¡Descarga Importancia de la Comunicación Interna en Organizaciones: Tipos, Ventajas y Herramientas - y más Ejercicios en PDF de Psicología del Trabajo solo en Docsity!
eduPsykhé, 2006, Vol. 5, No. 1, 3-31 3
RESUMEN
El propósito de este artículo es destacar el papel fundamental y estratégico que la comunicación, en especial, la inter- na (la que va dirigida a las personas que trabajan y forman parte de la misma) debe representar para toda organización y cómo la comunicación se encuentra relacionada con la cultu- ra implantada en ella. Se explican pos- teriormente los distintos tipos de comu- nicación interna ( ascendente, descen- dente y horizontal ), analizando sus ventajas y los problemas que pueden surgir en su desarrollo; además, se comentan algunas de las herramientas que pueden emplearse para conseguir una comunicación eficaz y eficiente. También se señala la importancia de llevar a cabo la implantación de un
ABSTRACT
This paper aims to highlight the primal and strategic role that, for every organization, communication and particularly internal communication (the one directed to the people that work and integrate the organization itself), should represent. The connection between communication and organizational culture is as well discussed. After that, the different types of internal communication ( upwards, downwards and horizontal ) are explained, analyzing their advantages and problems that are likely to emerge; many of the tools that may be used to reach effective and efficient communication are also commented. To end with, the importance of implementing an
LA COMUNICACIÓN
INTERNA COMO
HERRAMIENTA
ESTRATÉGICA AL
SERVICIO DE LAS
ORGANIZACIONES
INTERNAL
COMMUNICATION:
A STRATEGIC TOOL
TO THE SERVICE
OF ORGANIZATIONS
MARIAN JAÉN DÍAZ L OURDES LUCEÑO MORENO JESÚS MARTÍN GARCÍA SUSANA R UBIO VALDEHITA Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad
e-mail: [email protected]; [email protected]
4 Universidad Camilo José Cela
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I NTRODUCCIÓN
La comunicación es el proceso más importante que se da en cualquier situa- ción de relación interpersonal. Como señalan Watzlawick, Beavin y Jackson en Pragmatics of Human Communication (1967), toda conducta en una relación es una comunicación y es imposible no comunicar. De entre todos los posibles ámbitos en que la comunicación puede estu- diarse, en este sentido centraremos nuestro interés específicamente en la esfera organizacional. Para ilustrar el hecho de que la comunicación resulta esencial para la vida de las organizaciones, basta considerar la definición que Quijano (1987) hace para referirse a las mismas como: “ formaciones sociales complejas y plurales compuestas por individuos y grupos, con límites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de normas y valores que integran las actividades de sus miembros en orden a la consecución de fines previamente establecidos ”. Pero en el complejo mundo de la comunicación empresarial, tipos de comu- nicación hay muchos: comunicación de marketing, ambiental, financiera, …. Del esfuerzo cada vez mayor por conseguir una coherencia entre todas las formas de comunicación, surgiría la llamada comunicación corporativa. Sin embargo, dife- rentes autores hacen distintas clasificaciones de los tipos de comunicación que se incluirían bajo este epígrafe común de Comunicación Corporativa. Así, por ejem- plo, Van Riel (1997) propone que la comunicación corporativa incluye: la comu- nicación de marketing (coincidiría con lo que tradicionalmente se ha llamado comunicación externa), la comunicación organizativa (comunicación interna, con los inversores y con la administración pública) y la comunicación de dirección (entre director y accionistas y agentes financieros).
plan de comunicación interna, y se tra- tan los puntos que resultan esenciales para llevarla a cabo con éxito.
PALABRAS CLAVE Comunicación interna, Plan de comunicación interna, Auditoría de comunicación interna, Cultura corpo- rativa.
internal communication plan is remarked, pointing out some essential issues for success.
KEY WORDS Internal communication, Internal communication plan, Internal communication audit, Organizational culture.
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LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS ORGANIZACIONES
Hoy día, además de ciertos objetivos económicos, se exige de las organiza- ciones que cumplan también unos objetivos sociales en relación con sus trabaja- dores, sin los cuales, difícilmente podrían conseguir los primeros. Por la relevan- cia que este tema está adquiriendo, y dada la imposibilidad de tratar en estas pági- nas todos los tipos de comunicación existentes, nuestro interés se centrará en la comunicación interna , esto es, aquélla que está dirigida hacia los llamados públi- cos o clientes internos de la empresa (empleados) y que está formada por todos los mensajes (información) que comparten los miembros de una misma organización. La expansión del Taylorismo en las empresas durante el siglo XX tuvo como consecuencia la desintegración de la comunicación interna, debido a la división funcional del trabajo, y aún hoy se dejan sentir sus consecuencias negativas. Por fortuna, procesos como la globalización o el reconocimiento del valor que se está dando a los activos intangibles, están consiguiendo que las organizaciones hayan dejado de ser un mero lugar de producción. Además, están logrando que la comu- nicación interna se reposicione dentro de la dirección estratégica de las empresas, ya que una gestión eficaz y eficiente de la comunicación tiene mucho que decir a la hora de crear valor en las organizaciones, inmersas en un vertiginoso y compe- titivo mundo empresarial. Sin embargo, conseguir una comunicación perfecta al 100% es práctica- mente imposible. Por lo general, se producirán una serie de distorsiones, surgirán barreras o problemas que dificultarán la comunicación efectiva. En este sentido, será importante conocer qué elementos pueden influir negativamente en el proce- so comunicacional, ya que conociéndolos, se tendrá la oportunidad de eliminarlos o reducirlos en la medida de lo posible. En general, se suele distinguir entre:
- Barreras personales: aquéllas que se derivan del hecho de que los parti- cipantes en el proceso de comunicación son humanos, cada uno con su personalidad particular, su sistema de valores, prejuicios y emociones. En el ámbito laboral son frecuentes este tipo de barreras, no sólo entre personas de distinto nivel jerárquico, sino incluso dentro del mismo nivel, entre trabajadores de distintos departamentos, ya que cada perso- na tiende a percibir la realidad de forma distinta. Cuanto más cercanas estén las “realidades” de los trabajadores que se comunican, mejor será la comunicación. Aún así, algunos fallos que se cometen habitualmente son: no prestar atención al interlocutor; no saber o no querer practicar la escucha activa; adelantarse a lo que la otra persona quiere transmitir y
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no dejarle terminar, entre otros. Un aspecto fundamental para evitar la aparición de barreras personales es la confianza de una de las partes con respecto a la otra (Gordon, 1997).
- Barreras semánticas: surgen cuando se interpreta de forma incorrecta los símbolos empleados en la codificación del mensaje, quizá por desco- nocimiento de los mismos o porque aquéllos tienen más de un sentido. En un intento por evitar este tipo de barreras, el emisor del mensaje debería ponerse en el lugar del receptor a la hora de codificarlo, pre- viendo la manera en que éste dará significado a los símbolos empleados. Este tipo de barreras, junto con las anteriores, deberían ser tenidas muy en cuenta en el mundo actual del trabajo, donde, por diversos fenóme- nos de índole social, económica y política, la fuerza laboral de las orga- nizaciones se caracteriza cada vez con mayor frecuencia, por la diversi- dad cultural (Adler & Marquardt, 2005).
- Barreras físicas: aquellas interferencias que se producen en el ambiente físico en el que se desarrolla la comunicación, como por ejemplo, un ruido fuerte que no permite escuchar lo que se está diciendo. Es impor- tante considerar este tipo de barreras a la hora de conseguir una buena comunicación interna, ya que las características del entorno físico en el que trabajan las personas determinan las posibilidades y los tipos, así como la calidad de sus comunicaciones, sobre todo cuando se realizan cara a cara (Alcover, Martínez, Rodríguez y Domínguez, 2004). Lógica- mente, las barreras físicas suelen ser más fáciles de eliminar que las per- sonales, pues las personas muestran más disposición a solucionar estas dificultades físicas que a cambiar sus valores, prejuicios, etc.
Objetivos de la comunicación interna
La función principal de la comunicación interna es contribuir a la creación de beneficios económicos, generando buenas relaciones entre todos los departa- mentos y empleados, intentando al mismo tiempo conseguir equilibrar los objeti- vos de la propia organización con los intereses individuales. Para lograr todo esto, la comunicación debe estar ligada a los objetivos y al plan estratégico de cada empresa, en función de los cuales, se seleccionarán las estrategias y herramientas que se consideren más apropiadas. Los objetivos generales de la comunicación interna con respecto a los empleados de una organización, serían los siguientes:
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- Además, al conseguir motivar a los trabajadores, a la vez que mejora su calidad de vida laboral, también contribuye a la mejora de la calidad de los productos o servicios que comercializa la empresa, haciéndola más competitiva.
La mayoría de los autores, señalan las siguientes claves para el éxito de la comunicación interna en las organizaciones:
Fuente: Cervera, 2004.
Merece la pena, antes de avanzar, señalar que al hablar de comunicación, se tiende a pensar casi exclusivamente en las palabras, esto es, en la comunicación verbal (que incluye la palabra hablada y la palabra escrita), olvidando con fre- cuencia la comunicación no verbal. Esta última consiste en el intercambio de información por medio de la cara, los gestos, los movimientos corporales, la dis- posición de los interlocutores en el espacio, su apariencia personal, y las inflexio- nes de la voz. Por ello, a través de la comunicación no verbal, los trabajadores que participan en la comunicación pueden expresar sus sentimientos y emociones, así
- La comunicación interna debe estar al servicio de los objetivos y estrategias de la empresa.
- La alta dirección tiene que comprometerse, implicarse y liderar esta filosofía.
- La comunicación interna debe potenciar la visibilidad interna de la alta dirección.
- La comunicación interna debe ser enfocada con visión integral.
- El cliente interno ejerce un papel decisivo en las relaciones y la imagen de la orga- nización ante sus públicos diversos.
- Tiene que haber coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
- La comunicación interna tiene tres sentidos (ascendente, descendente y horizon- tal); hay que potenciarlos todos.
- La comunicación interna es una responsabilidad compartida; hay que ejercerla con aptitudes y actitudes adecuadas.
- Salvo contadas ocasiones, el público interno debe ser receptor prioritario de los mensajes transmitidos al exterior.
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como sus actitudes. Es importante recordar que en toda comunicación oral existe un mensaje no verbal que la acompaña, aunque el canal elegido para la comuni- cación sea el teléfono y no se pueda ver el rostro del interlocutor. En el día a día de las organizaciones, habitualmente conviven ambos tipos de comunicación verbal, aunque el hecho de elegir entre emplear la comunicación oral o la escrita dependerá de varios factores: el tamaño del público objetivo, la necesidad o no de conservar el mensaje, así como la importancia o no de una rápi- da recepción del mismo. La comunicación escrita no está a salvo de distorsiones, pero sí que es menos susceptible que la comunicación oral de ser malinterpretada por el receptor o de originar distorsiones del mensaje o rumores. Además, la comu- nicación escrita permite conservar un registro permanente de nuestros mensajes, y con ella, se puede llegar a un público mayor en menos tiempo que con la comu- nicación oral. Sin embargo, no se debe olvidar la gran ventaja de esta última, y sobre la que volveremos más tarde: el contacto personal (con el efecto en las emo- ciones que ello provoca), que no puede ser reemplazado por ningún medio escri- to. Así, en cada momento habrá que sopesar los “pros” y “contras” de cada tipo de comunicación para adoptar la que mejor convenga a nuestros objetivos, pues como señala Sundstrom (1987), las personas eligen la forma de comunicación que sirva a sus propósitos con la mayor economía de medios posible.
Comunicación formal vs. informal
En el interior de una empresa, la manera en que se organizan los canales por los que fluye la información hasta alcanzar a sus destinatarios son las redes de comunicación. Dentro de éstas, se diferencian dos grandes grupos: redes formales y redes informales. Las primeras, son establecidas expresamente por la organiza- ción, mientras que las segundas, surgen de manera espontánea entre los propios empleados, sin considerar las vías establecidas por la empresa. Las redes formales respetan la jerarquía de la organización y tienen en cuen- ta el puesto de trabajo, no al empleado concreto que lo ocupa en un momento dado. Sin embargo, las comunicaciones informales se basan en las preferencias o afinidad de los trabajadores, independientemente del cargo que tiene cada uno. Mientras que en el caso de la comunicación formal, la información que se trans- mite tiene relación con las actividades de la organización, en la comunicación informal, puede tener relación con éstas o no tenerla, ya que el fin principal de las redes informales es satisfacer las necesidades sociales de los empleados. Ambos tipos de comunicaciones, formal e informal coexisten en las empre- sas y se deberían complementar mutuamente para lograr la mejora continua en cuanto a comunicación se refiere. Sin embargo, si la diferencia en el grado de
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ción como la del resto de sus compañeros, que aumente su motivación y su iden- tificación con la organización a la que pertenecen, y que permita controlar y regu- lar la conducta de los empleados. Por eso, además de todo aquello que concierne a su puesto de trabajo (funciones, remuneración, normas, etc.), el trabajador nece- sitará recibir información general sobre la organización, como: los objetivos, las estrategias a seguir para conseguirlos, resultados, etc., así como otras informacio- nes más específicas y que son necesarias para realizar su trabajo, como: funciones de todos los departamentos de la empresa, cambios en la plantilla, decisiones adoptadas, etc. En general, este tipo de comunicación suele producirse con bastante más frecuencia que la de sentido ascendente, existiendo infinidad de herramientas que permiten a la dirección comunicarse con sus empleados en sentido descendente; a continuación se comentan algunas de ellas.
Figura 1. Algunas herramientas de comunicación vertical descendente.
- En primer lugar, hay que hablar de las reuniones , por tratarse de una de las formas más empleadas y más útiles para transmitir (y a la vez, reco- ger) información. Lógicamente, dependiendo de las causas que originen la reunión, se pueden diferenciar diversos tipos, como: La reunión de información simple : se realiza para llevar a cabo la expo- sición de información sobre alguno de los aspectos organizativos impor- tantes que se acaban de comentar, como: información de los resultados económicos, un nuevo producto, etc. Las reuniones de “briefing” : son reuniones en las que se proporciona información preliminar para la realización de un trabajo o proyecto con-
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- Reuniones
- Convenciones y eventos
- Tablón de anuncios
- Manuales de empresa
- Guías
- Boletines, revistas
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creto, con el propósito de que los trabajadores que se van a ocupar de desarrollarlo, comprendan a la perfección cuál es su cometido y cuenten con todos los datos necesarios para ello. La reunión de contra-información : se lleva a cabo como parte de una operación anti-rumor, de manera que se proporcione información veraz para combatirlo. La reunión de feed-back : para proporcionar retroalimentación sobre una información ascendente previa.
- Convenciones y eventos especiales de comunicación. Las mismas herra- mientas de marketing que se emplean para atraer clientes externos, tam- bién pueden servir para atraer y retener a los mejores empleados, que deben ser considerados como clientes internos (Berry, 1981). Por eso, cada vez con más frecuencia, las compañías encargan la organización de eventos dirigidos a su personal. Además de cumplir en muchos casos una función informativa, (como en los congresos o convenciones anua- les en las que las empresas informan de sus resultados económicos, estrategias de negocio u objetivos a sus empleados o accionistas), tam- bién se tiende a desarrollar acciones de motivación e incentivos (viajes, fiestas, etc.), que pueden ir dirigidos a los empleados exclusivamente o implicar también a las familias de éstos. Otro objetivo para el que se puede emplear esta herramienta de comunicación es el de implantar la cultura de empresa entre sus integrantes. Las claves para el éxito de estos eventos internos se basan en la originalidad del mismo, el toque perso- nal y humano y la generación de recuerdo.
- Tablón de anuncios: donde se suelen colocar mensajes de interés gene- ral para los trabajadores de la organización, por lo que un elemento clave para que su uso sea efectivo es el lugar de emplazamiento. Por ello, el tablón deberá situarse en un punto estratégico, por delante del cual, exis- ta un gran flujo de “tráfico” de todo el personal, y debiendo estar perma- nentemente actualizado, retirando las notificaciones que vayan quedan- do obsoletas a su debido tiempo. Además, habrá que conseguir que los empleados consulten el tablón como algo habitual.
- Los manuales de empresa: contienen instrucciones acerca de cómo rea- lizar el trabajo. Son libros con alto grado de formalidad y autoridad, ya que tratan de las reglas o normas de la empresa. Idealmente, su formato es de un archivador de hojas sueltas, para que resulte más fácil de man-
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más completa de la misión de los mensajes, de unos procesos en los que pueden estar otras personas implicadas, mientras que el subordinado que recibe la información, sólo tiene una visión parcial de los aspectos que le atañen directamente, dificultando su comprensión.
- Contenido de la comunicación descendente: ésta suele contener infor- mación demasiado concreta y específica acerca de las tareas y funciones que deben realizar los empleados, descuidando aspectos tan importantes como los objetivos o los resultados de la organización. Habitualmente, se comunican sólo los aspectos que se consideran esenciales para conseguir un elevado nivel de productividad, olvidando los objetivos de motiva- ción e integración de los trabajadores que también tiene la comunicación interna, lo que, finalmente, acaba dificultando la consecución de los objetivos organizacionales.
La comunicación vertical ascendente
Es aquella que discurre hacia arriba en la estructura jerárquica de la empre- sa, desde los trabajadores hacia la dirección. En la era del Conocimiento, la comu- nicación ascendente resulta imprescindible para cualquier organización que desee sobrevivir, ya que, de acuerdo con Drucker (1998), “los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que reali- zan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos”. Así como veíamos que la comunicación vertical descendente ofrecía venta- jas para la organización, también la comunicación ascendente ofrece, entre otras, las siguientes:
- Permite a la dirección conocer el panorama general de lo que sucede en el interior de la empresa, conocer los problemas de sus trabajadores, el clima laboral.
- Permite así mismo comprobar la comprensión de la comunicación des- cendente, es decir, proporciona una retroalimentación de su eficacia.
- Hace posible una mayor integración de los empleados, al sentir que par- ticipan en la toma de decisiones de la organización y que son implicados con los objetivos de la misma. Aumenta su grado de compromiso con la empresa.
- La información proporcionada por los trabajadores ayuda a la dirección a tomar decisiones más apropiadas.
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- Fomenta la creatividad de los empleados.
- Ayuda a conseguir unos mayores niveles de la calidad en los productos y/o servicios de la empresa, así como de la calidad de vida laboral de los trabajadores.
Sin embargo, la eficacia de la comunicación ascendente depende también de la cultura que se haya implantado en cada organización. En este sentido, los problemas que suele presentar este tipo de comunicación son los siguientes:
- Las vías ascendentes de comunicación suelen estar menos formalizadas que las descendentes, las organizaciones generalmente establecen menos canales de comunicación ascendente.
- Los empleados pueden no atreverse a comunicarse con sus superiores, bien por temor a las reacciones de éstos si la información es negativa o bien porque no creen que la información que pueden transmitir resulte de utilidad para sus jefes. En el primer caso, las informaciones que se lle- gan a transmitir suelen ir “adornadas”, distorsionando la realidad, para que los aspectos negativos no lo parezcan tanto, o se filtra la informa- ción, ocultando aquello que puede perjudicar al empleado del que parte la comunicación; en el segundo caso, sencillamente, no se llega a esta- blecer la comunicación, porque el trabajador no valora la importancia que su información puede tener para sus superiores.
- Algunos directivos no reciben de buenas maneras las críticas, no sopor- tan que se cuestionen sus órdenes u opiniones, o creen que haciendo que la comunicación sea unidireccional, mantienen las distancias con sus subordinados, y a algunos esto mismo les proporciona una cierta seguri- dad psicológica (Petit, 1984).
- Igual que con la comunicación descendente, también es posible que la transmisión por vía descendente se interrumpa en algún nivel jerárqui- co intermedio, de manera intencionada o no.
Algunas de las herramientas que la dirección de una organización puede con facilidad poner a la disposición de sus trabajadores para facilitar la comuni- cación vertical ascendente son las siguientes:
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ción de su calendario de actuaciones como en la planificación de las mis- mas, suele elegir un líder, que deberá coordinar y dirigir los esfuerzos de todos los integrantes para conseguir los objetivos planteados. Como en su trabajo dentro del Círculo deberán identificar áreas de mejora, problemas concretos, analizarlos y proponer soluciones, los miembros del grupo deben recibir formación específica en esas materias, así como en lo que concierne al trabajo en equipo y la calidad.
- Los sistemas de sugerencias. Mediante estos sistemas, los trabajadores pueden exponer sus sugerencias o ideas que puedan mejorar la eficacia de la organización. Una de las características es la creación de un comi- té que evalúe (de acuerdo con unos criterios establecidos) las sugeren- cias aportadas, siendo las mejores y más valiosas para la empresa las que finalmente se llevarán a la práctica. Es muy importante que se dé una retroalimentación a aquellos empleados cuyas ideas se rechazan, expli- cándoles el motivo, para que no sientan que sus esfuerzos resultaron inútiles y que no se ha prestado la más mínima atención a sus sugeren- cias. Así mismo es primordial que se recompense a las personas cuyas ideas se van a llevar a cabo; la recompensa suele consistir en un peque- ño porcentaje de los beneficios que se estima que su idea va a reportar a la organización, pero puede ser también algo no material, como un reco- nocimiento, por ejemplo Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1997). En países como los Estados Unidos, por ejemplo, hace más de un siglo que se comenzó a emplear este sistema, que intenta aprovechar el gran poten- cial de creatividad e innovación que los trabajadores poseen, a la vez que los motiva e implica en la mejora de la eficacia de la organización de la que forman parte.
- El Método Phillips 66. Esta técnica, que recibe otros nombres, como “Discussion 66” o “Buzz groups”, es en realidad una variante de la téc- nica de Brainstorming. Consiste en dividir un grupo grande de emplea- dos en varios grupos de seis integrantes cada uno. Estos grupos resul- tantes tienen un tiempo de seis minutos para generar ideas sobre un aspecto o problema concreto de la organización. Cada equipo tiene un portavoz, que recoge las ideas generadas y las expone al resto de porta- voces. Pasado el tiempo de seis minutos, se vuelven a reunir los grupos para aportar ideas sobre otro tema. Este método es adecuado para traba- jar la creatividad con grupos demasiado grandes, con los que no se podría realizar sesiones de Brainstorming.
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Buzz groups se emplea para grupos de discusión que no necesariamente deben tratar sobre creatividad, y sin que se siga siempre la pauta de ser seis componentes por cada grupo.
- Sistemas de reivindicaciones. Se trata de que los empleados pueden exponer sus quejas, por escrito, de manera formal. Normalmente, el tra- bajador presenta primero la queja o reivindicación a su superior inme- diato. Si éste no puede resolver el problema, a continuación se acudiría al superior que le sigue en nivel jerárquico, y se procedería así, sucesi- vamente. Además de solucionar situaciones problemáticas, evitando conflictos más graves, los empleados sienten que la organización se pre- ocupa por ellos y que son escuchados.
- Los cuestionarios de actitudes. Estos cuestionarios se emplean para conocer las actitudes y sentimientos que los trabajadores tienen sobre distintos aspectos de la organización. La empresa debe actuar tras el aná- lisis de los cuestionarios, según la información que recibe de éstos. Es importante que sean anónimos, para que los empleados puedan respon- der con plena libertad y por esta misma razón, también es aconsejable que los aplique un consultor externo a la propia empresa. Por supuesto, no hará falta decir que si tras analizar la información proporcionada por los cuestionarios, la organización no actúa en consecuencia para solven- tar los problemas reflejados en ella, los trabajadores sentirán como inúti- les sus esfuerzos por cumplimentar los cuestionarios. Por tanto, un aspecto fundamental para el éxito futuro de esta herramienta es propor- cionar el feedback adecuado a los trabajadores.
La comunicación horizontal
Se trata de la comunicación que se produce entre empleados o grupos que pertenecen al mismo nivel en la jerarquía organizacional. La función principal que cumple la comunicación horizontal es coordinar a los distintos empleados, grupos o departamentos del mismo nivel dentro de la empresa. De esta manera, a la par que se evitan malentendidos, duplicación de tareas o esfuerzos innecesarios, etc, se fomenta la cooperación y el espíritu de equipo entre los trabajadores y éstos se enriquecen tanto en el plano laboral y personal. Por regla general, la comunicación horizontal suele darse con mayor fre- cuencia que la vertical, pues los empleados sienten mayor confianza con los com- pañeros que ocupan su mismo nivel que con superiores y subordinados. La comu-
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- Visitas a departamentos: bien para las personas que ya forman parte de la empresa, con lo que se perseguiría el objetivo de coordinación que se mencionaba anteriormente, y a la vez, al conocer de primera mano las funciones que se desarrollan en otros departamentos distintos al que per- tenece cada empleado, se evitaría la infravaloración de algunos departa- mentos por parte de otros. Por otro lado, también es una buena herra- mienta a emplear con las nuevas incorporaciones, ya que de esta mane- ra y desde el principio, obtienen una visión completa de la organización, facilitando y acelerando su integración en la misma.
- Seminarios informativos/formativos: se emplean cuando un departa- mento o empleado posee una información que resulta valiosa para la labor de trabajadores de otros departamentos.
- Grupos de estudio: cuyo objeto es investigar intensivamente un tema de interés común a los integrantes del grupo. Esta tarea se irá desarrollando en reuniones de trabajo planificadas por el propio grupo (que puede estar integrado por entre 5 y 12 trabajadores). La última de estas sesiones se dedicará a hacer el resumen y la evaluación del trabajo desarrollado. Además de aprender a buscar por sí mismos la solución o respuesta a un tema determinado, esta herramienta fomenta la cooperación de los empleados y desarrolla su capacidad para trabajar en equipo.
- Debates: en los que un grupo reducido trata un tema en discusión infor- mal con la ayuda activa de un guía. Es una técnica fácil de aplicar y con buenos resultados. Los participantes deben prepararse bien el tema a debatir, mientras que el guía preparará las preguntas más adecuadas para estimular y dirigir el debate, pero sin entrar en el mismo. Antes de fina- lizar, se deberá llegar a una conclusión o acuerdo del grupo sobre lo debatido. Mediante el debate, además de estimular el razonamiento y la capacidad de análisis crítico de los empleados, también se mejora la comunicación interpersonal, el trabajo en equipo, la comprensión y la tolerancia, aspectos estos últimos que no siempre están presentes en las relaciones inter-departamentales de una organización.
Comunicación interna y nuevas tecnologías
Además de todas las herramientas comentadas, tanto en la comunicación vertical como horizontal, en la actualidad las empresas se benefician en gran medida del uso de las nuevas tecnologías. El rápido desarrollo de las mismas está
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aumentando las posibilidades de transmitir, con mayor rapidez y volumen, la información dentro de la organización y también hacia el exterior. Gracias a Inter- net , las organizaciones pueden romper sus barreras físicas de comunicación exter- na e interna. En el caso de ésta última, gracias a la Intranet , una red propia de cada organización en la que ésta puede incorporar gran cantidad de información rele- vante (organización de la empresa, cursos de formación, manuales para los emple- ados, actividades, etc). Estas Intranets aportan a las grandes empresas diversas ventajas, como: su capacidad de conectar en una sola red a todas sus oficinas dis- tantes geográficamente, la creación de grupos de trabajo virtuales y la reducción de sus costes informáticos. Otra ventaja es que al parecer, en equipos que trabajan conectados a la red, el rango (según su posición jerárquica) de las personas es mucho menos notorio que en los grupos que trabajan cara a cara, (Herdon, 1997), lo que facilitaría la interacción entre empleados de distinto nivel. Sin embargo, algunos autores (Sproull, L. & Kiesler, S. 1985) consideran que la comunicación por ordenador (CMC: Computer-mediated Communication) es una experiencia comunicativa empobrecida, comparada con la tradicional “cara a cara” (o incluso comparada con la interacción telefónica, que al menos sucede en tiempo real e incluye importantes aspectos de la comunicación no verbal del dis- curso), al producirse una reducción de señales sociales en la comunicación. En esta misma línea, Thompson y Nadler (2002), por ejemplo, han investi- gado el desarrollo de negociaciones a través de la comunicación por ordenador entre personas que están separadas físicamente. Los resultados obtenidos señalan una mayor desconfianza, comparado una vez más con la negociación cara a cara. El empleo de las videoconferencias , podría solucionar en parte estas limi- taciones de otras herramientas de comunicación electrónica que no incluyen la imagen (y con ello, gran parte de los aspectos de la comunicación no verbal) de los interlocutores. La facilidad y amplitud de comunicación que proporciona la mensajería electrónica también trae consigo otra consecuencia perjudicial: la sobrecarga de información (Olson & Olson, 2003), con la recepción de un elevadísimo número de mensajes, muchos de los cuales son “no deseados” y sin relación alguna con el trabajo, que además lleva a una pérdida de tiempo por parte de los trabajadores. Una ventaja de la comunicación por correo electrónico es que al no existir una retroalimentación inmediata en, las personas más inhibidas a la hora de interactuar socialmente, tienen mayor facilidad para comunicarse con otras personas. Pero tam- bién esa característica del canal, puede facilitar que los mensajes transmitidos lle- ven una mayor carga “emotiva”, pudiendo ser más duros o agresivos de lo que serí- an en una situación de comunicación cara a cara (Bargh, & McKenna, 2004).
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