¡Descarga Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal: Objetivos, Fases y Técnicas y más Resúmenes en PDF de Gestión de Recursos Humanos solo en Docsity!
BLOQUE 3/
Què és la selección de personal?
El procés mitjançant el qual pretenen identificar a la persona “ idònia / millor ” per cobrir una vacant que està disponible o un lloc de nova creació. É s el procés mitjançant el qual recopilem informació sobre els candidats al lloc de treball i decidim a qui contractar.
La selecció pot ser interna (promoció interna o trasllat horitzontal/vertical) o externa (mercat laboral).
Incorporar una persona comprèn quatre fases:
- Reclutament
- Selecció
- Decisio
- Acollida
Què és el reclutament?
Un procés de reclutament comença a partir d'un requeriment de persones plantejat per alguna de les unitats organitzatives de l'empresa. Procediments orientats a atraure i interessar candidats potencialment qualificats per ocupar un lloc vacant a l'organització.
Què obtindrem? Simplement un conjunt de sol·licituds (CV) entre les quals, seleccionarem els nous empleats potencials. És a dir, a la fase de reclutament, estem treballant amb candidatures, encara no estem entrevistant ningú.
Les principals finalitats del reclutament serien:
➢ Aconseguir perfils de persones les prefer è ncies, interessos, trets de personalitat i compet è ncies dels quals s'adeqüin amb mé s probabilitat als interessos de l'organització.
➢ Augmentar al mà xim possible l'è xit en el procé s de selecció en reduir el nombre de candidats inadequats (Ex.: Candidats amb qualificaci ó insuficient o excessiva).
➢ Minimitzar en la mesura que sigui possible la probabilitat que una vegada seleccionats els candidats abandonin l'organització.
FONS DE RECLUTAMENT
Existeixen Canals externs i Canals interns.
La utilització de canals interns o externs és una decisió estratègica que cal prendre per part dels principals responsables de l'organització. Pot ser el mateix cap de departament o bé el departament de RRHH qui prengui la decisió.
Al meu entendre, sempre que es pugui ha de recórrer a canals interns, per mantenir motivada la plantilla. De vegades això no és possible perquè no disposem a l'empresa del personal qualificat per a un lloc.
Canals externs per reclutar.
- Premsa i Internet
- Borses de treball, ETTs o agències de col·locació
- Xarxes i associacions/col·legis professionals
- Presentació espontània
- Pràctiques a l’empresa
- Caça talents
- Espontanis
Què és el professiograma?
El professiograma és un document que reflecteix connexions de tipus tecnicoorganitzatiu. A través d'una gràfica, es resumeixen les aptituds i les capacitats requerides en un lloc concret. És un document basat en el perfil del lloc de treball. Un cop descrit el professiograma i amb base a aquest, es comprova si el candidat a un lloc de treball o bé un treballador de l'empresa, compleix els requisits òptims per aconseguir un exercici adequat.
Es tractaria d'anar puntuant d'1 a 4 en funció del que el candidat o treballador estigui dotat o no per a un factor concret. El que faríem és col·locar un punt a la casella que creguem oportuna per a un factor donat amb base a l'escala que va de “poca dotació” a “Molt bona dotació”. Després podem unir els punts entre ells baixant en vertical. En un sol cop d'ull, veiem si el candidat és adequat o no.
Proves de selecció
- En primer lloc, comencem estudiant el perfil de la persona que necessitarem per a un lloc donat. Alhora, ens permetrà elaborar un professiograma si ho considerem oportú.
- Tot seguit, iniciem el reclutament de candidats. Posar un anunci a Internet
- A la fase de presentació de candidatures, seleccionem entre tots els CV aportats aquelles candidatures que ens semblen mé s adequades per al lloc a cobrir. Cada fase a partir d’aquest moment é s eliminatòria.
- Entrevista prè via→ Alguns seleccionadors fan una entrevista prè via, si bé no tots. Solen ser entrevistes de molt curta durada, que serveixen per tenir un primer contacte amb el candidat en persona. S'intercanvien alguns punts de vista i aporta al candidat una mínima informaci ó sobre l'empresa.
- A continuaci ó , es faran proves psicotè cniques o d'avaluació.
- Els candidats que superin satisfactòriament les proves d'avaluaci ó , i nom é s aquests, passaran a fer una entrevista en profunditat. Aquest tipus d'entrevista, a diferè ncia de l'entrevista prè via, té una durada mé s gran, i com el seu propi nom indica, una profunditat mé s gran
- Es farà un informe sobre els candidats finalistes i l'adequació del seu perfil als requeriments de l'empresa. Es reflectir à a l'informe si algun dels finalistes destaca per algun motiu
- Es procedirà a l’elecció del candidat final.
- Comprovar veracitat del CV
- Observar coherència del relat
- Constatar/identificar compet è ncies i/o trets de personalitat
FASES DE L’ENTREVISTA
1. Preparaci ó (perfil i professiograma, cap i equip,..) 2. Inici (crear bon clima) 3. Cos: intercanvi d’informació (en els dos sentits) 4. Final 5. Avaluació
Possibles errors del entrevistador
Efecte HALO: la generalització en base a un únic element de personalitat Efecte d’ordre: el primer o últim é s el millor Efecte de contrast: comparar-ho amb un bo La primera impressió Els prejudicis previs: é s molt baix, é s una dona, é s molt jove,…
PLANS D’ACOLLIDA
El procé s de selecció no acaba necessà riament despr é s de la contractació i la incorporació de la persona al seu lloc de treball. El pla d'acollida o tamb é pla d'acollida i seguiment té com a objectiu principal:
a) Reduir la inseguretat que pot experimentar el candidat en incorporar-se a un nou ambient de treball.
b) Reduir al m à xim el període d’adaptació del nou empleat al seu lloc de treball i a l’organitzaci ó en general.
3 fases:
1.Benvinguda→ Es tracta de proporcionar a l'empleat una visi ó global del funcionament de l'empresa: ➢ Conè ixer l'empresa: la seva història, activitat, organització , serveis (menjador, dispensari, etc.). ➢ Conè ixer les persones: superiors, companys, col·laboradors immediats, representants dels treballadors, etc. ➢ Conè ixer els aspectes productius: activitat, normes d'ús de les instal·lacions, mè todes d'organitzaci ó. ➢ Conè ixer els aspectes socials: normes internes, conveni col·lectiu, reglaments, horaris, etc.
2. Incorporació→ ➢ Conè ixer mé s concretament els objectius del seu lloc de treball ➢ Conè ixer els objectius generals del departament.
3.Seguiment→ É s recomanable que el departament de RRHH s'entrevisti amb el nou empleat transcorreguts 15 dies o 30 dies d'ingr é s per conè ixer les impressions sobre les tasques, el lloc de treball, els companys i la seva opinió sobre l'empresa. El proc é s de seguiment pot tenir una durada mà xima de 6 mesos.
LA CARRERA PROFESSIONAL
É s la successió de tasques/responsabilitats i llocs de treball assumits per una persona al llarg de la seva vida professional.
Personalment, implica formular els objectius que volem aconseguir en la nostra vida professional.
La persona tindrà en compta:
Interessos personals Auto concepte Personalitats Entorn social
Tres elements bà sics per planificar carreres:
- Moviemnts: verticals, horitzontals i radials (m é s a prop del nucli de l’organitzaci ó.
- Límits : jer à rquics (major poder), funcionals (canvi de funció o de departament) i inclusius (de proximitat al nucli).
El resultado de un proceso de adquisición de conocimientos múltiples, de capacitación para gestionar la vida en com ún, de dominio de técnicas instrumentales básicas, de soltura para interpretar el entorno con realismo.
Dolan, Valle, Jackson y Schuler:
Conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente o futuro del empleado, aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
McGehee y Thayer:
El conjunto de procedimientos formales que una empresa utiliza para facilitar el aprendizaje de sus empleados, de forma que su conducta resultante contribuya a la consecución de los objetivos y fines de la organización.
Quan és útil la formació?
1. La formació resol el problema de rendiment 2. Tenim objectius clars i realistes per a l’acci ó formativa 3. Podem justificar el cost de la formaci ó com a inversió n productiva 4. La formació està en sintonía amb la resta de polítiques o subsistemes de RH i estrategia gené rica
Com es formula un objectiu de formació?
- Cal utilitzar una terminologia i llenguatge comprensibles per els que vagin a formar-se, no només pel formador.
- Cal especificar els resultats finals en termes de conducta esperada, una vegada finalitzada la formació
- Cal incloure el nivell mínim de rendiment acceptat
- Cal incloure les condiciones sota les quals es mesurarà el rendiment (posterior a la formació)
Quines tècniques de formació podem utilitzar?
- Assistència a un curs (presencial, semi presencial blended learning- o virtual “ e-learning ” i ”MOOCs”)
- Shadowing (observar a algú com fa la feina, ser la seva ombra)
- Coaching (guia personal sobre desenvolupament professional)
- Mentoring (mestre – aprenent en continguts tècnics)
- Estudi de cas (analitzar un cas per treure un aprenentatge)
- Simulacions i assessment center (role playing)
- Intercanvi de lloc (rotació)
- Una avaluació del que s’ha aconseguit.
Com podem mesurar l’impacte de la formació?
Diferents nivells d’anàlisi i indicadors per constatar-ho:
- Satisfacció dels assistents a l’acció formativa (nivell de satisfacció)
- Aprenentatge dels assistents (coneixement consolidat)
- Transferència de l’aprenentatge al lloc de treball (aplicació real al lloc de treball)
- Milloradelaproductivitatdel(benefici € )
o Lloc de treball (objectius assolits)
o Unitat organitzativa (objectius assolits)
o Empresa ( benefici € )
Coaching
El coaching t'ajudar à a solucionar un problema, et donarà una orientació i plantejarà una sè rie de preguntes perquè arribis a una resposta. El coaching pot ser una mica lent.
▪ É s un mè tode d'assessoria la missi ó del qual é s obtenir tot el potencial d'un treballador ajudant-lo a trobar solucions als problemes que han de resoldre o formar el directiu en competè ncies coach que els permetin impulsar el desenvolupament dels empleats.
▪ Generalment s'assigna aquesta tasca a un expert extern.
▪ Consisteix a dur a terme una observaci ó conjunta presencial amb el directiu, fent preguntes que li permetin arribar a resoldre els seus dubtes, conflictes...
▪ Requereix avanç ades habilitats personals interpersonals per part del coach.
El professor mé s que com un mè tode de formaci ó l'usaria com un mè tode d'assessoria.
El perfil del lloc com a base per a la formació
Quins CHAs teòrics ha de tenir l’ocupant i en quin nivell els ha de posseir.
Tensió entre les habilitats dominades i les requerides.
Tensió entre un perfil professional desitjat i un de real. T
ensió entre predictor i criteri.
Quan trobem un GAP o diferència, la formació ens pot ajudar a resoldre-la. Aquest principi d’actuació é s aplicable a tots els CHAs de tots els treballadors.
La idea d'equifinalitat, en aquest marc, fa referència a la capacitat d'un sistema obert d'arribar a un mateix estat final per diverses vies i partint de condicions inicials diferents. Això suposa que el sistema està en condicions darribar a una meta determinada avançant per diversos camins.
EL LIDERATGE:
L’estr è s elimina el pensament creatiu i activa respostes de fugida. El lideratge é s un model de la realitat que inspira i influeix en la conducta i en els motius dels treballadors mitjan ç ant el poder i la paraula. La funció primordial d’un líder é s assolir resultats mitjanç ant altres persones. El lideratge é s una competè ncia o conjunt de conductes que una persona posseeix i que li permeten influir i modelar les accions d’altres persones.
- Ús de poder: recompensa i c à stig
- Intel·ligè ncia emocional: comprendre als altres
- Habilitats socials: empatia, escolta, activa, comunicació
- Imatge pública: percebuts com honestos, mereixedors de confianç a.
Elton Mayo – Escola de les relacions humanes: el líder ha de contemplar les necessitats psicològiques de les persones per obtenir millors resultats.
Douglas McGregor – Teoria X i Teoria Y Teoria X: L’é sser humà no li agrada treballar i ho evitarà sempre que pugui, la majoria de les persones son obligades a treballar a la forç a, dirigides, controlades i amena ç ades amb cà stigs Teoria Y: el desenvolupament del esfor ç en el treball es tan natural com el descans. A l’é sser humà li agrada treballar. El control i el cà stig no só n els únics mitjans per aconseguir una adhesió del treballador cap als objectius de l’empresa. L’ é sser humà busca noves responsabilitats.
Rensis Likert – tipus de líder: quant mé s supervisat é s el treball, menys productiva es la gent
Daniel Goleman – Concepte d’intel·ligència emocional
L’ESTIL PERSONAL DE LIDERATGE -EPL – es basa en conductes de:
- Direcció (establir objectius i dates, aclarir el que s’ha de fer, com s’avaluarà, planificar la feina, organitzar els recursos i comunicar les prioritats)
- COMUNICACIÓ D’UNA VIA (CONTROL DE LA TASCA)
- Suport (comunicar informació, escoltar les opinions, reconèixer a la persona, demanar suggeriments i idees, animar i motivar)
- COMUNICACIÓ DE DOBLE VIA (CONDUCTA DE RELACIÓ)
ESTIL 1: DIRECTIU-AUTORITARI
Molta direcci ó i baix suport
Preguntes tancades, objectius clars, instruccions clares, supervisió estreta
Preguntes tancades, objectius clars, instruccions clares respecte a què s’ha de fer, supervisió molt estreta, poc marge d'arbitrarietat al deixar-se molt clar què és el que s’espera d’ell/ella fent-li responsable únic del resultat final.
Ofereix guies e instruccions molt clares i específiques. Desenvolupa només les habilitats tècniques del col·laborador. Si é s necessari, utilitzarà la disciplina per reconduir el rendiment. Assenyala els encerts i les errades sense dubtes, inclús amb duresa personal.
ESTIL 2: ORIENTADOR-PERSUASIU
Molta direcci ó i molt suport
Revisar el progré s, revisar els resultats, explicar, dialogar, planificar conjuntament, escoltar, observar...
Revisa conjuntament el progrés i els resultats, raona i estableix conjuntament els resultats i comenta el perquè del resultat final. Observa potencials à rees futures de millora centrant-se en desenvolupar les habilitats potencials del col·laborador, instruint-lo personalment.
Ofereix comunicació activa mitjançant vincles bidireccionals. Identifica e ls interessos dels integrants del seu equip.
La motivació es centra prioritàriament en reforços positius.
ESTIL 3: RECOLZADOR-PARTICIPATIU
Molt suport i poca direcció Donar informació necessà ria, escoltar, intercanviar idees, fer preguntes, animar…
Assessora oferint tota la informació que sigui necessària, escolta cont ínuament afavorint l’intercanvi d’idees i el feedback. Anima a assumir responsabilitats. Posa especial è mfasis en la motivació del seu equip i col·laborador.
Fomenta la participació de manera habitual. Ensenya al seu equip a afrontar i resoldre els problemes autònomament intervenint només en situacions excepcionals. Estimula la millora personal i professional.
Poc control (i poca direcció) orientant les seves directrius a l’autocontrol i a la fixació d'estàndards de rendiment per part del col·laborador.
ESTIL 4: DELEGADOR
Poc suport i poca direcció Plantejar clarament les expectatives, assolir un acord sobre les mateixes, assignar responsabilitat, oferir seguiment, reconè ixer i recompensar.
Estableix clarament les expectatives de rendiment mitjanç ant un acord o consens i després dona llibertat absoluta al actuar només com un recurs quan sigui necessari.
El control i l'execució é s desenvolupat pel propi col·laborador. Assigna las responsabilitats amb legitimitat, ofereix seguiment, reconeix i premia.
Defensa al seu equip davant tercers, evitant distraccions i amenaces.
Dona suport als seus col·laboradores quan ho sol·liciten.
Què és delegar?
És una tècnica d’investidura per a que puguem assignar funcions/objectius a altres persones, cedint- li a un altre la facultat de prendre decisions i decidir.
No é s Abdicar, Passar la tasca o l’embolic però no la responsabilitat, fer que un altre faci allò que jo no vull fer (passar el mort), un joc maquiavèl·lic de poder i contrapoder
Com haig de delegar?
- Clarifica què vols aconseguir
- Assigna la tasca a la persona més adient
- Explicita l’objectiu a assolir (sense ambigüitats)
- Sigues obert per si surten problemes (i ajudar-lo)
- Deixa que ho faci de la manera més c òmoda per ell/ella
- Estableix un calendari, controls i fes un seguiment formal
- Dona i ofereix el dret a equivocar-se (fes de tutor, no de policia)
