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RECURSOS HUMANOS I
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TEMA 1: RETOS Y ESTRATEGIAS EN RECURSOS HUMANOS
1. Retos en Recursos Humanos Retos que los gestores o departamentos de RH enfrentan de acuerdo a su origen: Ambiente externo: por ejemplo la diversidad de la fuerza laboral Organizacionales: por ejemplo la descentralización, la reducción de la fuerza laboral, la subcontratación, etc. Individuales: problemas específicos de los trabajadores, como por ejemplo la baja productividad 1.1. Retos del ambiente externo Se refieren a las fuerzas externas que influencian al rendimiento de la organización (y están fuera del control de la gerencia). Por ejemplo las crisis económicas, los cambios en la legislación, etc. Uno de ellos es la diversidad de la fuerza laboral: en las grandes ciudades el 50% aprox. de la fuerza de trabajo pertenece a un grupo minoritario y estas tendencias se acelerarán en un futuro. La diversidad no es algo malo ni bueno per se, depende de lo que aporte a la organización y de como se afronte: si crea conflicto interpersonal, retención (amenaza) o si crea creatividad y flexibilidad (oportunidad). El reto es formular estrategias de recursos humanos que aprovechen esta diversidad. 1.2. Retos organizacionales Se refieren a los problemas que se derivan de decisiones estratégicas. Como por ejemplo la subcontratación, la descentralización, etc. Uno de ellos es la descentralización: transferir derechos de decisión desde la parte alta de la jerarquía a la parte baja (proporcionar autonomía). No en todas las empresas es buena idea delegar decisiones, esto depende del tipo de empresa específica. El reto es conseguir que los trabajadores en los niveles bajos de la jerarquía tomen decisiones efectivas y eficientes. Otro ejemplo es la reducción de personal (downsizing): se ha vuelto una práctica muy común a raíz de la crisis económica mundial, incluso en empresas caracterizadas por sus políticas de “no layoffs”. El reto en este caso es administrar el proceso de separaciones efectiva y eficientemente. 1.3. Retos individuales Se refieren a los retos derivados de los problemas específicos de los trabajadores. Un ejemplo es la baja productividad: la cual se ve afectada por las habilidad y la motivación de los trabajadores. El reto es determinar la causa de la baja productividad y determinar una solución. 2. Estrategias de Recursos Humanos Las estrategias, prácticas o políticas de RH son las opciones que los gerentes tienen a su disposición para hacer frente a los diferentes retos. Las estrategias no son mutuamente excluyentes. Ejemplo: puedes pagar salario fijo y salario basado en rendimiento a la vez. Vamos a clasificar las diferentes estrategias según las funciones del departamento de RH.
Existen diferentes programas o tácticas de RH para implementar cada una de estas estrategias. Por ejemplo el pago basado en el rendimiento se puede hacer mediante: destajo, comisiones, calidad, etc. La lista no es exhaustiva, es muy grande, pero tan solo hablaremos de algunos ejemplos.
Ejemplos de estrategias sobre: 2.1. Diseño del puesto de trabajo (work flows) Diseñar un puesto de trabajo eficiente vs. un puesto de trabajo innovador Diseñar un puesto de trabajo en el que los trabajadores estén muy controlados vs. uno en el que no lo estén 2.2. La contratación Enfatizar el ajuste entre los trabajadores y la organización vs. contratar a la persona mejor calificada independientemente de las consideraciones interpersonales (soft skills vs. hard skills) Contratar trabajadores informalmente vs. un enfoque más formal y sistemático para la contratación (baja inversión vs. alta inversión) 2.3. Separaciones Inducir retiros voluntarios vs. despedir trabajadores 2.4. Evaluación del desempeño Medidas amplias del desempeño (evalúa el impacto del esfuerzo del trabajador sobre toda la organización) vs. medidas estrechas Desarrollo vs. Control 2.5. Compensación Salario fijo vs. pagar un salario basado en el rendimiento 2.6. Diversidad de la fuerza laboral Formular estrategias de recursos humanos que aprovechen esta diversidad. Pago basado en el rendimiento: aumenta la productividad, hace surgir nuevas ideas, etc. Salario: w = w(barra) + b0PM(rendimiento de la empresa) + b1PM(objetivos individuales) + b2PM(objetivos ligados a la diversidad, ej: nº de cursos) 2.7. Descentralización Conseguir que los trabajadores en los niveles bajos de la jerarquía tomen decisiones efectivas y eficientes. Contratación Entrenamiento Compensación Diseño de puestos de trabajo (autonomía). Autonomía: e1, e2, e^BP (beneficios privados), e (la más productiva) 2.8. Productividad Determinar la causa de la baja productividad y proporcionar una solución. Habilidad o capital humano: contratación o formación Motivación: recompensas (incentivos) o un diseño adecuado del puesto de trabajo (autonomía, conocimiento, multitareas)
Las pérdidas se están restringiendo solamente al periodo de prueba, es por eso que es más rentable contratar al trabajador con riesgo. Análisis de sensibilidad de este modelo: productividad (cuanto mayor el potencial de un empleado para destruir valor, menos valioso es contratar un trabajador riesgoso), edad del trabajador (el valor de un trabajador riesgoso suele ser mayor cuanto más joven es el nuevo empleado), periodo de aprendizaje (si la evaluación o periodo de prueba toma muchos años, el valor de contratar un trabajador riesgoso es menos), el grado de aversión al riesgo del gerente, costos de despido (cuando es más costoso despedir a un trabajador, más costoso es el candidato de riesgo), información pública.
2. El proceso de contratación Una vez que la empresa ha decidido a que tipo de trabajadores le gustaría contratar, debe contratarlos (asumimos que la empresa siempre contratará al trabajador más costo-efectivo: W/Q menor). El proceso de contratación es el siguiente: Reclutamiento: proceso de generar un grupo de candidatos calificados para un puesto particular. (Cómo atraer al tipo de candidatos correcto) Fuentes de reclutamiento: empleados actuales, referencia de empleados actuales, ex empleados, anuncios en prensa escrita, videos de reclutamiento, anuncios en internet, agencias de empleo, trabajadores temporales, universidades. Mecanismos de auto-selección: contratos contingentes (estructurar la compensación de una manera que sea atractiva para el trabajador adecuado; ej: pago basado en el rendimiento), salario alto. Pago basado en el rendimiento: los trabajadores son compensados en base a sus resultados. Induce a los trabajadores productivos a aplicar por el trabajo y a los ikmproductivos a alejarse. W=b*PM --> el salario depende de la medida de rendimiento positivamente PM=PM(A,H) --> el rendimiento depende de la habilidad y
Salario alto: atrae a los trabajadores más productivos. Algunos problemas derivados de los mecanismos de auto-selección: pago basado en el rendimiento (no necesariamente es cierto que los trabajadores conozcan su productividad=ignorancia asimétrica), salario alto (puede atraer tanto a trabajadores productivos como a no productivos=información asimétrica; igual que antes ignorancia asimétrica). Ejercicio: Obtener los salarios en los diferentes casos: Valor para la empresa
Costo de oportunidad
Probabilidad
Alta productividad
Baja productividad
Información perfecta: Wproductivo = $2500, Wnoproductivo = $ Ignorancia simétrica: W = 1/3$2500 + 2/3$1000 = $ Información asimétrica: W = $ En el proceso de reclutamiento se reduce la varianza de los restantes candidatos (ahora de parecen más). En las empresas el proceso de reclutamiento siempre es compensado con un proceso de selección (criba o screening). Selección: proceso en el cual se toma la decisión de contratar a un candidato. (Cómo eliminar al tipo de candidatos indeseables) Herramientas más comunes de selección: Cartas de recomendación: no están relacionadas al rendimiento porque todas son positivas, pero no deben ser ignoradas, nos hemos de centrar en el contenido en lugar de en la positividad Formularios de postulación Pruebas de habilidad: son válidas porque miden exactamente lo que se quiere medir: conocimiento, inteligencia, habilidad física, muestras de trabajo (requieren que los candidatos realicen exactamente las mismas tareas que realizaran en el trabajo) Pruebas de personalidad Entrevistas: es la herramienta de selección más común. Críticas: los entrevistadores no se ponen de acuerdo entre si sobre la evaluación del candidato, limitaciones de juicio y sesgos de los entrevistadores, se llevan a cabo de tal manera de que las entrevistas a diferentes entrevistados son muy diferentes Entrevistas estructuradas: preguntas relacionadas al trabajo con respuestas predeterminadas. Situacionales: (como responderían a situaciones particulares), conocimiento (conocimiento básico para llevar a cabo el trabajo), predisposición (voluntad del candidato a trabajar en las condiciones prevalecientes) Pruebas de honestidad: están diseñadas para identificar a los solicitantes de empleo que son propensos a robar o a involucrarse en comportamientos indeseables Verificación de referencias Verificación de antecedentes Prueba de drogas Análisis de escritura Señalización: análisis de credenciales y periodos de prueba. EJEMPLO Educación. Supuestos: los alumnos no aprenden nada que los haga más productivos en la universidad, para los estudiantes más talentosos es más fácil aprender. Resultado: los estudiantes talentosos señalan su productividad al mercado laboral invirtiendo en más educación que los estudiantes menos talentosos. EJEMPLO Trabajadores rápidos y lentos: PowerPoint. Centros de evaluación: es un conjunto de tareas o ejercicios simulados que se le pide realizar a los candidatos. Los observadores evalúan el desempeño en estas situaciones y hacen inferencias respecto a las habilidades de cada candidato. Son caros pero son buenos vaticinadores
ordenador que replica todo el ambiente de trabajo de la vida real en lugar de solo algunos aspectos, como en las simulaciones). Tipos de entrenamientos: Entrenamiento cruzado: enseñar a los trabajadores a realizar operaciones en otras áreas diferentes a las que está asignado, valioso para las empresas (versatilidad) y para los trabajadores (más tareas). Entrenamiento de equipos: enseñar a un grupo a funcionar como un equipo. Enseñar a los trabajadores a comportarse con sus compañeros apropiadamente y a resolver conflictos. Habilidades Reentrenamiento Creatividad Alfabetización Diversidad Crisis Ético Servicio al cliente 2.3. Evaluación Resolvió las necesidades Nivel 1: reacción (si están contentos) Nivel 2: aprendizaje (prueba) Nivel 3: conducta (si usan los conocimientos) Nivel 4: resultados (ROI) 2.4. ¿Quién debe pagar por el entrenamiento? Contratación: asumimos que los trabajadores tienen talento fijo. Ahora: asumimos que los trabajadores aprenden y que la formación aumenta la productividad. INVERSIONES EN FORMACIÓN: Las inversiones se realizan cuando el valor actual del flujo de casa excede al valor presente del coste de la inversión. El flujo de caja: la productividad incremental (mayores ingresos) El coste de la inversión: educación (matrícula, material, costo de oportunidad) y capacitación en el trabajo (pérdida de productividad) TIPO 1: Inversiones en educación Supongamos que un individuo debe elegir si abandona o termina la universidad este año (periodo 0). Existen T periodos. Estudiantes abandonan ahora: Ht. Estudiantes continúan la escuela: Kt. R tasa interés anual.Productividad incremental: Kt-Ht Valor actual de la rentabilidad de la eduación: sumatorio Kt-Ht / (1+r)^t Asumimos que hay dos tipos de costos: directos Co y costos de oportunidad Fo. También asumimos que están pagados por adelantado y no. Necesitan ser descontados. La regla de decisión: Co + Fo < sumatorio Kt-Ht / (1+r)^t Cuando esta regla se cumple, terminar la universidad es una buena inversión. En los primeros años los retorno a la educación son superiores a los costos: porque tienen mucho que aprender y los ingresos no percibidos son bajos. Con el tiempo, lo contrario es cierto. Merece la pena invertir en educación pero hay un punto de parada óptimo.
TIPO 2: Formación en el trabajo Aumenta las capacidades de los trabajadores e incrementa la productividad (al igual que la educación). También existen dos tipos de costos: directos (compensación para profesores, libros) y indirectos (baja productividad=mientras los trabajadores se están formando no pueden producir). Pero existen dos tipos de capital humano (a la diferencia de en la educación formal):
- Capital humano general: igualmente valioso dentro y fuera de la empresa (ej: grado universitario).
- Capital humano específico a la empresa: no tiene valor alguno fuera de la empresa (ej: uso máquina concreta). Vamos a contestar a la pregunta de quién debe pagar por el entrenamiento:
- Educación. Imaginemos que la empresa paga los estudios a un estudiante que está considerando acabarlos. Su valor de mercado de elevará y la firma tendrá que aumentar su salario. Es muy poco probable que la empresa capture los beneficios de la inversion en educación. Y el estudiante disfrutará de los beneficios de la educación. SOLUCIÓN: que los estudiantes paguen por su educación.
- Formación en el trabajo: la misma conclusión que en el primer caso. Regla: “si el capital humano es completamente general, el trabajador debe pagar el 100% de la inversión y recibir el 100% de los beneficios”. Pero, si el capital humano es específico, ¿quién paga por la inversión? EJEMPLO: Dos periodos (entrenamiento y después del entrenamiento). Sin formación los trabajadores tendrán una productividad = 10.000$. Formación: primer periodo (inversión Co+Fo=5.000$ y productividad neta=5.000$), segundo periodo (la productividad de los trabajadores se incrementará a 15.200$). Explicación cuadro PowerPoint: Cuando no hay formación el capital humano del trabajador es 100% general: productividad de H=10.000$ Cuando hay formación existe una inversión: en el perimer periodo la productividad baja a H-C-F=5.000$, pero en el segundo periodo aumenta a K=15.200$. Entonces ¿quien paga por la inversión? El trabajador paga por la inversión. El trabajador sufre una pérdida en el primer periodo de 5.000$ y obtiene un beneficio de 5.200$ en el segundo periodo. La empresa no obtiene ningún beneficio ni sufre ninguna pérdida. ¿Qué puede hacer la empresa? En el segundo periodo la empresa observa que el trabajador está ganando 15.200$ dentro de la empresa pero que su coste de oportunidad son 10.000$ (15.200$>10.000$). Entonces intentará renegociar el contrato después de que la inversión ya se haya realizado (holdup problem=capturar parte de los beneficios de la inversión de los trabajadores=). Como el trabajador anticipa este problema, no invertirá. La empresa paga por la inversión. La empresa paga la inversión en el primer periodo (5.000$) y se apropia de los retornos del segundo (5.200$). Los trabajadores reciben 10.000$ en cada periodo. ¿Qué podría hacer el trabajador? El trabajador se da cuenta de que la empresa le está pagando 10.000$ pero que su productividad en la empresa es de 15.200$ 10.000$ < 15.200$). Entonces el trabajador intentará renegociar su contrato una
Congelamiento de contrataciones: no contratar a nuevos empleados. Tiempo libre voluntario. Semana de trabajo más corta (35h en lugar de 40h). Cambios en el diseño del puesto de trabajo Trabajo compartido: por ejemplo reconfigurar un trabajo en dos empleos a tiempo parcial. Degradación. Políticas de compensación y beneficios Congelamiento de salarios. Reducir el pago de horas extras. Reducir salarios. Pagar basado en el rendimiento. Implementación de un Layoff: desafortunadamanete, muchas veces, las empresas deben reducir su fuerza laboral mediante layoffs. Una vez tomada la decisión, la gerencia debe implementar el layoff cuidadosamente. Pasos a seguir:
- Notificar a los empleados: el número de días de preaviso a los empleados que serán despedidos varía de acuerdo a cada país.
- Forma en que se comunica: los empleados despedidos deben enterarse por su supervisor en una conversación privada cara a cara. Tiene que ser breve y al grano. El supervisor debe expresar su agradecimiento por la contribución del empleado a la empresa. Explicar el modo de indemnización y los beneficios que se proporcionaran y por cuánto tiempo. Evitar decirle a los trabajadores durante sus vacaciones o justo antes de un fin de semana.
- Preservar la seguridad: en algunas situaciones los layoffs pueden poner en peligro los bienes de la empresa. Puede ser puro, pero a veces es necesario obligar a los trabajadores a irse rápidamente, escoltados por guardias de seguridad y enviarles sus pertenencias a sus casas en cajas.
- Tranquilizar a los sobrevivientes del layoff: la productividad de los sobrevivientes podría caer como resultado del layoff (motivación, stress).
- Proporcionar servicios de colocación (outplacement): es un programa creado para ayudar a los empleados separados a lidiar con el estrés ocasionado por la pérdida de empleo y para prestar asistencia en la búsqueda de un nuevo empleo. Les proporciona apoyo emocional para ayudarlos a lidiar con la conmoción, ira, negación, baja autoestima, etc asociadas con la pérdida del empleo. También les ayuda en la búsqueda de empleo enseñandoles habilidades o prestándoles apoyo administrativo (redatar CVs, enfrentar entrevistas, negociar, etc).
- Desarrollo del criterio para el layoff: los criterios para el despido deben ser claros de tal manera que los administradores responsables de determinar quienes serán depedidos puedan tomar decisiones coherentes. Los dos criterios más importantes son: Productividad. A quién elegir? A los trabajadores menos costo-efectivos. Permite a la compañía mantener a los trabajadores con alto rendimiento y eliminar a los de menor rendimiento. Problema: desarrollar un sistema de evaluación del desempeño válido, de lo contrario la empresa puede estar expuesta a un litigio por despido injustificado si el empleado puede
demostrar que ha sido discriminado o que la empresa ha actuado arbitrariamente al juzgar el desempeño. Debido a los riesgos legales y sindicatos, muchas empresas evitan usar el rendimiento como base para los layoffs. Antigüedad (LIFO). Ventajas: es de fácil aplicación (los gerentes simplemente examinan las fechas de contratación de todos los empleados). Muchos empleados ven el sistema de antigüedad como justo debido a que los gerentes no pueden tener favoritos. Desventajas: la empresa podría perder a los trabajadores con mejor desempeño. Cuando el capital humano específico de la empresa es importante, la empresa maximiza sus ganancias mediante el despido de los trabajadores a ambos extremos de la distribución por edades. La intuición detrás de este resultado se presenta en la siguiente figura: Kt: productividad Wt: salario At: mejor alternativa fuera de la empresa T: momento óptimo de jubilación B<1: parámetro que mide una crisis económica o caída en la productividad del trabajador Pt: rentas
Supuestos: Mercado laboral es competitivo PV(W)=PV(K) Aunque los valores actuales de los salarios y la productividad son iguales en el momento en que se contrata al trabajador (t=0), no lo son a partir de entonces.
para proporcionar consejo sobre como encontrar un nuevo trabajo). Perdida de talento: estrategias de retención. Incremento en la compensación, acciones, socio, beneficios (horarios flexibles), enriquecimiento del trabajo, etc.
TEMA 4: COMPENSACIÓN 4.1. ¿Qué es la compensación total? Es la suma de todos los ingresos cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. Incluye:
- Compensación base: el pago fijo de un empleado que recibe de forma regular. Ej: mensualmente, por hora, etc. Es un método más tradicional y define muy bien los puestos de trabajo. Objetivos: Equidad interna: (modelo de Justicia distributiva) sostiene que los empleados intercambian sus contribuciones a la empresa (habilidades, esfuerzo) a cambio de una compensación. Entonces los empleados comparan: lo que aportan a la empresa y lo que reciben a cambio y su relación compensación/contribución con la de otros empleados de la empresa. Una compensación justa es cuando la relación insumo- compensación es equivalente a la de otros empleados. Para conseguir la equidad interna se ha de llevar a cabo un proceso de evaluación del trabajo (seguir 5 pasos que proporcionen un juicio racional, ordenado y sistemático de la importancia de cada trabajo para la empresa): 1. Análisis del puesto de trabajo: se reúne la información sobre las tareas, deberes y responsabilidades de los puestos de trabajo que se evalúan. Ej: entrevistas, observación y cuestionarios. 2. Redactar la descripción del puesto de trabajo. Elementos de la descripción del puesto de trabajo: información de identificación, resumen, tareas deberes y responsabilidades, especificaciones (licencias, experiencia, nivel y tipo de educación, etc.). 3. Valorar los puestos de trabajo: normalmente lo realiza ujn comité de entre 3-7 personas. Este comité puede incluir gerentes, supervisores, personal de rrhh y consultores externos. 4. Crear una jerarquía de puestos de trabajo: ordenar los puestos de trabajo en términos de su valor relativo. 5. Clasificar los puestos de trabajo por grados por simplicidad. Equidad externa: (modelo del mercado salarial) tasa salarial determinada por la oferta y la demanda. La equidad externa se logra cuando la
empresa paga a sus empleados la tasa salarial del mercado (salario del equilibrio) para el tipo de trabajo que realizan. Las empresas realizan estudios de mercado para realizar los rangos salariales para cada grado. Las empresas consultoras realizan cientos de encuestas cada año para casi cada tipo de trabajo y área geográfica. Establecer una política de pago: encima, por debajo o igual. Equidad individual: asignar a cada empleado un salario dentro del rango establecido para su puesto de trabajo. Las empresas utilizan frecuentemente: experiencia previa, antigüedad y evaluación del desempeño para determinar la cantidad que un empleado debe recibir dentro de los límites estipulados para su puesto de trabajo. El principal problema del salario fijo es que el esfuerzo es dificil de monitorear y es por eso que la solución es ligar la compensación al rendimiento (incentivos).
- Incentivos (pago basado en el rendimiento): programas diseñados para recompensar a los empleados por su buen desempeño. Ej: bonos. ¿De qué dependen los icentivos? Estudiar si el empleado debería trabajar más o no (MBe vs. MCe).
Cualquier cosa que aumenta el beneficio marginal incrementará el esfuerzo de los empleados. ¿Porqué la medida del rendimiento PM varía con el esfuerzo? Si la PM refleja bien el esfuerzo del empleado, los incentivos serán mejores. ¿Cómo es que lac ompensación varía con la PM? Si es alta, los incentivos serán fuertes. La evaluación del desempeño (PM): es la parte más difícil del plan de incentivos (costosa, difícil de cuantificar, suerte, equipos). Es una fuente de riesgo. Formas de evaluar el desempeño: Output (cotización, cantidad que un trabajador produce, calidad, beneficios, costos o ingresos) vs input (nº de tareas realizadas, comportamiento). Cuantitativas (ej: productos vendidos. Ventajas: ligadas a la compensación más fácilmente y objetivas. Limitaciones: riesgo vs distorsión, manipulación) vs cualitativas (Ventajas: mejora las medidas de desempeño cuantitativas – filtra los eventos no controlables y reduce las distorsiones-. Limitaciones: trabajo más doloroso para los gerentes – sesgo de lenidad-, a los empleados no les gustan las valoraciones subjetivas – sesgo personal de los supervisores-). Objetivos de RRHH al usar el pago basado en el rendimiento:
- Reclutamiento (autoselección). Beneficioso para los trabajadores
TEMA 5: PROMOCIONES E INCENTIVOS
5.1. Promociones e incentivos Reglas de promoción: torneo vs. Estándar La firma puede promover al empleado con el mejor rendimiento (torneo) o puede promover al trabajador que llega a un umbral fijo de rendimiento (estándar). En los torneos la calidad del trabajador es más variable, en los estándares se proporciona un mejor control sobre la calidad de los trabajadores. Los torneos evaluan el rendimiento de forma relativa y los estándares de forma absoluta. PROBLEMA: distorsión (la evaluación relativa podría distorsionar/reducir los incentivos para que los trabajadores cooperen – podría crear efecto sabotaje-). SOLUCIÓN: incorporar medidas de cooperación y sabotaje en la evaluación del rendimiento (difícil de detectar y cuantificar), medida amplia de rendimiento (incrementa el riesgo), estándar (puestos de trabajo fijos). ¿Cómo es que las promociones generan incentivos? Supongamos: W1 (salario base) W2 (salario después del aumento) Aumento W = W2-W1 (premio) Pr (promovido), pr(no promovido) W=pr(nopromovido)W1 + pr(promovido)W Aumento W/Aumento e = Aumento W * Aumento pr(promovido)/Aumento e La firma cuenta con dos instrumentos diferentes para dos propósitos diferentes:
- Nivel de salarios: W1 se usa para asegurar que la firma es capaz de reclutar y retener a los trabajadores apropiados (habilidades, esfuerzo y riesgo). Premio de la promoción: Aumento W es usado para proporcionar incentivos. Cuanto más grande es el premio, mayor es el esfuerzo proporcionado. Dos beneficios: aumento y beneficios adicionales (capacidad de competir en la siguiente promocion). La compensación en los niveles más altos de la firma afecta a los incentivos de todos los niveles inferiores. Es más importante ofrecer grandes premios en los niveles superiores porque estos premios proporcionan incentivos a una mayor cantidad de trabajadores.
- Probabilidad e incentivos: aumento pr(promovido)/aumento e es cómo el esfuerzo afecta a la probabilidad de ser promovido. Consideramos los casos extremos: promoción garantizada (pr(promovido)=1), promocion imposible (pr(promovido)=0). Los incentivos en estos serán 0. La única manera de que haya incentivos es que estemos en un caso intermedio: promoción posible pero ni demasiado dura ni demasiado fácil. Si el error de medición es alto, los incentivos serán bajos. SOLUCIÓN: cambiar la estructura de la compensación (subir premio). Premios grandes conducen a un mejor desempeño/mayor esfuerzo. 5.2. Análisis formal Problema del trabajador: maxe W1 + pr(promovido)*Aumento W – C(e) Dpr(promovido)/de * Aumento W = C’ Cuanto mayor sea el premio mayores son los incentivos. Cuanto más riesgosa la evaluación del desempeño, más débiles son los incentivos,. Problema de la firma: maxw1,w2 e – ½(W1+W2)
Dpr(promovido)/de * Aumento W = C’ ½(W1+W2)=C El premio óptimo debería ser más grande si el riesgo en la evaluación del rendimiento es mayor. 5.3. Pago por antigüedad e incentivos Los incrementos en los salarios no solo son consecuancia de las promociones o la evaluación del rendimiento, sino que también pueden resultar de aumentos a lo largo del tiempo. Fuerte relación positiva entre antigüedad y salarios. En este apartado proporcionamos un argumento de porqué la compensación basada en la antigüedad puede ser usada para proporcionar incentivos de largo plazo. Supuestos: Alto nivel de esfuerzo V (productividad a lo largo de la carrera) Bajo nivel de esfuerzo V’ (productividad a lo largo de la carrera) Opción eficiente: esfuerzo alto Sistema de evaluación del rendimiento: si el trabajador se escaquea en algún periodo, la firma lo puede detectar y despedir. Alt es el valor del uso alternativo del tiempo del trabajador T es la fecha en la cual el trabajador debería retirarse W es un posible perfil de salarios (el valor presente de W entre cero y T es igual al valor presente de V entre cero y T). Dos maneras de compensar:
- Pagar V: el trabajador recibe exactamente el valor de su productividad
- Pagar W: el trabajador recibe menos que su productividad hasta el tiempo t y más que su productividad luego
¿Porque distorsionar el perfil de salarios de esta forma? Los incentivos no son los mismos a lo largo de cada perfil. Suponga que las empresas pagan V en cada etapa de la carrera del trabajador. Considere los incentivos el día anterior al retiro en T. Si el trabajador escaquea no tendrá nada que perder debido a que al día siguiente no estará empleado de todas formas. EN cualquier momento cerca al retiro, el trabajador tiene poco incentivo debido a que la perdida por ser despedido (V-Alt) es muy baja. SOLUCIÓN: Pagar W. El trabajador tiene incentivos más fuertes para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando el pago se difiere más.
- Motivación intrínseca: el trabajo se volvería más desafiante e interesante para el trabajador, por lo tanto el trabajador estará más motivado intrínsecamente para realizar su trabajo. BENEFICIOS DE LA CENTRALIZACIÓN:
- Coordinación
- Reduce costos de agencia Pago basado en el rendimiento Modelo principal-agente Contrato: (w,e) e (monitoreo es costoso) --> problema del riesgo moral 1 Compensación = a + bPM Delegación de decisiones Modelo principal-agente Contrato: (w,i) i (monitoreo es costoso) --> problema del riesgo moral II Compensación = a + bPM Conocimiento privado --> autonomía --> aumenta b (pago por rendimiento) HIPÓTESIS: H1: el pago por rendimiento está positivamente asociado a la autonomía H2: la autonomía está positivamente relacionada al conocimiento privado
Congruencia de objetivos:
- El anáisis tradicional del puesto de trabajo: los objetivos de los trabajadores están en conflicto con los objetivos de la organización. Modelo de agencia (e), modelo de delegación de decisiones (i). Con este supuesto las empresas deben ofrecer incentivos (e,i).
- Este enfoque ignora que en muchas circunstancias los trabajadores creen en la misión de la organización (hay congruencia de objetivos). Trabajo social, fuerzas armadas. La congruencia de objetivos puede operar como un sustituto de los incentivos, reduce el costo del esfuerzo. Y fomenta la delegación de decisiones, los agentes son vistos como más confiables. HIPÓTESIS: H1: el pago por rendimiento está negativamente correlacionado a la congruencia de objetivos. H2: la autonomía está positivamente relacionada a la congruencia de objetivos.
Equipos: Problemas:
- Viola el principio de la jerarquía. La toma de decisiones tiende a ser más rápida y sencilla cuando hay un único y claro líder. Empantanados en demasiada discusión sobre decisiones importantes. Es importante establecer un claro líder para que el equipo pueda resolver disputas eficientemente.
- Free riders: los trabajadores podrían esconderse detrás de la productividad de otros. Diluir incentivos. Ventajas:
- Complementariedad: las tareas son complementarias en la producción. Multitarea. Pero si hay tantas tareas que se complementan el trabajo resultante será abrumador para un trabajador. Trabajadores que realicen pocas tareas y trabajen en estrecha colaboración.
- Implementación de equipos: rotación de puestos de trabajo (entender como su puesto de trabajo se complementa con otros puestos) tamaño del equipo (equipos pequeños el problema del free rider es menor). Monitoreo entre compañeros es efectivo en equipos pequeños. Es más probable que un trabajador sepa lo que otro trabajador está haciendo. Además el efecto del escaqueo de uno de los miembros tiene un efecto importante en las ganancias de los otros. En equipos grandes, el monitoreo entre compañeros no es muy efectivo. El escaqueo de un miembro no afecta tanto a las ganancias de los otros y es más difícil obsrvar a los compañeros.
