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DEPE 1- Tema 1 a. o Q AS ESTRATEGIA GLOBAL O CORPORATIVA O DE EMPRESA - Se trata de fijar la orientación básica de la empresa en su conjunto, implica una visión global de la empresa. - Cuestiones de las que se ocupa la estrategia corporativa: la misión y los objetivos, el ajuste entre la empresa y su entarno, la búsqueda de oportunidades para la creación de valor, la definición de los negocios en los que se quiere participar... - Importancia en la búsqueda de sinergias, es decir, la creación de valor por la integración y complementariedad de las distintas actividades de la cartera de negocios más allá de los resultados individuales de cada negocio. ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO - Necesaria en empresas multiactividad. = - Setrata de determinar cómo competir mejor en un conjunto de actividades, negocios o unidades estratégicas de negocio. - La creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva y la creación, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave en este nivel. ESTRATEGIAS FUNCIONALES - Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. - Nexo de unión entre estrategia global y planes concretos. - Contenidos: áreas de producción, comercial, financiación, I+D... y Distintos aspectos Y Las estrategias de un mismo superiores problema estratégico ESTRATEGIA condicionan a las inferiores CORPORATIVA Y Vinculadas a nlveles] de responsabilidad organizativa ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO y Necesidad de interacción, coherencia y coordinación entre niveles Fuente: Guerras y Navas (2007:48) 0 Guerras y Navas (2007) a DEPE 1- Tema 1 LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO Edo POS Concepto Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible formular una estrategia propia diferente de la de otras actividades ? ¿Por qué es necesario y útil definir UEN? + No existe una posición competitiva global > existen posiciones competitivas diferentes para cada actividad. + El entorno competitivo específico es diferente para cada actividad > se requieren actuaciones diferentes » Cada negocio con factores de éxito propios y requiere competencias distintas Criterios de identificación de las UEN e Caracteristicas de los productos * Características de los mercados e Características de los procesos de producción (tecnología) 1.2 EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD La adopción de decisiones estralégicas plantea 2 cuestiones: definir las actividades que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial > so de direc clave que son responsables de dicho proceso para el éxito de la estrategia, Análisis extemo Misión y Diseño de Evaluación y objetivos de mesos opciones [| selección eat a la empresa estratégicas estrategias la Y la Análisis 3 : interno z Orientación básica —— Diagnóstico: Estrateglas Adecuación, ta Revisión del de la empresa y del oportunidades, Oro y factibilidad, organizativo, proceso de ¡prosero de DecisIca amenazas. competitivas aceptabilidad planificación y —— decisión estratégica fortalezas y estrategias estratégica 1 debilidades ——p1 mi funcionales. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Fuente: Guerras y Navas (2007:50) FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS (9 Guerras y Navas (2007) nOs DEPE 1- Tema 1 d empresa. Funciones concretas: + Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la empresa. + Dirigir el proceso. + Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa. % Buscar rentas empresariales > crear valor para los capitales invertidos en la empresa. + Gestionar conflictos de intereses entre los distintos grupos de interés (stakeholders). + Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para aprovechar las oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas que se planteen. Personas u órganos implicados e orientación global proceso Consultoras 2 evaluación y control alta CONSEJO estratégicas | dirección ADMINISTRACIÓN e APPO y 0 defender intereses accionistas! e obtención, tratamiento y análisis de Información Alta dirección ——————>| DIRECCIÓN orecomendaciones GENERAL F STAFF | | | | DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN PRODUCCIÓN COMERCIAL ADMINISTRATIVA | 8 Guerras y Navas (2007) DOS REFLEXIONES FINALES: * Distinción entre grandes empresas y pymes: o El proceso y cl reparto de funciones y de responsabilidades descritos se adaptan mejor a una empresa grande y cotizada. o En las pymes, estas funciones están concentradas en una o muy pocas personas y se llevan a cabo de manera más informal. ON 1.2.3 DEPE 1- Tema 1 o En esencia las fases del análisis son las mismas, tanto si se desarrollan de forma explicita como tácita. * Distinción entre análisis-formulación e implantación: o Responsabilidad análisis-formulación > muy concentrada en pocas personas. o Responsabilidad implantación: lodos los niveles de la jerarquía y todas las personas de la organización VENTAJAS DE UN PROCESO RACIONAL DE DECISIÓN ESTRATÉGICA Proceso descrito; “racional” e “intencionado”; sirve para clegir e implantar una estrategia diseñada por la alta dirección > proceso ideal En la realidad, no siempre el proceso es así > dos cuestiones: ak Cuestionarse cuál es el papel que juega la racionalidad en la adopción de decisiones estratégicas. + De qué depende que el proceso realmente seguido sea más o menos racional. VENTAJAS: - Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión. - Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro (la empresa puede tratar de influir en el entorno y en su evolución y no simplemente esperar los cambios) - Facilita la comprensión a todos los miembros de la organización de lo que la empresa quiere hacer, - Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas que toman los directivos, - Facilita la evaluación de la marcha de la estrategia o control estratégico. - Permite la participación de más personas en el proceso. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES O * Cabría esperar que las empresas que sigan un proceso racional obtengan mejores resultados. % Dificultad para articular cl proceso > relación no clara entre decisiones y resultados. %x En la realidad, las empresas muestran que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el éxito de la estrategia * El proceso de dirección estratégica no es algo aséptico > el poder EL AJUSTE Y EL CAMBIO EN EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Dos ideas importantes del proceso de dirección estratégica: = Necesidad de un adecuado ajuste entre los distintos elementos que forman parte de la estrategia » Carácter dinámico del proceso. Además, el ajuste debe ser de dos tipos: estratégico y organizativo UN DEPE 1- Tema 1 9 Entorno estable 1 DIRECCIÓN POR CONTROL —— 9 Planteamientos a corto plazo 2 Q Aspectos internos de eficiencia y - e Entorno estable 2 DIRECCIÓN POR — 9 Fijación de objetivos a largo plazo . EXTRAPOLACION 9 Definición de cursos de acción (planificación clásica) | y a Y Entorno dinámico 3 DIRECCIÓN POR —) 9 Anticiparse a la evolución del entorno ANTICIPACIÓN Q Dar respuesta a sus amenazas y oportunidades DIRECCIÓN A TRAVÉS DE E Entorno turbulenta RESPUESTAS RÁPIDAS Y 9 Detectar rápidamente cambios del entorno : FLEXIBLES 9 Dar respuestas rápidas y flexibles M 5... DIRECCIÓN POR SORPRESAS ———] a Señales débiles del entorno 4. Dirección Estratégica: Crear el futuro 3. Planificación orientada hacia el exterlor: Pensar Análisis dinámico estratégicamente Análisis estático S _ 2. Planificación basada en pronósticos: Predecir el futuro 1. Planificación financiera: Cumplir con el presupuesto anual LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO DISCIPLINA * La Dirección Estratégica como disciplina surge en los años 60 v Pioneros: Chandler (1962), Andrews (1965) y Ansoff (1965) Boston Consulting Group (1963) Y Modelo ABC (Academics, Business, Consultants) a DEPE 1- Tema 1 A y Á 4 Ventaja: ha permitido una mayor riqueza de conocimientos y un cierto equilibrio entre lo teórico y lo práctico / N 4 Problema: no siempre resulta fácil poner orden y £ coherencia en los conocimientos generados ni trasvasarlos entre el mundo real y el académico Y Aportaciones académicas a la Dirección Estratégica: Provienen de la Economía, de la Organización Industrial y de la Teoría de la Organización, Y Asociaciones académicas internacionales: Strategic Management Society y la Business Policy and Strategy Division (de la Academy of Management) 1.3.2 ENFOQUES SOBRE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA * El enfoque racional: basado en la lógica económica, es de carácter prescriptivo, es decir, preocupado por cómo se deberían formular las estrategias. * El enfoque organizativo: tiene su base en la Teoria de la Organización y es descriptiva, es decir, cómo se formulan en la práctica las estrategias. * La aproximación integradora: pretende combinar los aspectos económicos con los organizativos. COMPARACIÓN ENTRE ENFOQUES DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO í ESCUELA CARACTERÍSTICA ESCUELA RACIONAL ORGANIZATIVA BASE Economía Teoría Organización CONCEPTUAL CARÁCTER Normativo Descriptivo ASPECTO Búsqueda de estrategias | Análisis decisiones CENTRAL correctas al . té E Formulación estrategia Descripción de los PROPOSITO óptima bajo condiciones procesos estratégicos E AE decisorios RACIONALIDAD Estricta Limitada DEL DECISOR AUTORES Porter, Ansoff, Hax, Majluf e Cyert. March, A DEPE 1- Tema 1 Proceso racional (intencional) Análisis externo Estrategia ñ 7 intencional recaal Misión a Implementación Proceso emergente Estrategia realizada Análisis 7 Estrategia no Interno renlizag Ml Organización Opción dirección [PP estratégica Análisis il Análisis (=$ Estrategias emergentes 1.4.1 LA RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DECISIÓN ESTRATÉGICA + SUPUESTOS DEL MODELO RACIONAL Proceso explícito y consciente por parte de la alta dirección Objetivos claros y cuantificados Objetivos criterios directos para la evaluación de las estrategias Criterios objetivos y técnicas de evaluación son los elementos centrales del proceso El proceso proporciona al final la “mejor” estrategia según sus méritos objetivos Pero, este proceso racional de una estrategia intencional se caracteriza por desenvolverse en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto. En la práctica, los procesos de decisión estratégica combinan aspectos racionales con otros menos racionales: «e Los objetivos no están claros y cambian a lo largo del tiempo + El proceso racional rara vez se produce de forma nitida en la realidad + Las personas buscan información y alternativas de forma desordenada y oportunista e El análisis de alternalivas está limitado por la capacidad del decisor e Las decisiones a veces se limitan a utilizar procedimientos operativos estándares DEPE 1- Tema 1 APRENDIZAJE EN EL RACIONALIDAD LIMITADA DEL DECISOR oido + Información Incompleta Ada tragín E + Satisfacción de objetivos Era qc + Búsqueda de alternativas E ki Es + Proceso de “prueba y error” Realimentación del proceso «Es glas -gentes ASPECTOS POLÍTICOS DEL PROCESO - Grupos con objetivos distintos +» Importancia del conflicto, el «Elementos no controla! + Suerte y + Intuición + Idea brillante poder y la política «Los grupos con más poder condicionan proceso y decisión Además, los procesos de decisión estratégica no se producen de manera uniforme. Así, las características específicas que adopte finalmente el modelo dependerán de: * La alta dirección: las características de las personas que deben adoptar la decisión *% La naturaleza de la propia decisión estratégica: adoptar las caracteristicas genéricas y su contenido *%* El contexto de la organización o características del entorno y de la propia empresa Conclusiones O = La realidad se entiende mejor como combinación de las perspectivas anteriores »= La realidad muestra componentes racionales y no racionales en los procesos = No es fácil demostrar superioridad de unos componentes sobre otros DEPE 1- Tema 1 Grupos de interés, Goblerno de la empresa, Responsabilidad Social Corporativa, Ética de los negocios Implantación, diseño organizativo, liderazgo, dirección de recursos Estrategias Aceptabilidad, humanos, cultura organizativa, relacionales riesgo político cambio organizativo ll Diseño de Evaluación y opciones || selección bel estratégicas estrategias Misión y objetivos de [ap-.» la empresa Puesta en Control práctica estratégico Análisis interno ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS 4 Análisis estratégico: los problemas organizativos adquieren especial relevancia en la definición de la misión y los objetivos de la empresa. La existencia de distintos grupos de interés (stakeholders) generan una situación potencial de conflicto de objetivos que es preciso resolver. Especialmente relevante es el conflicto entre los accionistas y el equipo directivo. 4 Formulación de estrategias: sc encuentran las estrategias relacionales que | buscan relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno más allá de | las relaciones normales establecidas (con poderes públicos, competidores, clientes, proveedores y los grupos sociales en general). El objetivo sería proteger a la empresa de la competencia. Se busca la complicidad de los | sindicatos u otros grupos sociales para evitar el cierre de una empresa, también se puede pactar el reparto del mercado o los precios. | 4 Implantación de estrategias: en esta fase aparecen los problemas | organizativos clave para el éxito de las estrategias como el diseño de la estructura organizativa, el cambio organizativo, la función del liderazgo, la política de rrhh o el papel de la cultura organizativa. DEPE 1- Tema 1 LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Concepto de estrategia Relación entre estrategia, empresa y entorno La competitividad como objetivo de la estrategia Contenido de la estrategia Caracteristicas de la decisión estratégica Niveles de la estrategia: corporativa, de negocio y funcional 060x000 oo EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD > Fases del proceso de dirección estratégica: análisis, formulación e implantación + La responsabilidad de las decisiones estratégicas: consejo de administración, alta dirección y órganos staff Ventajas de adoptar un enfoque racional para las decisiones estratégicas El ajuste estratégico como la coherencia entre el contexto y la estrategia El ajuste organizativo como la coherencia entre la estrategia y la organización La dirección estratégica como un proceso dinámico: cambio estratégico y organizativo eo o0 LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO 2 Evolución de los sistemas de dirección en la empresa < Evolución y situación actual de la dirección estratégica como disciplina + Enfoques sobre la dirección estratégica: económico-racional y organizativo a La aproximación integradora HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA « La necesidad de una visión integradora que equilibre la importancia de los aspectos económico-racionales y los organizativos a Estrategias deliberadas y emergentes 2 Límites a la racionalidad del proceso de decisión estratégica: racionalidad límitada, visión incremental, visión política, el azar 2 Factores de los que depende el nivel de racionalidad del proceso de decisión estratégica Aspectos organizativos relevantes en el proceso de dirección estratégica nos 2.2) DEPE 1- Tema 2 Existencia de otros grupos de interés distintos de la ———+ GRUPO DIRECTIVOS propiedad (Stakeholders) (tecnoestructura) Los grupos de interés tienen Separación entre propiedad y dirección sus propios objetivos Los grupos de interés Objetivos empresariales diferentes | plantean reivindicaciones a la | propiedad E a | año z Conflicto de objetivos sy) Los objetivos de la empresa o dependen de los objetivos y Gobierno de la empresa comportamiento de los grupos de interés LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA STAKEHOLDERS' Los grupos de interés o stakeholders son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa. La búsqueda de los objetivos propios está condicionada y, a su vez, condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa. TEORÍA DEL EQUILIBRIO EN LA ORGANIZACIÓN El estudio de los grupos en las organizaciones tiene su antecedente en la Teoría del Equilibrio en la organización. Los objetivos de la empresa se entienden como el resultado de un proceso de negociación y ajuste entre los distintos grupos participantes de forma que todos ellos consideren cumplidos sus objetivos particulares, al menos a un nivel de suficiencia. Existe un conflicto de objetivos entre los grupos, por tanto, se negocian para alcanzar un equilibrio, fijando un objetivo que integra a los de todos los participantes. En caso de desequilibrio o no integración de los intereses de los grupos, el regateo o enfrentamiento de éstos, tendría en la supervivencia de la empresa un objetivo prioritario, que los grupos admitirian por encima de sus intereses personales o de grupo. El grupo poseedor de mayor poder en la empresa condiciona al resto de los grupos imponiendo sus objetivos respetando unos mínimos de los objetivos de los demás. DEPE 1- Tema 2 El análisis de los grupos de interés ha cobrado especial relevancia en el análisis estratégico ya que nos remite a un problema de conflicto de objetivos y de influencia y poder en las organizaciones. Este conflicto deriva de los siguientes motivos: «e Los recursos de la empresa son escasos, no se puede atender simultáneamente a los objetivos de los distintos grupos, por tanto, hay conflicto. e Silos grupos de interés no se sienten satisfechos con los objetivos logrados pueden presionar a la dirección e incluso retirarle su apoyo. Esta situación puede entorpecer o incluso impedir la consecución de los objetivos de la empresa. ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS aj La identificación de los grupos de interés y sus objetivos Se suele distinguir entre grupos de interés internos (accionistas, directivos y trabajadores) y externos (clientes, proveedores, entidades financieras, sindicatos, comunidad local, organizaciones sociales de diverso tipo y el estado). También pueden clasificarse en primarios (mantienen relacione contractuales formales con la empresa > proveedores, clientes, empleados, inversores) y secundarios (influyen de manera menos formal > la comunidad en general y el gobierno). CONSIDERACIONES > La influencia se manifiesta colectivamente al compartir intereses comunes. 4 2.3) DEPE 1- Tema 2 c) Las implicaciones para la dirección empresarial [Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa] El grado de atención va a depender de su importancia, de manera que se dará prioridad a aquellos objetivos asociados con los grupos más relevantes. El esfuerzo que realice la dirección por atender y satistacer los objetivos de dichos grupos o por mantenerles informados de marcha de la empresa, va a estar igualmente orientado por dicha relevancia. Existe también una misión de la dirección, que es la búsqueda de un cierto equilibrio entre los objetivos de los distintos grupos relevantes ya que, en caso contrario, podría ponerse en peligro la propia supervivencia de la empresa. Por otro lado, debe tenerse en cuenta que la posibilidad de ejercer un poder excesivo por parte de algún grupo, viene limitada por las condiciones del mercado, de modo que, mercados cada vez más competitivos como los actuales, reconducen necesariamente a la empresa al objetivo de maximización de valor, como requisito de supervivencia. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA En muchas empresas se produce un fenómeno de separación entre la propiedad y la dirección hace que se presente con bastante frecuencia una situación de divergencia de intereses y de asimetría de información entre ambos grupos. La Teoría de la Agencia contempla los problemas que pueden surgir en una relación de negocio cuando una persona delega la autoridad de tomar decisiones a otra. e ENTRE ACCIONISTAS: La consecución del objetivo de crecimiento a largo plazo provoca bajos niveles de rentabilidad a corto plazo + ENTRE ACCIONISTAS Y TRABAJADORES: La reducción de costes para conseguir ventaja competitiva implica la pérdida de puestos de trabajo a ENTRE TRABAJADORES: En una empresa multinacional, el cese de determinadas actividades en un país favorece a su filial en otro país a donde se trasladan estas actividades o ENTRE ACCIONISTAS Y DIRECTIVOS: En una empresa familiar, el nombramiento de directivos profesionales implica pérdida de control de la empresa por parte de sus propietarios a ENTRE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: La posible implantación de una gran empresa en un entrono geográfico genera disputas entre las administraciones locales que persiguen el desarrollo económico de su zona Los intereses del directivo tienen componentes monetarios y no monetarios (promoción, autonomía, prestigio, poder), además de la propia seguridad o xIQXBP-c> A ———mo—Á 5 Puer, Oespina DEPE 1- Tema 2 permanencia en la dirección. La mayor parte de estos objetivos se pueden conseguir en mejores condiciones mediante el crecimiento de la empresa ya que éste permite mayores posibilidades de promoción, de retribución o de poder. Pero el crecimiento de una empresa no es sinónimo de creación de valor. Los intereses de los directivos pueden entrar fácilmente en conflicto con los objetivos de los accionistas por lo que, puede traducirse en la búsqueda de objetivos empresariales diferentes (creación de valor frente a crecimiento). PROPIEDAD. <= SEPARACIÓN [> DIRECCIÓN Asimetría Informativa + Maximización Funclones de Retribución, riqueza, valor € utilidad diferentes > promoción poder Crecimiento! Valoración creación de valor del riesgo empresarial La divergencia de intereses puede afectar al objetivo de los accionistas 9 Guerras w Navas (2007) La dirección puede efectuar una valoración del riesgo empresarial diferente a la del accionista. La diversificación de las actividades empresariales puede reducir el riesgo global de la empresa, lo que favorece especialmente a los directivos al reducir la variabilidad de los beneficios, protegiéndose del riesgo de pérdidas que podría poner en peligro su permanencia en la empresa. Esto reduce el riesgo de los accionistas como inversores que no están interesados en ella, dado que pueden diversificar por si mismos su cartera de inversiones financieras con más facilidad y con mayor autonomía, es decir, sin que nadie decida por ellos. Al problema del control de la propiedad sobre la dirección y los mecanismos disponibles para ejercer dicho control se le conoce como gobierno de la empresa.