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Capítulo 1
PANORAMA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de:
% Explicar los factores externos de cambio en la economía global y su impacto en las cadenas de suministro globales.
% Analizar el desarrollo de la administración de la cadena de suministro en las prin- cipales organizaciones y comprender sus aportaciones a la viabilidad financiera.
% Distinguir la importancia y función de la administración de la cadena de suministro entre las organizaciones privadas, públicas y sin fines de lucro.
% Comprender las aportaciones de la administración de la cadena de suministro a la eficiencia y efectividad organizacional para competir con éxito en el mercado global.
% Explicar los beneficios que pueden lograrse con la implementación de mejores prác- ticas en la cadena de suministro.
% Comprender los principales desafíos y problemas que enfrentan las organizaciones en la actualidad y en el futuro.
4 Capítulo 1. Panorama general de la administración de la cadena de suministro
Cuando Sue Purdum, ex presidenta y directora ejecutiva de SAB Distribution, pasó el mando a Susan Weber, llevaba más de 15 años ejerciendo su rol de liderazgo. A Sue se le reconoce no sólo por haber ayudado a SAB a sobrevivir en un entorno altamente competitivo, sino también por recuperar su rentabilidad gracias a la implementación de diversas maniobras estratégicas en el mercado. SAB se posicionó como una organización intermediaria clásica en la cadena de suministro luego de comprar productos de consumo a fabricantes importantes como Kraft, Kimberly-Clark, Procter & Gamble (P&G) y Unile- ver, entre otros, para después venderlos a distribuidores más pequeños, mayoristas y minoristas. Cuando Su- san Weber asumió el cargo de directora ejecutiva de SAB, sabía que la supervivencia de la empresa dependería del replanteamiento de su función en las cadenas de suministro y de la aplicación de los cambios tácticos y estratégicos adecuados.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA SAB Distribution fue fundada en 1949 en Harrisburg, Pennsylvania, por veteranos de la Segunda Guerra Mun- dial que habían servido como oficiales de suministros en la marina estadounidense. Eligieron este lugar debido a su ubicación en la región atlántica central y el acceso a la zona por tren y autopista. Los fundadores (Skip, Al y Bob) reconocieron la necesidad de una empresa que vendiera productos de consumo al mayoreo y atendiera a los minoristas pequeños y medianos que se ubicaban en un radio menor a las 200 millas (aproximadamente 322 kilómetros) de Harrisburg. Su visión demostró ser correcta y la empresa creció y prosperó en los años siguientes. Se constituyó como sociedad en 1978, y en 1980, al retirarse los fundadores, nombraron director ejecutivo a Pete Swan. El área de mercado de SAB se expandió a los estados cercanos como Nueva York, Nueva Jersey y Delaware, y su línea de productos se amplió de los bienes no perecederos para incluir los perecederos y otros no alimentarios. La señorita Purdum sucedió a Pete en 1990, cuando la empresa se encontraba en una encrucijada que pudo desembocar en su venta. Su carrera en SAB estuvo marcada por una serie de desafíos competitivos que sorteó con éxito. Susan Weber asumió el cargo de directora ejecutiva en 2005 con la plena conciencia de que se requerirían cambios para lograr la supervivencia de SAB como organización rentable. En esencia, necesitaba transformar el alcance de sus actividades.
SITUACIÓN ACTUAL SAB se enfrentaba a varios desafíos que ponían en riesgo su existencia a futuro. Primero, y sobre todo, sus clientes tenían que competir con grandes minoristas como Walmart, que compraban directamente a los mis- mos fabricantes de productos de consumo que SAB, es decir, sin intermediarios. Ésta debía encontrar la mane- ra de contrarrestar la ventaja adquisitiva de Walmart para seguir siendo competitiva. Además, la globalización afectaba su negocio debido a un incremento de los productos importados por la población más diversa y a la búsqueda continua de opciones de menor precio por parte de los consumidores en Estados Unidos. El efecto neto de esta situación fue un entorno de negocios mucho más complejo y competitivo. Cuando Sue Purdum asumió el cargo de directora ejecutiva en 1990, analizó el entorno y comprendió la nece- sidad de cambiar las prácticas comerciales de SAB. Al principio se enfocó en la eficiencia de las operaciones del almacén para disminuir el costo de hacer negocios, y mejoró el cumplimiento de pedidos de tal manera que los clientes los recibieran con mayor rapidez y con menos errores, lo que también disminuyó el costo de hacer negocios para sus clientes al reducir sus requerimientos de inventario. También se asoció con un grupo principal de autotransportistas para darles mayor volumen de carga, lo que les permitió disminuir sus tarifas y ofrecer un mejor servicio. Por último, invirtió en tecnología de información, pues se dio cuenta de que la infor- mación oportuna mejoraría los pronósticos de SAB, con las consecuentes reducciones en costos de inventario y un cumplimiento de pedidos mejorado.
Perfil de la cadena de suministro
SAB Distribution: otra secuela
6 Capítulo 1. Panorama general de la administración de la cadena de suministro
Fuente: Center for Supply Chain Research, Penn State University.
Tabla 1.1 Principales minoristas: 1930-
Montgomery Ward: décadas de 1930 y 1940 Sears and Roebuck: décadas de 1950 y 1960 Kmart: décadas de 1970 y 1980 Walmart: décadas de 1990 y 2000 ????: década de 2010
Varias citas de la edición previa de este texto siguen siendo pertinentes: “El cambio es inevitable, pero el crecimiento y la mejora son opcionales.” 1 “O cambias y mejoras, o resbalas y empeoras; no es posible mantenerse igual.” 2 “Cuando el ritmo de cambio afuera de la organización es más rápido que adentro, el fin se acerca.” 3 Susan Weber, directora ejecutiva de SAB, comprende la sabiduría de estas citas. La razón de los cambios puede explicarse con los ejemplos de los gigantes del presente y el pasado en la industria del menudeo que se han mostrado en la tabla 1.1. Montgomery Ward, el principal minorista masivo en las décadas de 1930 y 1940, perdió su posición de liderazgo en manos de Sears en el decenio de 1950-59, ya que no tuvo la visión para comprender que el éxodo de la población de las ciudades a los suburbios después de la Segunda Guerra Mundial ocasionaría un descenso en el volumen de las ventas en sus gran- des almacenes ubicados en el centro de las urbes. Sears desarrolló una estrategia para abrir muchas tiendas pequeñas en centros comerciales suburbanos, que ofrecían cercanía y estacio- namiento gratuito. En la década de 1970, cuando la economía estadounidense luchaba con- tra la inflación y el desempleo, Kmart reemplazó a Sears como el líder de la industria con su énfasis en los descuentos. En el decenio de l990-99, Walmart se convirtió en el líder con una estrategia multifacética basada en la fijación de precios de descuento para los productos de marca, la ubicación en comunidades más pequeñas, el eslogan de “Made in America” (“Hecho en Estados Unidos”) y más servicio al cliente. Un elemento clave en su habilidad para brindar descuentos en los productos de marca consistió en que comprendió la importancia de la efi- ciencia en la logística y el sistema de su cadena de suministro, desde la compra hasta la entrega en sus tiendas, con el fin de disminuir el costo de sus operaciones y mantener un enfoque conti- nuo en la mejora de los procesos de su cadena de suministro. Walmart realiza ajustes continuos para agilizar sus operaciones en tienda, así como las de logística y de cadena de suministro. No ha ignorado el hecho de que dos de los cuatro gigantes que se han mencionado ya no existen como organizaciones viables. Sus ventas anuales superan los 500 000 millones de dólares, pero algunos expertos cuestionan si ha caído en un posible estancamiento dado que sus “ventas en una misma tienda” han disminuido. Podría decirse que, en esencia, la mayoría de los minoristas son empresas de cadena de suministro ya que compran artículos producidos por otros y los venden a sus clientes. Aunque factores como la comercialización, la fijación de precios, la ubicación y el diseño de la tienda son importantes, la administración de la cadena de suministro y la logística son los ingre- dientes clave para el éxito en el entorno actual tan competitivo. Susan Weber, de SAB, parece comprender la función potencial que las cadenas de suministro desempeñan en el éxito de las organizaciones que se dedican al menudeo. También entiende que la dinámica del entorno global actual exige nuevas perspectivas y pensamiento innovador. La tabla 1.1 muestra a los minoristas líderes a lo largo de la historia, e indica con claridad que el cambio es necesario
¿Qué fuerzas impulsan el ritmo del cambio? 7
para conservar o ganar participación de mercado. La tabla 1.2 presenta, de manera más con- tundente, las fuerzas de cambio y la necesidad de transformar la organización, en especial la cadena de suministro, dado que desde 1996 sólo tres de los 10 minoristas principales se han mantenido entre los 10 primeros en 2010 (observe también el número de empresas globales en la lista de este último año).
En este punto es necesario examinar las fuerzas o factores externos de cambio más impor- tantes que dan forma al entorno económico y político, y comprender el impacto que tienen sobre las empresas y otras organizaciones.
¿Qué fuerzas impulsan el ritmo del cambio?
Se sabe que el término administración de la cadena de suministro (ACS) se integró al voca- bulario de los directores ejecutivos, de finanzas, de operaciones y de información durante la década de 1990. La dinámica del entorno global se modificó de manera drástica durante ese decenio y las organizaciones han tenido que adaptarse o perecer. Por desgracia hubo varios perjudicados, como algunos de los minoristas que se han mencionado antes.
Hay cinco fuerzas externas fundamentales que al parecer conducen el ritmo del cambio y dan forma a nuestro panorama económico y político: la globalización, la tecnología, la conso- lidación organizacional, el consumidor con facultades para tomar decisiones y las políticas y regulaciones gubernamentales. El impacto de esos factores varía de un sector a otro, pero to- dos son vitales. Otras fuerzas externas también afectan a algunas organizaciones, en especial en los sectores público y sin fines de lucro.
Globalización
Es posible que la globalización sea el factor de cambio que los líderes empresariales citan con mayor frecuencia y el que ha reemplazado el periodo de la Guerra Fría, posterior a la Segunda Guerra Mundial, como la fuerza motriz de la economía mundial. Los conceptos de mercado o economía globales han cobrado un significado nuevo para todo tipo de empresas (con y sin fines de lucro; pequeñas, medianas y grandes; de productos o servicios) y para los consumi- dores individuales durante las dos décadas anteriores.
Fuente: Center for Supply Chain Research, Penn State University.
Tabla 1.2 Principales minoristas
- Walmart 1. Walmart
- Sears Roebuck 2. Carrefour
- Metro 3. Metro
- Tangelmann 4. Tesco
- Kmart 5. Schwarz
- Carrefour 6. Kroger
- Rewe Zentrale 7. Home Depot
- Edeka Zentrale 8. Costco
- Auchan 9. Aldi
- Dayton Hudson 10. Target
¿Qué fuerzas impulsan el ritmo del cambio? 9
rentabilidad) algunas subcontratan ciertas funciones de su operación con otra empresa na- cional o global que ofrezca lo que necesitan de manera más eficiente y, con algo de suerte, mantenga la calidad. También pueden aumentar esta última en sus operaciones o servicios actuales a fin de que sus clientes reciban mayor valor. SAB considera esta estrategia en su esfuerzo por retener y aumentar su base de clientes.
El outsourcing, o subcontratación, no es algo nuevo; ha existido por décadas. Ninguna organización es del todo independiente. Sin embargo, la competitividad del entorno global ha aumentado el alcance de la subcontratación a nivel nacional y global. Como se dijo antes, las empresas deben analizar su forma de hacer negocios para seguir siendo competitivas y viables en términos financieros. Nike, por ejemplo, subcontrata toda su manufactura y lo ha hecho por muchos años. Las aerolíneas y hoteles también subcontratan sus centros de aten- ción telefónica. Muchos fabricantes automotrices y de computadoras hacen lo propio con la producción de los componentes o piezas necesarios para sus productos terminados. Existen muchos casos de outsourcing de materiales y servicios. Desde la perspectiva de la cadena de suministro y logística, el crecimiento de la subcontratación aumenta la importancia de las cadenas globales eficientes y efectivas, a pesar de que son cada vez más grandes y complejas.
Antes de abordar el tema de la tecnología es preciso mencionar el “factor BRIC” en el análisis de la globalización y las cadenas de suministro. BRIC es el acrónimo de cuatro paí- ses: Brasil, Rusia, India y China. Éstos tienen, en conjunto, una población que sobrepasa los 3,000 millones de personas, de los cuales China representa 1,300 millones. Estas cuatro eco- nomías, en especial China e India, han sido la fuerza principal en el cambiante mercado mun- dial en esta era de la globalización; no sólo generan productos y servicios para su exportación, sino que se han convertido en los principales consumidores de energía, material de construc- ción y productos terminados. Por ejemplo, General Motors vende más automóviles en China que en Estados Unidos; Buick es el que se vende más. La irrupción de los países BRIC en el escenario internacional ha afectado a las cadenas de suministro de la mayoría de las empresas, si no es que de todas. Walmart, por ejemplo, es por mucho el mayor comprador de lo que se pro- duce en China, lo que se contrapone a su eslogan de la década de 1970 de “Made in America”. Se estima que si Walmart fuera un país, sería el séptimo u octavo socio comercial más importante de la nación asiática.
En la actualidad existe un creciente debate acerca de un nuevo grupo de países en desarro- llo y de bajo costo. Los llamados VISTA: Vietnam, Indonesia, Sudáfrica, Turquía y Argentina. Se espera que algunos, o todos ellos, reemplacen a los BRIC como productores de diferentes artículos y servicios de bajo costo. No obstante, los países BRIC, con su clase media en desa- rrollo, se convertirán en un mercado cada vez más grande para los productos importados y locales.
SAB Distribution ha sufrido el impacto de la globalización debido a que un número cada vez mayor de los productos que compra y distribuye se fabrican en otros países de manera total o parcial, aunque su destino sea una empresa estadounidense. SAB debe evaluar la posibilidad de comprar directamente a los productores globales. Si bien esto aumentará la complejidad de sus cadenas de suministro, le permitirá ofrecer productos a precios más competitivos. Por otra parte, podrá satisfacer las necesidades de sus clientes más diversos. Al igual que otras empresas estadounidenses, SAB enfrenta las amenazas y oportunidades de la globalización.
Complementos importantes en el auge de la economía global han sido el crecimiento y el de- sarrollo de la tecnología relacionada con las cadenas de suministro. Se menciona que el tiempo y la distancia se han comprimido, y sin duda la tecnología ha desempeñado un papel fundamental en hacer que esto suceda. A continuación la analizaremos como el siguiente factor externo de cambio.
10 Capítulo 1. Panorama general de la administración de la cadena de suministro
Tecnología La tecnología ha tenido un efecto significativo en las cadenas de suministro como facilitador del cambio a medida que las empresas han transformado sus procesos. No obstante, también es una fuerza importante en la modificación de la dinámica del mercado. Las personas y las organizaciones están conectadas las 24 horas del día durante los siete días de la semana y tienen acceso a la información sobre la misma base por medio de internet. Los motores de búsqueda como Google han hecho posible recabar datos oportunos al instante. Nos hemos convertido en lo que algunos llaman la generación “Dé clic aquí”. Ya no tenemos que esperar a que los medios de comunicación “empujen” la información hacia nosotros en su propio horario; podemos “jalarla” conforme la necesitemos. Vastos almacenes de datos e informa- ción están casi en la punta de nuestros dedos. Las redes sociales como Facebook y Twitter desempeñan un papel cada vez más importante en las empresas, e influirán en las cadenas de suministro debido a su impacto en la demanda del cliente y la velocidad de la transferencia de información. Muchas empresas ven oportunidades para aplicar la minería de datos a los mensajes instantáneos breves de 140 caracteres o menos (tweets) con el fin de descubrir infor- mación relacionada con la demanda y elaborar pronósticos más acertados. Se ha dicho que la tecnología ha permitido a las personas y a las organizaciones pequeñas conectarse con el “conocimiento colectivo” del mundo para crear fantásticas oportunidades de colaboración en las cadenas de suministro. La consecuencia natural de este fenómeno es que el mundo se ha “nivelado”. En otras palabras, países tradicionalmente poco desarrollados como China e India se han capacitado y pueden participar en la economía global con una mayor facilidad. El mundo ya no se inclina hacia países como Estados Unidos y las naciones europeas en términos de ventaja económica. La tecnología ha mejorado el outsourcing en las economías menos desarrolladas. Las oportunidades de colaboración entre las personas y em- presas en todo el mundo se han multiplicado. El otro lado de la moneda es que estos avances económicos también han creado oportunidades de mercado para las empresas estadouniden- ses. En consecuencia, el flujo del comercio se ha vuelto multidireccional. Este factor también aumenta la necesidad de cadenas de suministro eficientes y efectivas. Susan Weber, en su cargo de nueva directora ejecutiva de SAB, tendrá que sacar mayor provecho de las oportunidades que presenta la tecnología, tanto en el aprovisionamiento del negocio como en la mercadotecnia de productos a los clientes. Su predecesora la utilizó para mejorar los procesos internos, por ejemplo, en las operaciones del almacén y el cumplimiento de pedidos, así como en la colaboración con agencias transportistas. Susan necesitará en- focarse más en los factores externos para mejorar la eficiencia y efectividad de la cadena de suministro.
Consolidación organizacional y cambios de poder Después de la Segunda Guerra Mundial los fabricantes de productos se convirtieron en la fuerza motriz de las cadenas de suministro: desarrollaban, diseñaban, producían, promovían y distribuían sus productos. Con frecuencia eran las organizaciones más grandes en dichas cadenas en términos de volumen de ventas, empleados, poder adquisitivo y ubicaciones, entre otros aspectos. Por lo general ejercían su influencia en toda la cadena a su propia conveniencia económica, en especial en la distribución de sus productos. Durante la década de 1980, y en especial en la de 1990, ocurrió un cambio importante en el poder económico relativo de muchas cadenas de suministro a medida que crecían los minoristas masivos. Gigantes como Walmart, Sears, Kmart, Home Depot, Target, Kroger y McDonald’s se convirtieron en poderosos líderes de mercado y motores de cambio. Walmart, por ejemplo, fue la empresa número uno en la lista Fortune 500 a mediados de la primera dé- cada del siglo xxi. Superó a Ford, General Motors y ExxonMobil con más de 500,000 millones de dólares en ventas anuales y como el empleador más importante en muchos estados de la unión americana.
12 Capítulo 1. Panorama general de la administración de la cadena de suministro
productos y servicios. Por ejemplo, la disponibilidad durante todo el año de frutas y vegetales frescos que con frecuencia son importados, una selección de muchas variaciones del mismo producto básico, tiendas abiertas las 24 horas todos los días de la semana, y demandas simi- lares son servicios adicionales con márgenes muy bajos sobre los productos. Las cadenas de suministro deben ser aún más eficientes para permitir que el minorista y otras organizaciones en la cadena obtengan ganancias. Los consumidores modernos están más informados y educados, y tienen más poder que nun- ca gracias a la información que hay a su disposición por internet y otros medios. Su acceso a las fuentes de suministro se ha expandido de manera drástica más allá de su localización inmediata debido a los catálogos, internet y otros medios de comunicación. Tienen la opor- tunidad de comparar precios, calidad y servicio. En consecuencia, demandan precios com- petitivos, alta calidad, productos hechos a la medida, conveniencia, flexibilidad y capacidad de respuesta. Su nivel de tolerancia ante la mala calidad de los productos y servicios es bajo, y su poder adquisitivo es mayor debido a su elevado nivel de ingresos. Demandan la mejor calidad al mejor precio y con el mejor servicio, lo que impone mayores retos y presión sobre las diferentes cadenas de suministro de productos de consumo. La demografía de nuestra sociedad, con la proliferación de familias con doble ingreso y monoparentales, ha convertido el tiempo en un factor vital para muchos hogares. Los consu- midores quieren y demandan respuestas más rápidas y ofertas más convenientes de acuerdo con sus horarios. La semana de cinco días de servicio de 9 a.m. a 6 p.m. ya no es aceptable para ellos. Con frecuencia se espera un servicio todos los días del año las 24 horas del día con tiempos de espera mínimos. El antiguo adagio de “alertar al comprador” quizá debería cambiarse por “alertar al vendedor”. Los consumidores actuales quizá no tengan la lealtad de antes o tanta paciencia frente a una calidad menor en cualquier área. Internet les ha permitido ampliar sus opciones y realizar comparaciones rápidas antes de comprar. Esperan que el ser- vicio de entrega sea más rápido y conveniente. y1PSRVÊMBSFWPMVDJÓOEFMDPOTVNJEPSFTUBOJNQPSUBOUFFOFMDPOUFYUPEFMBDBEFOBEF TVNJOJTUSPZMBMPHÎTUJDB 1PSRVFMPTSFRVFSJNJFOUPTQBSBBNCBTIBOBVNFOUBEPFOGPSNB tajante. Digamos, si los establecimientos minoristas tienen que ofrecer servicio 24 horas al día los siete días de la semana, la tendencia resultante de realizar pedidos frecuentes en cantida- des más pequeñas impone demandas mayores sobre sus cadenas de suministro. Además, el apremio de los consumidores en relación con el precio ejerce presión sobre estas cadenas para que operen con toda la eficiencia que sea posible. El poder del consumidor ha ocasionado grandes cambios en el funcionamiento de las cadenas de suministro, las cuales se han visto forzadas a mantener sus precios aun en los periodos inflacionarios. La colaboración es la base para que las eficiencias contrarresten los costos elevados.
Política y regulación gubernamentales El quinto factor de cambio externo son los niveles de gobierno (federal, estatal y local) que es- tablecen y administran las políticas, las regulaciones y los impuestos que afectan los negocios y sus cadenas de suministro. La desregulación de varios sectores importantes de la economía registrada en las décadas de 1980 y 1990 es un buen ejemplo. Entre los sectores desregulados se encuentran el transporte, las comunicaciones y las instituciones financieras, que son los pilares de la infraestructura en la mayoría de las organizaciones. A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980 la industria del transporte en Estados Unidos experimentó una desregulación a nivel federal en términos de controles económicos, como las tarifas y las áreas de servicio. El efecto neto fue que los servicios de transporte se compraban y vendían en un entorno mucho más competitivo. Los resulta- dos con frecuencia eran los precios más bajos para los usuarios y el servicio mejorado. Los transportistas y expedidores pudieron negociar y modificar sus operaciones para lograr que fueran más eficientes y que sus precios disminuyeran. Nuevos transportistas incursionaron
¿Qué fuerzas impulsan el ritmo del cambio? 13
en el mercado, en especial en la industria del autotransporte, lo que aumentó la competencia. Ciertos sectores se consolidaron con fusiones y adquisiciones; los más notables fueron el fe- rroviario y el aeronáutico. Los autotransportistas pudieron brindar más que sólo servicios de transporte; muchos, por ejemplo, se proclamaron empresas de servicios logísticos y ofrecie- ron algunos como cumplimiento de pedidos, administración de inventario y almacenamien- to. También actuaron de manera decidida en el nuevo entorno de negocios en el que el outsourcing y las sociedades son ventajas estratégicas potenciales.
El sector financiero también experimentó desregulaciones a nivel federal. Las distinciones entre la banca comercial, las asociaciones de ahorro y préstamo y las uniones de crédito han desaparecido a medida que se ha permitido a estas instituciones ampliar su gama de servicios. Los mercados financieros se han vuelto más competitivos y, al igual que el sector de la trans- portación, son más sensibles a las necesidades de los clientes. Las compañías de seguros y co- rretaje también se han visto afectadas por la desregulación de la industria financiera en general, y ofrecen servicios similares a los de los bancos, y viceversa.
La desregulación de las instituciones financieras ha fomentado los cambios en la forma de operar de las empresas. Por ejemplo, la posibilidad de invertir efectivo al final del día en el mercado de dinero nocturno por periodos de 6 a 10 horas ha causado que las empresas tengan mayor conocimiento del valor de la liquidez y la reducción de activos, y en especial del inven- tario. Las transacciones de pagos para los compradores y vendedores también han cambiado de manera radical con las alternativas de prácticas financieras que brindó la desregulación. Las tarjetas de compra que utilizan muchos departamentos de aprovisionamiento para los ar- tículos de mantenimiento, reparación y operación (MRO; maintenance, repair and operating) son ejemplos de las eficiencias que la desregulación ha hecho posible. Esto ha contribuido al enfoque en el flujo de efectivo del que ya se habló. Es preciso observar que existen algunos aspectos negativos asociados con la desregulación financiera que contribuyeron, a modo de ilustración, a la Gran Recesión de 2008-2010.
La industria de las comunicaciones también se ha hecho más competitiva. El escenario ha cambiado debido a la decisión de la Corte Suprema de Justicia de Estados Unidos de dividir el sistema telefónico de AT&T y Bell en varias empresas regionales; separó las “líneas largas” de AT&T y las hizo accesibles a otras que deseaban vender servicios telefónicos, como Sprint. Al igual que las dos industrias que se han mencionado en párrafos anteriores, la de las comunica- ciones ha experimentado cambios importantes, y hay más por venir ahora con la integración de los servicios relacionados como la televisión por cable, el teléfono, las computadoras y el acceso inalámbrico a la red. Las comunicaciones son el centro de la revolución tecnológica que está modificando las prácticas de interconexión de personas y negocios.
Las empresas y la población consumidora en general han sentido el impacto de numero- sos cambios en esta industria, desde los teléfonos celulares y los localizadores, hasta el correo electrónico, los mensajes de texto, los tweets y la internet. La eficiencia y la eficacia de las comunicaciones han generado importantes mejoras y oportunidades en la logística y las ca- denas de suministro. Algunos ejemplos son la visibilidad de activos, la rápida respuesta de reabastecimiento, la programación optimizada del transporte y el ingreso inmediato de pedi- dos, entre otros. Las prácticas relativas a las cadenas de suministro se han perfeccionado, lo que tiene como consecuencia costos menores y un mejor servicio al cliente. Algunas personas afirman que se espera algo aún más positivo cuando arribe la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID, radio-frequency identification) y otras relacionadas con la cadena de suministro.
Estos factores de cambio sacuden a SAB Distribution desde sus cimientos. El mercado es mucho más competitivo; los consumidores, más demandantes y conocedores. La globaliza- ción y la desregulación han hecho que la empresa sea mucho más vulnerable en su mercado regional y que se encuentre menos aislada de los competidores más grandes. Estos factores representan amenazas y oportunidades para esta organización, así como para otras empresas grandes o pequeñas. SAB necesita utilizar la tecnología para mejorar las operaciones de su cadena de suministro.
Concepto de la cadena de suministro 15
entre transporte, requerimientos de inventario, almacenamiento, embalaje exterior, manejo de materiales y otras actividades o centros de costos. Por ejemplo, la selección y el uso de un modo de transporte, como el ferrocarril, afecta los costos de inventario, almacenamiento, em- balaje, servicio al cliente y manejo de materiales, mientras que el servicio de autotransporte quizá tendría un impacto diferente sobre los mismos centros de costos. El tipo de producto, volumen de movimiento, distancias de embarque y otros factores determinan el modo en que se tendrá el costo de sistema total más bajo. (Este concepto se analizará con mayor detalle en el capítulo 2.)
El enfoque inicial en la distribución física o logística de salida ocurrió de manera lógi- ca porque los bienes terminados tenían un mayor valor, lo que significaba que sus costos de inventario, almacenamiento, manejo de materiales y de embalaje eran más altos que sus insumos de materias primas. Por tanto, el impacto de la selección del transporte era más im- portante. Los gerentes en ciertas industrias, como las de productos de consumo y abarrotes empacados, las de alta tecnología, otras de productos de consumo, así como algunos acadé- micos, se interesaron en la administración de la distribución física. Una organización, el Na- tional Council of Physical Distribution Management ( NCPDM , Consejo Nacional para la Administración de la Distribución Física), se fundó para promover el liderazgo, la educación, la investigación y el interés en el tema.
Como se observó antes, la década de 1980 marcó un periodo de cambios con la desregulación del transporte y de las instituciones financieras. La revolución tecnológica estaba en marcha. En ese decenio también se desarrolló el concepto de logística o administración logística integrada en varias organizaciones. En su forma básica, añadió la logística de entrada a la de salida en la distribución física (véanse las figuras 1.1 y 1.2). Esto representó una medida con- gruente, ya que la desregulación del transporte brindó una oportunidad para coordinar los movimientos de entrada y salida de las grandes empresas transportistas, lo que generaría un
Fuente: Center for Supply Chain Research, Penn State University.
Figura 1.2 Administración logística integrada
FRAGMENTACIÓN 1960
Pronóstico de la demanda Compras Planificación de requerimientos Planificación de la producción Inventario para manufactura Almacenamiento Manejo de materiales Embalaje industrial Inventario de bienes terminados Planificación de la distribución Procesamiento de pedidos Transportación Servicio al cliente 1960
INTEGRACIÓN EN EVOLUCIÓN 1980
Logística de entrada
Logística de salida
1990
INTEGRACIÓN TOTAL 2000
Logística de la cadena de suministro
16 Capítulo 1. Panorama general de la administración de la cadena de suministro
Fuente: Michael Porfun, Competitive Advantage (Nueva York: The Free Press, 1985): 37
Figura 1.3 Cadena de valor genérico
Actividades de soporte
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos humanos Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento
Logística de entrada
Operaciones Logística de salida
Mercadotecnia y ventas
Servicio
Margen
Margen
Actividades primarias
impacto positivo en sus costos operativos y minimizaría sus viajes en vacío, lo que resultaría en tarifas más bajas para el expedidor. Además, el abastecimiento internacional o global de materiales y suministros para los sistemas de entrada cobró mayor importancia. El transporte global presentó algunos desafíos especiales para la programación de la producción. Por tanto, se hizo evidente que la coordinación entre los sistemas logísticos de entrada y salida ofrecía oportunidades para mejorar la eficiencia y el servicio al cliente. La lógica de los sistemas o el concepto de costo total era la misma que la de la adminis- tración logística. Además, el concepto de cadena de valor también se desarrolló como un instrumento para el análisis y la estrategia competitiva. Como se observa en la ilustración de la cadena de valor de la figura 1.3, las logísticas de entrada y salida son los componentes prima- rios más importantes de la cadena de valor; es decir, contribuyen a brindar valor a los clientes de la empresa y hacer que ésta sea rentable para incrementar sus ventas y mejorar su flujo de efectivo. La naturaleza más integrada de la mercadotecnia, las ventas, la manufactura y la logís- tica también es una dimensión importante para la cadena de valor. Los expertos en el tema in- cluyen el aprovisionamiento como un elemento de la logística, según se indica en el capítulo 2, pero en la cadena de valor es una actividad de soporte para todas aquellas que son primarias, dado que sólo abarca la compra de servicios y materiales. La razón de lo anterior es la opor- tunidad para realizar un análisis de equilibrio entre las cantidades de aprovisionamiento, los volúmenes de transportación, los niveles de inventario y otros costos relacionados a lo largo de la cadena de valor. Como ya se ha expuesto, la administración de la cadena de suministro se puso de moda en la década de 1990 y continúa siendo el punto de enfoque para hacer que las organizacio- nes sean más competitivas en el mercado global. Puede considerarse como una tubería o un conducto por el que pasa un flujo eficiente y efectivo de productos, materiales, servicios, información y fondos financieros desde los proveedores del proveedor, a través de diversas or- ganizaciones o empresas intermedias, hasta los clientes del cliente (véase la figura 1.4), o como un sistema de redes conectadas entre los proveedores originales y el consumidor final. La perspectiva de la empresa ampliada acerca de la administración de la cadena de suministro re- presenta la extensión lógica del concepto de logística, lo que brinda una oportunidad para ver el sistema total de empresas interrelacionadas a efecto de lograr mayor eficiencia y efectividad.
18 Capítulo 1. Panorama general de la administración de la cadena de suministro
Fuente: “Efficient Consumer Response Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry”, por Kurt Salmon Associates, Inc. (enero de 1993).
Figura 1.
Comparación del tiempo de rendimiento promedio de una cadena de abarrotes no perecederos antes y después de la implementación de la respuesta eficiente del consumidor (ECR)
el poder que suponía la agilización de la cadena de suministro total en lugar de sólo una em- presa determinada o un segmento de dicha cadena. Esta última perspectiva a menudo resulta en la escasa optimización de la totalidad de la cadena, con los consiguientes costos generales más elevados. El otro ejemplo de la importancia de enfocarse en la cadena de suministro proviene del Supply Chain Council, que publicó una comparación para 1996 y 1997 de las “mejores empre- sas en su clase” (10% mejor) y las organizaciones de rendimiento intermedio que comunicaron sus métricas al consejo. Como se observa en la figura 1.6, en 1996 los costos relacionados con la cadena de suministro de las mejores empresas en su clase ascendieron a 7.0% de las ven- tas totales, en tanto que los de las intermedias representaron 13.1%. En otras palabras, las mejores gastaban 7.0 centavos por cada venta o dólar de ingresos en costos relacionados con la cadena de suministro, mientras que las intermedias erogaban 13.1 centavos por el mismo concepto. En 1997 las cifras representaron 6.3% y 11.6% para las mejores y para las intermedias, respectivamente. Si se aplican estas cifras a una empresa hipotética con 100 millones de dólares en ventas en 1997, ser la mejor en su clase significaría 5.3 millones de dólares de utilidades brutas extra para la organización, lo que equivale a 80 o 100 millo- nes de dólares en ventas adicionales. En este punto es apropiado un análisis más detallado de la cadena de suministro. La figu- ra 1.7 presenta un ejemplo lineal simplificado de una cadena de suministro hipotética. Las reales son más complejas, pues quizá no sean lineales o intervengan más participantes. Por otro lado, esta cadena de suministro no representa de manera adecuada la importancia del transporte. Además, es posible que algunas entidades formen parte de varias cadenas de su- ministro. Por ejemplo, las compañías químicas ofrecen los ingredientes para muchos produc- tos que otras empresas fabrican.
Cadena de abarrotes no perecederos
38 días
27 días
40 días
12 días
26 días
22 días
Línea de embalaje
Línea de embalaje
Almacén del proveedor
Almacén del proveedor
Almacén del distribuidor
Almacén del distribuidor
Tienda minorista
Tienda minorista
Compra del consumidor
Compra del consumidor
104 días
61 días
Cadena de abarrotes no perecederos después de implementar la ECR
Concepto de la cadena de suministro 19
Fuente: Supply Chain Council.
Fuente: Center for Supply Chain Research, Penn State University.
Figura 1.
Figura 1.
14
12
10
8
6
4
2
0
16
1996 1997
Porcentaje de ingresos
Mejores empresas en su clase
Empresas con rendimiento intermedio
La administración de la cadena de suministro es el arte y la ciencia de integrar flujos de productos, información y finanzas a través de todo el conducto de suministro, desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.
Flujo de productos/servicios Flujo de información Flujo de efectivo Flujo de demanda
Proveedores (^) contratadosFabricantes Fabricantes (^) distribuidoresMayoristas/ Minoristas/clientes
Costo total de la administración de la cadena de suministro: todos los sectores
Cadena de suministro integrada: elementos básicos
Concepto de la cadena de suministro 21
deben utilizarse también de manera diferente. En consecuencia, han florecido las empresas logísticas independientes que se especializan en ofrecer sistemas de flujos en reversa. Éstas pueden brindar un valioso servicio en las situaciones adecuadas.
El segundo es el flujo de información y se ha convertido en un factor vital para el éxito de la administración de la cadena de suministro. Por tradición se ha observado que la información fluye en dirección contraria a los productos, es decir, del mercado o del cliente hacia los ma- yoristas, fabricantes y vendedores. Anteriormente la información consistía principalmente en datos de la demanda o de las ventas, lo que era el detonante para el reabastecimiento y la base para los pronósticos. Note que, aparte del minorista o el vendedor final, los otros miembros de la cadena de suministro reaccionaban ante los pedidos de reabastecimiento. Si había largos intervalos entre ellos, los integrantes de la cadena enfrentaban una gran incertidumbre acerca del nivel y la pauta de la demanda, lo que generaba mayores niveles de inventario o costos más altos por agotamientos de existencias. Este fenómeno se conoce como efecto látigo.
Uno de los resultados prácticos en la administración de la cadena de suministro es la posibilidad de compartir la información de las ventas en tiempo real, lo que reduce la incer- tidumbre y, por tanto, disminuye el nivel de existencias de seguridad. En cierto sentido, la cadena de suministro se comprime o abrevia gracias a los flujos oportunos de información del mercado, que a su vez generan la compresión de la cadena de suministro y del inventario. Es decir, este último puede eliminarse de la cadena gracias a la información oportuna y exacta sobre la demanda. En pocas palabras, la información puede sustituir el inventario. Si existen datos del punto de venta (POS; point-of-sale) disponibles para el minorista en tiempo real, será posible mitigar el efecto látigo asociado con los inventarios de la cadena de suministro y reducir en gran medida los costos.
También observe en la ilustración un flujo bidireccional de la información. En el entorno de una cadena de suministro, la que fluye hacia adelante ha cobrado importancia. El flujo directo puede asumir muchas formas, como los avisos anticipados de embarque, el reporte sobre el estatus del pedido o sobre la disponibilidad del inventario, etc. El impacto general de este tipo de información ha consistido en una reducción de la incertidumbre respecto al reabastecimiento de los pedidos, lo que también contribuye a disminuir el inventario y a me- jorar el tiempo de reabastecimiento. Un aspecto relacionado con el flujo directo de informa- ción es la utilización más frecuente de códigos de barras y etiquetas de radiofrecuencia, lo que puede aumentar la visibilidad del inventario y reducir la incertidumbre y las existencias de seguridad. La visibilidad mejorada del conducto de inventario también hace posibles muchas oportunidades para mejorar la eficiencia en las estrategias de consolidación del transporte y convergencia en tránsito. El flujo bidireccional combinado de información oportuna y exacta disminuye los costos relacionados con la cadena de suministro, además de mejorar la eficacia y el servicio al cliente, pero tiene el potencial de lograr muchas cosas más.
El tercer flujo está constituido por las finanzas o, en términos más específicos, el efectivo. Por tradición se considera que el flujo financiero es unidireccional (en dirección inversa) en la cadena de suministro; en otras palabras, el pago por los bienes, servicios y pedidos recibidos. Una consecuencia importante de la compresión de la cadena de suministro y los tiempos más breves del ciclo del pedido es la velocidad del flujo de efectivo; los clientes reciben los pedidos más rápido, facturan antes y las empresas pueden cobrar con mayor prontitud. La rapidez del ciclo de efectivo a efectivo, o del ciclo de pedido a efectivo, ha traído prosperidad a las empresas debido a la incidencia de este efecto sobre el capital de trabajo. Los ciclos reducidos de flujo de efectivo implican una disminución en el capital de trabajo necesario, lo que au- menta el rendimiento sobre los activos (ROA; de return on assets) de la empresa. De hecho, algunas compañías tienen un capital de trabajo negativo, lo que las organizaciones financieras denominan flujo de efectivo “libre”, y cobran a sus clientes antes de pagar a sus vendedores o proveedores. En empresas como Dell, donde el periodo entre el cobro y el pago es de 30 a 45 días, el efectivo puede utilizarse como inversión financiera, otra fuente de financiamiento para el desarrollo de producto y otras mejoras. Las mediciones del flujo de efectivo han ad-
22 Capítulo 1. Panorama general de la administración de la cadena de suministro
quirido importancia en los mercados financieros debido a que con ellas es posible ponderar la viabilidad o vulnerabilidad de las empresas. La mayoría reconoce la trascendencia del flujo de efectivo acelerado o libre, y de la administración de la cadena de suministro para mejorarlo. El cuarto y último es el flujo de la demanda que, aunque se analizó en ediciones previas, se ha incluido en esta nueva edición debido a que en los últimos años ha llamado la atención de los gerentes de las cadenas de suministro que enfatizan los sistemas basados en la demanda. No es un concepto nuevo en el área, pero refleja el desarrollo tecnológico que ha brindado a las orga- nizaciones la capacidad para sincronizar mejor la oferta y la demanda al detectar y comprender las “señales” de esta última y efectuar los ajustes adecuados de manera más eficaz. Por ejemplo, las empresas de productos de consumo tenían anteriormente un programa de producción de 30 días “atado” a la demanda pronosticada por SKU. Estos productos se transferían a los cen- tros de distribución sin importar lo que se había vendido a nivel de menudeo. Las corridas de producción eran rígidas y no podían cambiarse sino hasta el siguiente periodo. Algunas de las mejores empresas de productos de consumo han creado un programa de producción mucho más flexible que puede hacer ajustes en 24 horas. Los costos de producción son más altos con el cambio, pero la ventaja es su capacidad para cubrir los picos en la demanda o disminuir la producción cuando algunas SKU no se venden como se había anticipado. Es preciso observar que algunas empresas no pueden hacer ajustes a corto plazo. Las cadenas de suministro globa- les suponen un desafío especial porque los tiempos de entrega son más prolongados, pero la tecnología les ha permitido detectar las señales de la demanda o los cambios en el mercado y aplicar los ajustes necesarios, como se analizará en los siguientes capítulos. La figura 1.9 ofrece una visión más realista de una cadena de suministro. Sin duda, SAB Distribution es parte de una cadena de suministro y ocupa una posición in- termedia entre los fabricantes y los minoristas. Anteriormente los mayoristas tenían la función tradicional de comprar productos por volumen a precios más bajos y de vender a los minoris-
Fuente: Center for Supply Chain Research, Penn State University.
Figura 1.9 Red de la cadena de suministro
Proveedor de materias primas
Planta de fabricación (interna o subcontratada)
Depósito de fabricación (multinivel)
Almacén de servicios externos de embalaje
Almacén del minorista
Tienda del minorista
