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EJE 1

Conceptualicemos

Fuente: Shutterstock/

DIAGNÓSTICO

EMPRESARIAL

Manuel Ahumada

ÍNDICE

• Introducción
• Teoría general de los sistemas
  • Conceptualización básica - Premisas de los sistemas - Elementos de los sistemas
    • Enfoque evolutivo del diagnóstico empresarial – antecedentes
      • Lo que importa ahora
      • Inteligencia de negocios
• Sistemas de soportes de decisión
• Sistemas de información ejecutiva
  • Contexto del diagnóstico empresarial - Situación actual de la organización - Establecimiento de estrategias - Control y seguimiento a estrategias
• Bibliografía

Teoría general de los

sistemas

Conceptualización básica

La Teoría General de los Sistemas (TGS) se encuentra presente en las organizaciones desde el año 1966 a partir de las conclusiones de Daniel Katz y Robert Kahn, sin embargo, otros importantes personajes de la historia se han referido a este concepto, tal vez rea- lizando un acercamiento a lo que ellos concluyeron, por ejemplo, Aristóteles filósofo griego hizo famosa la frase “El todo es más que la suma de las partes”, que como puede observarse es un acercamiento a la definición de sistemas

Por su parte Galileo Galilei pionero del telescopio y de la astronomía, indicó en su momento que para llegar a una solución en un determinado problema era necesario dividirlo en la mayor cantidad de partes posibles, finalmente Ludwig von Bertalanffy biólogo y filósofo austríaco, quien se reconoce por su teoría de sistemas en la década de 1940 entrega una definición de TGS

VON Bertalanffy citado en Estrada, (1996) establece:

Existen modelos, principios y leyes que se aplican generalizados o a sus subclases, indistintamente de su condición particular, de la naturaleza de sus elementos componentes y de la relación de <> entre ellos Nosotros postulamos una nueva disciplina llamada Teoría General de Siste- mas La Teoría General de Sistemas es un área lógico-matemática cuya tarea es la formulación y derivación de esos principios que son aplicables a los <> en general De esta manera, la exacta formulación de términos como los de totalidad y suma, diferenciación, mecanización progresiva, centralización, orden jerárquico, fina- lidad y equifinalidad, etc , se hacen posibles, tér- minos que ocurren en todas las ciencias que tratan con <> y que implican su homología lógica>> (p 35)

Como se puede observar, se presentan tres componentes principales, las entradas, los procesos de transformación y las salidas, estos componentes tienen en cuenta el entorno y presentan una permanente retroalimentación, lo que se conoce como un sistema abierto

Cabe agregar que en los sistemas abiertos existen elemen- tos que se interrelacionan entre sí, y que es de vital importan- cia que exista sinergia entre ellos de una forma holística, la sinergia como una acción que permite que varios elementos se relacionen y cumplan una función de forma armónica y el holismo como un todo, es decir que se basa en la integra- ción de los diferentes elementos que ese todo es mayor a la sumatoria de todas sus partes

Ahora bien, para que la TGS funcione apropiadamente es necesario que las organizaciones sean abiertas, ellas no deben aislarse de su entorno ya que en gran parte depende de él, y es determinante que las diferentes partes de la organización actúen de forma armónica, es decir que exista interdependencia entre las partes ya que todas las decisiones deben ser coordinadas puesto que de una u otra forma las diferentes áreas interactúan en las acciones que se realicen

Retroalimentación

Holismo

Interdependencia

Es un método que permite contro- lar a un sistema después de haber realizado acciones y que se realiza de forma cíclica, es decir determina y evidencia el estado actual de un plan cuando se ha ejecutado todo o una parte del mismo

Se considera como un total, todas las partes que interactúan entre sí se integran en un todo, el filósofo Aristóteles indicaba: “El todo es mayor que la suma de sus partes”

Se entiende como una dependencia de correspondencia mutua, es decir de reciprocidad, una parte depende de la otra y es responsable una de la otra u otras

Instrucción

Con el fin de ejemplarizar a la organización como un sistema abierto, se sugiere revisar el recurso interactivo galería “La organización como un sistema abierto”

Premisas de los sistemas

La TGS presenta tres premisas que deben tenerse en cuenta para la comprensión, que están representadas en la siguiente figura:

Figura 2 Premisas de la TGS Fuente: propia

Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

TGS

Los sistemas existen dentro de sistemas.

Los sistemas son abiertos.

Los sistemas existen dentro de los sistemas: es decir que los sistemas siempre esta- rán dentro de otros sistemas que son sistemas muchos más grandes, a esta acción se le denomina suprasistemas, que son los grandes y que reciben a los subsistemas que son los más pequeños y que se adherirá al grande

Los sistemas son abiertos: de acuerdo con la premisa anterior, cada sistema recibe a otro más pequeño, así pues, los sistemas se caracterizan porque están en permanente cambio según su entorno, es decir otros tipos de sistemas

Las funciones de su sistema dependen de su estructura: esto quiere decir que las funciones se adaptarán de acuerdo con su estructura, se puede fácilmente contraer o expandir según las condiciones de su entorno

Objetivos

Son los propósitos de la organización que los realizan los ges- tores y que tienen una estructura para que se cumpla en un tiempo determinado

Sinergia

Esta es una acción que establece una coordinación en la cual interactúan varios factores para el cumplimiento de una deter- minada meta

Recursividad

Se entiende como los recursos o trucos que pueden utilizarse en determinado momento para realizar una actividad en la empresa

Corrientes de entrada

Son los insumos que se presentan para desarrollar los pro- ductos o los servicios

Proceso de conversión Proceso que permite transformar la materia prima

Corrientes de salida Son los productos o servicios terminados

Comunicación de retroalimentación

Son aquellas condiciones que resultan de un análisis del entorno y que deben tenerse en cuenta para evitar errores futuros

Fronteras Permite identificar hasta dónde puede llegar la organización

Entorno

En el entorno se establecen todas las partes interesadas y son las fuerzas que permiten realizar o no la prestación del servicio o realizar los diferentes productos

Tabla 1 Fuente: propia

Estos elementos o características son atribuibles a los sistemas, que bien se pueden analizar desde una óptica administrativa, de tal manera que si se relaciona con las orga- nizaciones se debe tener en cuenta:

a. Proporciona una forma simple de dar la forma deseada a una organización

b. Demuestra la interdependencia entre las diferentes áreas funcionales

c. En las organizaciones se presenta el holismo y la sinergia

d. Las organizaciones pueden ser cerradas o abiertas

Es importante que los sistemas establezcan un pensamiento sistémico para que fun- cionen adecuadamente, por ejemplo, es necesario que todas las partes estén coordinadas para el buen funcionamiento, ya que toda las decisiones o las diferentes acciones que realicen los miembros de la organización, afecta a las distintas áreas y deben estar pen- dientes del entorno, ya que no pueden actuar como organizaciones cerradas, por consi- guiente deben estar pendientes de las condiciones para tener un buen funcionamiento, que satisfagan a todas las partes interesadas

En ese orden de ideas las organizaciones deben tener un diseño efectivo, para ello debe ser un sistema abierto, es decir que tenga una interacción permanente con el entorno para que pueda ser competitiva y sobreviva en un mundo empresarial cada vez más complejo y no un sistema cerrado donde se considere autosuficiente y que sus administradores crean que lo pueden hacer todo sin necesitar del entorno

Por otra parte hoy día una organización no debe ser mecanicista, es decir, que se caracterizan por ser rígidas y muy burocráticas, su funcionamiento es la centralización y la toma de decisiones depende de una o pocas personas pero que no es efectiva, sin embargo, cuando las empresas son orgánicas, en consecuencia son flexibles y priman los talentos, no existen jefes sino líderes que permiten la participación de todos los colabora- dores y desarrollan diversas tareas pero que sobre todo están al tanto de sus entorno de forma permanente, lo que le permite adaptarse fácilmente a las condiciones del mercado, donde prima la globalización, la tecnología y el medioambiente que están orientadas al servicio al cliente, a las habilidades de sus colaboradores, al trabajo en equipo pero que sobre todo son dinámicas y aprenden con facilidad

Figura 3 Enfoque evolutivo del diagnóstico empresarial Fuente: adaptado de Gallardo, (2009)

John Von Newman (1944).

Alfred Chandler (1962).

Peter Drucker (1954). Estrategia.

Matriz BCG.

FODA.

Kenneth R. Andrews; C. Roland Chirstensen (1969).

McKinsey - GE (1970).

Matriz de vulnerabilidad.

Michael Porter (1980).

1960 1970 1980 1990 2000 2017

Ventaja competitiva.

Misión, visión y valores.

Aprendizaje estratégico.

Organizaciones que aprenden.

Balanced Scorecard.

David Norton Robert Kaplan (1996).

Inteligencia de negocios.

El futuro de la administración.

Nuevas organi- zaciones en tiempo de caos.

Gary Hamel – Tom Peters (2017).

Peter Senge (1995).

Henry Mintzberg (1993).

Michael Porter (1980).

Bruce D. Henderson (1963).

La palabra estrategia empresarial comienza a asociarse a partir de los conceptos desarrollados por Sun Tzu, general chino que vivió alrededor del siglo V antes de Cristo, allí, muchas de las estrategias militares que utilizaron quedaron consignadas en el libro “ El arte de la guerra ”, sin embargo, esta filosofía de estrategia ha sido utilizada siglos después y va más allá de la guerra, sale de los militares y se aplica en los negocios, de ahí la estrategia empresarial

Dichas apreciaciones sobre la estrategia empresarial comienzan a surgir hacia el año 1944 cuando John Von Neumann (1903-1957) y Oskar Morgenstern (1902-1977), matemáticos que contribuyen a la estrategia a través de la teoría de los juegos, establecen un modelo económico a través de algunos supuestos estratégicos

Sin embargo, no es sino hasta 1954 cuando el destacado Peter Drucker (1909-2005), considerado como un filósofo de la administración establece que es muy importante la gestión en las organizaciones, utilizando diferentes variables que permitan analizar la situación actual de una organi- zación y realizando las mejores que se necesiten

Estrategia Conjunto de medidas que permiten alcanzar uno o varios objetivos Define el cómo alcanzar un obje- tivo Son cursos de acción gene- ral que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas (Díaz, 1997, p 36)

Estos teóricos hacen los primeros acercamientos sin mencionar de manera directa a la estrategia, no fue sino hasta el año 1962 cuando Alfred Chandler (1918-2007), dedicado al estudio empresarial, escribe sobre las diferen- tes estrategias que deben utilizar las empresas y los dife- rentes negocios, a partir de este momento se establece de manera concreta la estrategia en las organizaciones

En el año 1970 se apropia el concepto de estrategia en una técnica que se denomina matriz de vulnerabilidad, esta nueva matriz no se le atribuye un autor específico, pero sí se sabe que fue desarrollada por General Electric con participación de una empresa de consultoría llamada McKinsey&Co y que sirve para establecer las diferentes unidades en una organización identificando competidores y comparándose con ellos A continuación, se presenta la estructura de la matriz

Figura 6 Estructura matriz de vulnerabilidad Fuente: propia

En los años 80 se incluyen unos elementos importantes que han de trascender en el tiempo desde el punto de vista estratégico, se trata de los conceptos, ventaja competitiva, misión, visión y valores corporativos

En efecto, Michael Porter observó que desde los años 70 las empresas pierden su enfoque y se alejan de la realidad y muchas de ellas tienen crisis que las llevan al cierre, con estos antecedentes Porter profesor de Harvard, publica un libro denominado Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, que se convierte en un best seller (es una obra de literatura con gran éxito), de la economía y los negocios con una visión futurista y es que implícitamente se encuentra las condiciones estratégicas de la misión, visión y los valores a partir de ese momento, se acompañaban de una ventaja competitiva si se utilizaban todas estas técnicas y herramientas

Valores corporativos Son aquellas condiciones que se presenta como la razón de ser de la organización y que compar- ten todos los integrantes de la empresa, son ideales que permiten una sana convivencia entre sus miembros

Fuerte Media

Posición competitiva relativa

Inversión y crecimiento

Invertir y crecer selectivamente

Desinversión

Fuerte

Media

Débil

Débil

Henry Mintzberg en el año 1993, presenta una propuesta para el mejoramiento de las organizaciones a través del aprendizaje estratégico, como lo establece Gallardo, (2009), el gran aporte de Mintzberg consistió en integrar las distintas perspectivas bajo el con- cepto de “aprendizaje estratégico”, donde ningún estratega “piensa unos días y trabaja otros” por el contrario, está en constante sincronización “ideas-acción”, sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que los une

En este propósito Peter Senge en 1995 presenta la propuesta “organizaciones que aprenden”, Senge citado en (Fernández y Escalona, 2007), establece que la organización no puede dejar de aprender porque el aprendizaje es parte del tejido cotidiano, donde un grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad para crear lo que ellos deseen Esta es la única forma de ser competitivas en el mercado

Para los años 90 fue desarrollada una de las técnicas y herramientas más exitosa de la estrategia hasta la fecha denominado Balanced Scorecard o cuadro de mando integral, en el año 1996 con los profesores de la Universidad de Harvard David Norton y Robert Kaplan, esta técnica permite integrar estratégicamente a la organización a través de diferentes perspectivas, es decir que agrupa en 4 grandes áreas a la empresa

La perspectiva de aprendizaje tiene relación con todo lo que implica la gestión del talento humano, la de procesos que establece cómo se deben desarrollar los procesos, la de clientes que tiene que ver con la relación y satisfacción de los clientes y la perspectiva financiera que hace énfasis en las finanzas corporativas buscando mayor rentabilidad

Instrucción

Para ilustrar los momentos más relevantes en la historia, referente al diagnóstico organizacional, se presenta la línea del tiempo interactividad y la actividad de aprendizaje con- trol de lectura

Lo que importa ahora

Todas las técnicas y herramientas enunciadas hoy en día se encuentran vigentes, se han ajustado y mejorado dadas las condiciones del cambio permanente en un mundo globalizado y tecnológico, sin embargo, se presentan unas técnicas que han servido para mejorar los procesos administrativos, las más destacadas son las siguientes:

a. Inteligencia de negocios

b. Sistemas de soportes de decisión

c. Sistemas de información ejecutiva

Sistemas de soportes de decisión

Los sistemas de soporte de decisión en inglés (DSS Decision Support Systems ), propor- cionan información responsable de la organización para apoyar la toma de decisiones sobre situaciones particulares de naturaleza no recurrente Este tipo de información se denomina no estructurada y queda caracterizada porque “no existen procedimientos claros para tomarla y tampoco es posible identificar, con anticipación, todos los factores que deben considerarse decisión” (Senn, 1992 citado por Yáñez y González, 2005, p 7)

Sistemas de información ejecutiva

Para los niveles más altos en una organización existe el Excecutive Information Systems (EIS) , dichos sistemas son el soporte para que los altos ejecutivos en una organización tomen decisiones estratégicas que suelen ser de largo plazo, es decir, aquellas que nos son cotidianas y requieren de una planeación estratégica

El propósito de estas técnicas es diagnosticar y monitorear permanentemente las condiciones del entorno empresarial, tanto interno como externo para realizar una toma de decisiones más acertada y casi de inmediato, estas técnicas ya se encuentran dispo- nibles para aplicaciones móviles como son los teléfonos celulares, sin duda alguna son herramientas muy poderosas, pero que necesariamente deben estar acompañados de las buenas prácticas de gestión ya que sin las condiciones humanas presentes no existe éxito empresarial por más tecnología que exista

Las nuevas tendencias en la forma de administrar las organizaciones requieren del de personas con ciertas competencias para desarrollar las diferentes actividades y de allí lo que importa ahora tiene que ver entre otros, con la gestión estratégica a través del buen uso de los recursos especialmente las tecnologías de información y comunicación, que en ningún momento han de reemplazar la labor de los gerentes, sino que la complementan

En efecto también importa que las organizaciones se encuentren asociadas con otras del mismo tipo, es decir, estar en redes interorganizacionales, entendiéndose como empresas de un mismo gremio que se asocian para ser más competitivas

Cabe agregar que las organizaciones necesariamente deben estar en con- tacto permanente con los stakeholders, ya que ellos suelen afectarse de forma directa o indirecta con las condiciones del entorno, y una de sus par- ticularidades es la economía digital o la economía de red, la cual se realiza a través de Internet cuya cobertura es cada día más amplia y llega a más personas, de allí la necesidad de incluir tecnología de punta de forma per- manente, la actualización permanente hace parte de la productividad, es importante para las organizaciones tener presente estos aspectos para ser productivas y sobrevivir en el cada vez más complejo mundo empresarial

Contexto del diagnóstico empresarial

El diagnóstico empresarial debe realizarse de forma permanente para determinar cómo se encuentran en determinado momento; lo que se intenta establecer es el estado de la empresa con corte a una fecha establecida

Es necesario que una vez se realice dicho diagnóstico se tomen acciones de mejora para la organización, de ahí la importancia del diagnóstico empresarial, ya que este realiza un detallado análisis de la situación de la empresa tanto interno como externo, es decir, el entorno y las partes interesadas o stakeholders A continuación, se presenta el contexto del diagnóstico empresarial

En la siguiente ilustración se presenta una ruta estratégica que permite llegar a una situación deseada en una empresa, básicamente tiene tres grandes componentes a saber:

I. Situación actual de la organización

II. Establecimiento de estrategias

III. Control y seguimiento a estrategias

Instrucción

Con el propósito de revisar en detalle el contexto orga- nizacional se presenta la actividad de aprendizaje: videopregunta