realizado, pero además establece la posibilidad de obtener una bonificación o prima a partir del logro de un estandar mínimo de producción, que denomina 100%, esta bonificación es sobre la base de uno a uno, de modo que, por ejemplo, si su producción aumenta un 20% su remuneración también aumentará un 20%. b.2) Sistema diferencial , se trata de un sistema salarial que pretende primar a los trabajadores a alcanzar un cierto umbral de producción, destacando el sistema de
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(m=2); sistema de Halsey (m=3); sistema de Rowan (m= T (^) n / S (^) ot). b.4) Salarios por puntos o sistema de puntos de Bedaux, se trata de un sistema que garantiza al trabajador el salario base, en función del tiempo concediéndole, además, una prima cuando su producción supere la producción normal o tipo. Su fórmula general es la siguiente: S = S 0 t + n P Donde : S 0 = Salario por hora t = horas trabajadas n = número de puntos P = precio del punto La unidad de medida del trabajo es el “punto”, definido como la cantidad de trabajo realizado, con el descanso necesario incluido, durante un minuto por un operario calificado y adiestrado para el puesto a un rendimiento normal. La producción normal o “tipo” de una hora son sesenta puntos. Cada vez que el empleado realice una operación, el tiempo total empleado se convierte en puntos, de modo que le corresponderá una prima por el exceso de puntos logrado respecto a los sesenta puntos considerados como producción tipo, esa cantidad se multiplicará por el precio del punto (P).
- Salarios con incentivos individuales al personal indirecto , estimulan rendimiento del personal no relacionado directamente con la producción, como es el caso del personal de mantenimiento y reparación de instalaciones, almacenes, vendedores, mandos, etc. (Peña, 1.990). El abono de incentivo a este tipo de trabajadores permite reconocer su contribución al incremento de producción logrado por el personal directo de producción, al aumento de trabajo que sufren cuando la producción aumenta, así como para evitar descontentos si no los reciben mientras la mano de obra directa recibe premios por su rendimiento. No obstante, la dificultad de medir el trabajo realizado por estos trabajos e identificar las variables que influyen en el grado de esfuerzo necesario para realizar su trabajo, dificultan el establecimiento de incentivos específicos para este colectivo. Entre los principales incentivos que se proporcionan con este tipo de salarios y trabajadores destacan (Aguirre y otros, 1.991; Byars, 1.996; Peña Baztán, 1.990; Gomez Mejía y otros, 1.997 ; Puchol, 1.997; Dessler, 1.994):
a) Prima para verificadores de línea y producto terminado , con la que se trata de
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estimular el celo de los verificadores para evitar rechazos y devoluciones. Normalmente, se establece un premio para el cien por cien de la eficiencia en la calidad del producto, al que se le aplicará el siguiente porcentaje para calcular la prima que corresponde abonar a cada uno de este tipo de trabajadores. P = 100 x Q - (K x R) Q Donde: K = Constante obtenida mediante el estudio de un periodo anterior Q = Valor de la producción durante el mes R = Valor de los rechazos en el mismo periodo (mes) b) Prima para el personal de almacén , en el caso del personal de almacén de materias primas se suele establecer una prima a proporción , consistente en aplicar una tarifa o baremo establecido al rendimiento promedio del grupo de producción al que suministran las piezas necesarias. Además, para el almacén de productos terminados, se pueden establecer primas para incentivar la expedición de paquetes o bultos con el mínimo error, esta prima se establece analizando los resultados del periodo anterior de la empresa, de modo que se determina el número de paquetes que es posible expedir a un rendimiento normal, valorado en pesetas, al número de paquetes que superen ese rendimiento normal, se le aplicará un precio a destajo que determinará la prima correspondiente a cada empleado. Incentivos para vendedores , estos incentivos están constituidos: el abono de comisiones consistente en aplicar un porcentaje predeterminado sobre la cifra de ventas realizada, y las primas por cuota de ventas , la prima correspondiente al vendedor se obtiene aplicando a un premio establecido el resultado de comparar la cifra de ventas realizada con la cuota de ventas asignada en un mismo periodo de tiempo. Primas para mandos , en el caso de los mandos de taller , es frecuente establecer primas sobre el volumen de producción y la calidad, obtenida por la sección de que son responsables, por el cumplimiento del programa de producción programado; en los mandos administrativos , es común la aplicación de un porcentaje predeterminado sobre la cifra facturada al mes, para premiar su comportamiento; también es posible premiar la mejora lograda en ratios como el absentismo, puntualidad, ahorro de materiales, etc. ponderándolos adecuadamente.
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