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CLIMA
Clima: Percepciones compartidas por los miembros de la organización acerca de su ambiente de trabajo.
Dimensiones (Campbell, Dunnete, Lawler y Weick, 1970)
- Autonomía individual (responsabilidad individual, independencia de la gente, orientación hacia las reglas, oportunidades para ejercer la iniciativa individual): Libertad del individuo para ser su propio jefe y no tener que rendir cuentas a nadie.
- Grado de estructuración impuesta sobre la posición ocupada (objetivos y metas) (estructura, estructuración directa, dirección y objetivos y la inmediatez de la supervisión): Grado en que los superiores establecen y comunican los objetivos de cada puesto y los métodos adecuados para su consecución.
- Orientación hacia la recompensa (recompensa, satisfacción general ,orientación hacia la recompensa y el logro, y la orientación hacia las ventas y la consecución de beneficios)
- (^) Consideración, apoyo y afecto ( apoyo directivo, apoyo a los subordinados, el afecto y apoyo en las prácticas de supervisión, trabajo con supervisor competitivo y competente)
- Orientación hacia el desarrollo y el progreso en la ocupación: Desarrollo del individuo en su trabajo y empleo de nuevos conocimientos y métodos.
COMUNICACIÓN
Comunicación: Sistemas y prácticas utilizados por las empresas para transmitir o/y recibir información de sus empleados acerca de distintos temas (metas y estrategias, políticas y procedimientos, características de los puestos, informes sobre la organización, ideas de mejora, sistemas de coordinación, etc.)
La comunicación puede ser:
- Forma l: Utiliza canales de comunicación establecidos consciente y deliberadamente junto a procedimientos regulados para la transmisión de mensajes de distinto tipo.
- Informal : Espontanea, esporádica, suele responder a inquietudes y necesidades de los empleados y directivos no satisfechos, y se practica a través de canales como el rumor, los comentarios de pasillo, etc.
Dirección de los flujos de comunicación
- (^) Comunicación descendente: Utilizada por parte de la gerencia para dirigir e influir al personal de la organización. Su función principal es permitir el ejercicio del poder así como la regulación y el control de las conductas de los subordinados. Se utiliza para transmitir: - Metas, estrategias y objetivos para la organización y sus departamentos. - Políticas, procedimientos y demás aspectos estructurales (manuales de personal, organigramas, sistemas de retribución, etc.) - Adoctrinamiento o transmisión de cultura (valores, creencias y prácticas que se consideran importantes en una empresa). - Naturaleza de los puestos y tareas, junto a las instrucciones para su correcta ejecución.
Variables que afectan a su eficacia
- (^) Amplitud del circuito: Más exacta en la medida en que el circuito por el que se transmite la información es más pequeño. Un circuito en el que solamente interviene el jefe con un subordinado, la información transmitida será más exacta que si el circuito se amplia.
- Variedad de los canales empleados: No todos los canales son igual de exactos para transmitir información. Los más efectivos son: comunicación oral y escrita, comunicación oral, comunicación escrita y rumores. Los canales orales son más ricos que los escritos al favorecer los mecanismos de retroalimentación y ser capaces de transmitir mucha más información de manera simultánea. Los escritos son muy útiles para formalizar la comunicación de una manera más objetiva. Los canales de comunicación varían en función de la importancia de la información y los destinatarios de la misma: alta dirección, mandos intermedios, representantes sindicales y empleados de base.
- (^) Diferencias en la percepción: Directivos y los subordinados no perciben de la misma manera la comunicación. Los directivos creen que inician comunicaciones con mayor frecuencia que lo que perciben los subordinados. Cuando la comunicación es iniciada por el superior, este y los subordinados la evalúan favorablemente. Los subordinados evalúan de manera más positiva las comunicaciones iniciadas por ellos hacia los subordinados acerca de lo que hacen estos. Los subordinados siempre tienen en cuenta las comunicaciones de sus superiores aunque estos no hagan lo mismo, sobre todo cuando la comunicación es iniciada por el subordinado.
a. Empresas descentralizadas que favorecen la formación de equipos multifuncionales. Reuniones de personas de un mismo nivel jerárquico pertenecientes a distintos departamentos y trabajo en equipo.
b. Favorecer la comunicación informal entre personas de un mismo departamento o entre personas que pertenecen a distintos. Habilitar espacios comunes para que la gente pueda hablar sin excesivos formalismos.
- Comunicación informal (rumores): Diseminación persona a persona de información no oficial que despierta un gran interés entre los miembros de un grupo u organización. No establecida formalmente e intencionadamente. Producidas en las relaciones de los miembros de la organización, surgidas cuando un miembro tiene la necesidad de comunicarse con otro sin que exista un canal establecido para ello o si los que existen son inadecuados. - Importancia de los rumores: Reduce la ansiedad y logra que las informaciones incompletas o limitadas cobren sentido. Ley básica del rumor: Se difunden dependiendo de su importancia y de la ambigüedad de la situación.
- Exactitud de los rumores: Es bastante exacta (75-95%). Son percibidos como más creíbles y fidedignos que los comunicados formales. Consecuencias negativas en la organización, cuando sirven únicamente de interés para las personas que los difunden, siendo un vehículo de transmisión de informaciones falsas. Medidas:
a. Anunciar y programar con suficiente antelación la necesidad de tomar decisiones importantes.
b. (^) Explicar a los empleados las decisiones importantes que pueden parecer inconsistentes o ambiguas.
c. Explicar los riesgos negativos y positivos de las decisiones y planes futuros.
d. Discutir abiertamente con los directivos las posibilidades más negativas de cualquier tema que les afecte.
La comunicación informal y los rumores pueden resultar funcionales o disfuncionales para la organización, dependiendo de las distorsiones que surjan en los mensajes y los mecanismos existentes para clarificar la situación.
En las empresas que abundan los rumores se debe a que los canales formales de comunicación no funcionan de manera adecuada (inconveniente importante)
¿Qué puede aportar la comunicación a las organizaciones?
La alta calidad de la comunicación tiene efectos positivos sobre:
- Disminución de la ambigüedad, el conflicto de rol y el estrés.
- Mejora la prevención de riesgos, la seguridad en el trabajo y la salud.
- Es esencial en los programas de cambio organizativo ( gestión de la calidad total)
- Desarrolla la creatividad y la innovación
- Aumenta el rendimiento en el trabajo y la satisfacción laboral
PODER Y CONCLICTO
Capacidad potencial para influir en el comportamiento de otros con el fin de que realicen una determinada conducta.
Definiciones ponen énfasis en dos dimensiones: personal y relacional.
- Personal: Capacidad de quien lo ejerce. Oportunidad para que otros hagan aun no contando con su voluntad expresa (Weber).
- Relacional: Relación entre dos o más personas en la que la acción de uno es determinada por la de otro u otros (Kaplan).
Ambas son importantes.
Todos los miembros de la organización son agentes potenciales de influencia y objetivos de la misma, con independencia de la posición que ocupen (Moscovici).
Asociación con: autoridad e influencia.
- Poder ascendente: Intento de influir a una persona que ocupa una posición jerárquica superior en la organización.
Este tipo de influencia se ejerce a través del poder informal, que requiere que quien recibe los intentos de influencia reconozca las cualidades del agente (Provee de poder informal a un superior jerárquico).
El éxito depende de la actitud del receptor, que otorga a este la capacidad de influencia (reciprocidad).
- Poder de experto: Disposición de conocimientos o habilidades esenciales para el desarrollo de la organización. El esfuerzo y la calidad del desempeño refuerza su poder de experto, en la medida en la que transmite confianza a su alrededor, incluyendo a los superiores.
A esta fuente de poder se une el poder informativo siempre que un empleado disponga de información valiosa.
- (^) Poder de referente: Características personales que resultan atractivas o apreciables para los superiores.
CONFLICTO
- Conflicto: Existe cuando al menos una de las parte percibe que sus acciones o intereses son incompatibles con los que persigue otra de las partes. Son inevitables
- Conflicto diádico: circunstancias antecedentes, factores cognitivos, nivel de manifestación de crisis o factores emocionales.
• mismo.
Deutsch sostiene que el conflicto se produce cuando una de las partes percibe que sus funciones son
incompatibles con las de otra. Por su parte, Katz y Kahn sostienen que dos entidades se hallan inmersas en
un conflicto cuando interactúan directamente impidiendo o favoreciendo algún resultado con la resistencia
de la otra. Según Vliert se produce un conflicto cuando una de las partes sienta que está siendo
obstaculizada por la otra.
Deutsch: Conflicto latente: Planos cognitivo y afectivo. Conflicto manifiesto: Expresión externa y
relacional del conflicto.
Estilos para el manejo de conflicto (Blake y Mouton):
- Evitación o retirada (Evasivo): Deseo de retirarse de un conflicto.
- Acomodación (Acomodaticio): Disposición de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. Supone suavizar las diferencias con la otra parte para preservar la relación.
- Compromiso (Conciliador ): Las dos partes del conflicto están dispuestas a ceder en algo. Cada parte resulta parcialmente satisfecha.
- Confrontación (Competidor): Satisfacer los intereses propios, independientemente del impacto que se produzca en las otras partes del conflicto. Persigue la derrota del oponente.
- (^) Solución de problemas (Colaborador): Situación donde una de las partes de un conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. Implica afrontar la situación en sus diversas facetas y buscar las alternativas que logren que cada parte quede suficientemente satisfecha.
Diferencia entre evitación y acomodación
- Evitación: Huir (evitar) el conflicto.
- Acomodación: Una de las partes en conflicto modifica su postura para acomodarse a la de la otra parte. Se da cuando una de las partes suaviza su postura y la modifica, y le acaba pareciendo bien lo que hace.
Ejemplo: Un individuo que tiene ganas de hacer el trabajo, está en un grupo donde el resto no quiere hacer nada.
- (^) Evitación:
- El sujeto sale del grupo y hace solo el trabajo.
- El sujeto hace el todo el trabajo, continuando como miembro del grupo, aunque no le parezca bien lo que sucede.
- El sujeto elige no hacer nada (Sin estar realmente de acuerdo).
- Acomodación:
- El sujeto piensa que el resto tiene razón y es mejor trabajar menos
- Realiza el todo el trabajo, pareciéndole bien esta situación.
Teorías descriptivas
Interés por las metas propias y las de los otros (Blake y Mounton): Teoría del interés dual por las metas: La conducta de conflicto está determinada: Interés por las metas propias e interés por que la otra parte alcance las suyas (orientación hacia los resultados- orientación hacia las personas). Se predicen distintos tipos de conducta de acuerdo a la fuerza relativa de estos intereses. (cinco tipo de respuestas de conflicto: anteriores). Se apoya en elementos interpersonales no directamente observables (limitaciones).
Gráfica
