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TEMA 3: LA ESTRATEGÍA DE LA EMPRESA
3.1 Estrategia empresarial
El término estrategia procede del griego ‘’ strategos’’ que a su vez está formada por: ‘’ stratos’’ (ejército) y ‘’ag’’ (dirigir). He aquí una interrelación con la estrategia de guerra, interpolada muchos años después a otros niveles como la economía de empresas.
3.3.1 Definición de la estrategia
La estrategia está relacionada con triunfar en actividades que se emprenden. Las empresas que tiene éxito de forma sostenida no lo tienen por suerte o a azar, sino que han seguido una estrategia empresarial que indica como competir para alcanzar el éxito.
- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo : La empresa define su misión, valores y objetivos financieros que guiarán su actuación a largo plazo.
- Conocimiento del entorno competitivo : Conocer los factores claves del éxito del entorno (identificar a los rivales, caracterizarlos, etc.). Así, se pueden identificar oportunidades que se pueden aprovechar y evitar amenazas.
- Debilidad y fortaleza: Conocer a nuestra empresa interiormente (fortalezas a explotar y puntos débiles que mejorar)
- (^) Implantación efectiva: Hacer planes de actuación que determinen qué personas deberán apoyar algunas acciones, cómo se va a organizar las tareas, etc. Asimismo, es necesario establecer sistemas de control que identifiquen problemas y permita introducir cambios fácilmente.
De estos 4 elementos interrelacionados dependerá la estrategia de la empresa. Dado que es preciso conocer qué elementos internos son los más adecuados al entorno competitivo y reflejarlo en los objetivos que, por otro lado, implican desarrollar otras fuerzas internas o, todo lo contrario, y requieran cambios en el entorno. Respecto de la implantación efectiva es necesario conocer unos objetivos, fortalezas y debilidades y el entorno; no obstante, en la realidad las decisiones estratégicas suelen verse condicionadas por la empresa particular.
3.1.2 Niveles de estrategia empresarial
Estrategia corporativa. Fija la orientación básica de la empresa en su conjunto (¿en qué negocios está y quiere estar la empresa?) por lo que
requiere una visión en global de la empresa y su entorno. Un elemento fundamental es la sinergia (interrelaciones entre elementos distintos de una empresa que creen valor, por lo que se entiende que los elementos unidos forman más valor que por separado, es lo que se conoce como: 2+2=5) por lo que en muchas empresas se emprende nuevos negocios aprovechando elementos que ya tienen como la marca.
Estrategia competitiva (estrategia de negocio). Se centra en cómo competir mejor en un conjunto de actividades o negocios por lo que el elemento fundamental es la ventaja competitiva (la posición destacada que tiene la empresa respecto de otras en el sector). Para ello, la empresa debe explotar sus recursos y capacidades (identificar, valorar y potenciar los propios elementos de la empresa).
Estrategia funcional. La realización eficiente en las distintas áreas funcionales buscando coherencia entre las mismas por lo que se pretende reutilizar recursos y capacidades de unas áreas a otras.
Estos tres niveles forman una jerarquía de estrategia que se corresponde con la jerarquía de la empresa por lo que a la alta esfera de la empresa le compete la estrategia corporativa. No obstante, en empresas menores no suelen darse dicha jerarquía y puede hallarse sólo un único nivel de estrategia.
3.2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO.
Recogido en la estrategia competitiva, define cómo competir tratando de obtener ventaja frente a sus competidores.
3.2.1. RECURSOS Y CAPACIDADES. VENTAJA COMPETITIVA.
Los recursos de una empresa son activos individuales y pueden ser tangibles (edificios, maquinarias, etc.) o intangibles (sin existencia física como los conocimientos o experiencia). Un recurso intangible especial es el recurso humano vinculado a los miembros de una empresa y sus conocimientos.
Las capacidades de una empresa son combinaciones de los recursos que le otorga un “saber hacer” a la empresa en diferentes actividades.
La ventaja competitiva de una empresa se consigue con recursos y capacidades valiosas que la competencia no tiene y, además, están vinculados con factores claves de éxito. La empresa con ventaja competitiva debe protegerse de sus competidores que pueden querer imitarla o bien debilitarla. Por tanto, debe mejorar sus recursos y capacidades internas de manera continua y protegerse de los competidores con técnicas como:
- Dificultar la identificación. Ocultar sus mayores beneficios y así no atraer la atención de sus competidores.
Otra manera de considerar el posicionamiento competitivo es a través de su modelo de negocio que establece quiénes van a ser sus clientes y el producto revalorizado por éstos. Por lo que radica la importancia de los recursos y capacidades de la empresa.
3.3. ÁMBITO DE LA EMPRESA.
Se refiere a la combinación de negocios que posee una única empresa según 3 ámbitos. En el ámbito vertical se marca el conjunto de actividades relacionadas con el proceso de producción en los productos que la empresa oferta. En el ámbito horizontal se valora la especialización o variedad en los productos que se ofrecen. En él ámbito geográfico, las localizaciones de la empresa en países extranjeros (internacionalización). Por tanto, según en el ámbito que se desarrollen se emplearán a cabo unas estrategias corporativas u otras.
Normalmente, las empresas no establecen en el ámbito que quieren competir, sino que cambian con frecuencia ante cambios en el mercado (nueva demanda, nuevos competidores...) o cambios internos (marca, equipo directivo…). No obstante, dicha redefinición del ámbito de la empresa puede suponer que la empresa crezca o que responda ante problemas en el negocio (pérdidas financieras, etc.) por lo que puede replantear la presencia del negocio en dicho ámbito (reestructuración empresarial).
3.3.1. ESPECIALIZACIÓN FRENTE A DIVERSIFICACIÓN.
Especialización empresarial. Hay empresas que se especializan en un tipo de producto y, por tanto, la mayoría de sus ingresos proceden de un único negocio. Así, se trata de consolidar su posición en los mercados (haciendo un esfuerzo por reducir en costes o incrementando el valor añadido percibido por el cliente) y aumentar sus ventas (aumentar el uso de productos actuales, buscar nuevos clientes o robarlos de la competencia, introducir innovaciones en el producto, incrementar la gama de productos o combinar con diseños novedosos). Esta estrategia supone poco riesgo y no siempre, es posible mantenerse especializado en negocios donde la competencia es muy alta o en sectores donde las exigencias del cliente son muy estándares. Por lo general, se tiende hacia nuevos ámbitos y otros negocios.
Diversificación empresarial. Son empresas que ofrecen productos de una gran variedad destinados a satisfacer necesidades distintas en los consumidores. Además, contienen varios competidores dependiendo de un producto u otro. Un elemento clave es la sinergia (utilizar recursos y capacidades infrautilizados para entrar en nuevos negocios), por lo que la empresa aprovecha su
reputación, marca o incluso tecnología parecida entre los productos que ofertaba y los del nuevo negocio. Existen dos tipos:
- Diversificación relacionada. Los productos tienen una tecnología similar entre sí. En este aspecto, la empresa puede mejorar su posicionamiento competitivo en cada negocio que tenga la empresa bien con ventaja en costes (al compartir el recurso humano, maquinaria…) o mejorando el valor añadido (debido a una oferta más completa con amplia gama de productos). Aunque genera mayor inflexibilidad (ante problemas o cambios en el entorno, los negocios no pueden reaccionar de manera autómata).
- Diversificación no relacionada. La heterogeneidad de los productos es alta. Suele generar grandes rentabilidades; sin embargo, en ocasiones ocurre todo lo contrario dado las grandes diferencias de un producto y otro que requieren de recursos y capacidades muy dispares.
Los motivos que llevan a la diversificación empresarial son:
- Sectores atractivos donde la estructura sea favorable (baja rivalidad, amenaza…). - Menor riesgo. Ingresos estables compensando pérdidas de un negocio en un periodo con los del otro negocio. - Razones financieras. Invertir en proyectos de un negocio con ingresos del otro. - Dirección de la empresa. Extender las capacidades directivas (toma de decisiones, planificación y organización) a otros negocios o simplemente, intereses de la propia dirección (motivación, búsqueda del poder, del éxito, etc.).
- Controlar los mercados donde se encuentra y ejercer cierto poder en él.
La diversificación aparece como una estrategia de aumentar la rentabilidad de las empresas dado el aprovechamiento de recursos y capacidades. No obstante, no siempre suele cumplirse dado que los sectores atractivos suelen tener grandes barreras de entrada, la financiación interna suele ser elevada y en ocasiones superior a la financiación externa o las habilidades directivas no siempre son tan útiles. Además, la creación de sinergias no es inmediata y requiere de alta coordinación y compromiso.
3.3.2. INTEGRACIÓN VERTICAL.
La fabricación de un producto requiere de la realización de una secuencia de actividades desde su origen como materia hasta la llegada del producto al
Empresa multinacional. El volumen de actividad es elevado y, además, realizan actividades productivas o prestan servicios en diferentes países.
Factores que influyen en la internacionalización. Se debe principalmente a la globalización de los mercados (fenómeno económico y social que implica que implica un mayor grado de interrelación e interdependencia de los mercados de los países).
- Búsqueda de demanda. Expandirse en el exterior en mercados internacionales.
- Acceso a recursos. Buscan dotaciones de recursos como materias primas mejor.
- Obtención de una mayor escala. Aumentar el volumen de producción y reducir costes unitarios.
- Disminución del riesgo global. Los malos beneficios de un mercado se compensan con los buenos beneficios del mercado de otro país.
- Reacción ante la competencia. Al expandirse consiguen crecer y, por tanto, ser más fuertes que otras empresas que no se internacionalizan.
- Seguimiento a clientes. Ofrecer los productos o servicios donde el cliente desea con independencia del país en el que se encuentre.
- Explotar los recursos y capacidades. Utilizar los excedentes de recursos y capacidades en otro país donde sin incrementar su coste de explotación.
Estrategias para competir internacionalmente:
- Estrategia global. Se concibe al mundo como un único mercado y a los países como segmentos. Concentran las actividades en unas pocas localizaciones donde es eficiente la producción y desde allí exportan al resto del mundo generando una gran economía de escalas y estandarización del producto.
- Estrategia multidoméstica. Compite país a país, estableciendo una posición competitiva en función de las particularidades de la demanda y competidores locales que existan. La prioridad es ser sensibles a las necesidades del país.
- Estrategia transnacional. Consiguen una gran adaptación local aprovechando la mayor eficiencia de su presencia en varios países. “Piensa globalmente y actúa localmente”. Para ello, requiere una grata comunicación de las filiales de la empresa y compartir recursos y capacidades de una filial a otra.
Métodos de entrada en los mercados extranjeros.
¿Cómo comercializar los productos y servicios de la empresa haya donde vaya?
- Exportación. Producción de bienes en un país de origen y posterior envío al resto de países de destino con la complejidad de traspasar fronteras, cambios de moneda, trámites aduaneros, etc. Puede ser exportación directa o indirecta dependiendo de la implicación de la empresa en ese país.
- Acuerdo contractual. Acuerdos de cooperación entre empresas que quieren internacionalizarse y empresas locales del país.
- Inversión directa en el extranjero. Puede llevarse a cabo como empresas conjuntas, fusión o adquisición.
Estas dos últimas requieren de mayor compromiso y control por parte de la empresa.
3.4. FORMAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL.
Las empresas pueden crecer de 3 maneras. El crecimiento interno supone un mayor compromiso de recursos, pero menor riesgo. Las fusiones o adquisiciones ofrecen un acceso relevante a los recursos externos, pero conlleva gran compromiso. Los acuerdos de cooperación tienen igualmente acceso relevante a los recursos, pero supone unos riesgos mayores de diseminación del conocimiento.
3.4.1 CRECIMIENTO INTERNO.
Realizan inversiones en su propia estructura que supone crear capacidad productiva. Se denomina también crecimiento natural dado que es la forma convencional por lo que la empresa crece. Las razones son:
- Novedad de los productos, actividades o mercados en términos de producción y, por tanto, la empresa desarrolla internamente sus recursos y capacidades.
- Buscan una mayor proximidad al cliente que les permita aprender las características del mercado sin la condición de otras empresas.
- Inversiones distribuidas en el tiempo.
- El crecimiento es gradual y favorece la adaptación y aprendizaje paulatino.
No obstante, suele ser lento y, por tanto, se combina con otras formas de crecer dado que en mercados donde el tiempo es fundamental no se puede esperar a disponer de recursos y capacidades desarrollados tan lentos.
- La integración productiva, organizativa y cultural de ambas empresas es difícil dado las diferencias entre remuneraciones de los empleados en un mismo departamento o actividad, etc.
- Ante dificultades en el mercado, las soluciones varían según los intereses.
3.4.3. COOPERACIÓN EMPRESARIAL.
Mediante un acuerdo estable entre dos o más empresas independientes se instauran cierto grado de interrelación en sus actividades, es decir, se establecen vínculos de empresas cada cual con su estructura y organización propias sin perder su personalidad jurídica para un determinado fin. La principal característica es la inexistencia de dominio de una empresa sobre otra y, además, no se puede decidir unilateralmente ciertos aspectos, sino que deben cooperar. Por lo tanto, se coordinan entre sí a través de un acuerdo donde se establecen las distintas condiciones que recoge la relación.
Es importante la actitud de ambas empresas que debe ser de confianza entre socios, compromiso de ambas y flexibilidad de adaptación de una y otra. Las ventajas son:
- Acceso parcial o completo a los recursos y capacidades necesarios.
- No tiene procesos costosos de integración productiva, organizativa y cultural.
- Cada empresa permanece especializada, centrada en aquellas actividades donde son mejores dejando a sus socios otras donde sean más eficientes.
- Las empresas implicadas son más eficientes que cada una por separado.
- Son más flexibles dado que permite mayor capacidad para introducir cambios.
- Las empresas comparten una tarea ardua y la hacen más fácil y óptima.
- Comparten costes generando economía de escalas.
- Reducen el riesgo y la incertidumbre en la actividad.
- Mayor control de los socios sobre la industria dado los acuerdos entre estándares técnicos, compatibilidad de productos entre fabricantes, mismas prestaciones o precios de venta. No obstante, tales acuerdos requieren de la intervención de Tribunales de Defensa de la Competencia dado su ilegalidad.
- Es reversible, es decir, ante problemas en la actividad o la inadecuación de los beneficios, se rompería el compromiso y los enlaces se deshacen con facilidad.
No obstante, también presenta algunos inconvenientes:
- Riesgo de perder la ventaja competitiva a favor de su socio. Dado que al cooperar las empresas y compartir recursos se filtrarían estrategias de una empresa y otra.
- Menor autonomía. Ante cambios en el mercado o entorno no pueden actuar de manera distinta o autómata, sino que deben ligarse al acuerdo y cooperar.
- Problemas de descoordinación por falta de delegaciones de una empresa y otra.
