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ESTRATEGIA GLOBAL
Caso práctico: ¿Nos expandimos
demasiado rápido?
por Simon Greathead De la edición de noviembre–diciembre 2019
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Ryan García
icardo Ruiz no podía quedarse dormido. Era su tercer viaje a Singapur: inicialmente había venido a los lugares de exploración para el primer puesto de avanzada asiático de su cadena de trepadores, Ascendancy; había regresado para la gran inauguración hace un año; y estaba allí ahora para comprobar las operaciones. Pero el vuelo de 23 horas desde Raleigh, Carolina del Norte, a través de San Francisco no había sido más fácil, y el fundador y CEO aún encontró el jet lag brutal.
Acababa de darse por vencido y se vestía cuando sonaba su teléfono. Era Margo Little, el COO de Ascendancy.
«Recuerdas que estoy en Singapur, ¿verdad? ¿Y es la mitad de la noche aquí?» Ricardo dijo en tono burlado. Los dos no eran sólo colegas, sino viejos amigos y compañeros de escalada.
«No habría llamado si no fuera serio».
Ricardo salió de su niebla. «¿Qué pasa?» preguntó, con el corazón acelerado. ¿Le pasó algo a su familia? ¿Hubo una crisis de la empresa?
«Es Ascendancy Liverpool», dijo Margo, refiriéndose a la segunda ubicación de la compañía en el Reino Unido, que había abierto tres meses antes. «Un escalador novato no se ató correctamente, cayó de 15 pies, se lastimó la espalda, y nos está demandando por 4 millones de libras».
«¿No firmó la renuncia?»
«Por supuesto que lo hizo. Nuestros abogados dicen que es una afirmación ridícula y serán expulsados. Pero está en toda la prensa. Dice que no le advertimos adecuadamente del peligro ni le dimos instrucciones suficientes».
«Pero seguimos exactamente los mismos procedimientos en todos los gimnasios» — después de 10 años, Ascendancy tenía 35 prósperos en los Estados Unidos, más tres ubicaciones internacionales — «y nunca hemos tenido un problema antes».
«Lo sé. Estamos resaltando ese hecho con los reporteros y en las redes sociales. Llamé para que firmara una declaración. Pero me preocupa que Liverpool tenga un gran éxito. Quizá Cardiff también. Dado lo lento que han sido esos gimnasios, no podemos permitirnos una crisis de RR.PP.». Ella vaciló, y luego habló de nuevo. «Honestamente, Ric, estoy empezando a pensar que tal vez vinimos al Reino Unido demasiado rápido».
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NOTAS DE ESTUDIO DE CASO La industria comercial de escalada de gimnasios en Estados Unidos creció casi un 12% en 2018, con el lanzamiento de 50 nuevas sedes, según Revista de negocios de escalada. ¿Debería Ascendancy intentar igualar ese ritmo?
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Ricardo recurrió al gerente local primero. «Kian, conoces mejor este mercado. ¿Qué crees que está pasando?» Sintió la vacilación del joven y le dio un gesto alentador. «Por favor, habla con franqueza.»
«Bueno, como dije cuando empezamos, la escalada es sólo contagiarse. Mis compañeros y yo lo hemos estado haciendo durante años, pero la mayoría de los chicos de mi edad hacen footie o rugby o cricket para el deporte, y la gente de fitness está acostumbrada a sólo cintas de correr y máquinas. Tenemos que educarlos, ¿verdad? Además, es invierno; cuando oscurece por la tarde, la gente no sale tanto. Incluso los atléticos se acomodan para tomar una pinta en casa o en el pub. Y sé que la demanda ha terminado, pero creo que creó un poco de miedo y tal vez algunas preocupaciones de que esta gran compañía estadounidense estuviera más interesada en ganar unas pocas libras que en proporcionar una experiencia de calidad. Tenemos muchas más preguntas acerca de la seguridad ahora, especialmente de las mamás. Se ha vuelto aún más difícil llenar las clases de jóvenes».
Ricardo mueca. Jóvenes adultos, adolescentes, niños... eran pan y mantequilla de Ascendancy.
Charlie saltó. «Sabíamos que habría desafíos. Pero elegimos Liverpool precisamente porque los gimnasios de escalada son nuevos allí, porque no está saturado de competidores, porque podríamos empezar y liderar la tendencia tal como lo hicimos en nuestras ciudades de Estados Unidos».
Cuando el equipo ejecutivo comenzó su empuje internacional, los criterios para la selección del sitio habían sido simples: la empresa buscó mercados con el inglés como lengua primaria o secundaria dominante y con poblaciones ciudad-más suburbios de más de 2 millones y dos o menos gimnasios de escalada existentes; poblaciones de más de 1 millón y solo un gimnasio existente; o más de 400. 000 personas y sin gimnasios. Liverpool, con más de 2 millones de residentes en el área metropolitana y sólo dos pequeños centros de escalada, había cabido la factura.
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Inglaterra cuenta ahora con más de 75 gimnasios de escalada en más de 60 ciudades.
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¿Son adecuados estos criterios? ¿Qué otros datos podría tener en cuenta Ascendancy?
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«Esa estrategia está funcionando en Singapur», continuó Charlie. «No podemos abrir otro gimnasio allí lo suficientemente pronto. También he encontrado dos sitios increíbles en Amsterdam. Hay una gran ventaja de ser un primer movimiento , asegurándonos de que la gente conozca cómo escalar a través de nuestras paredes, equipos y clases. Sólo tenemos que darle más tiempo a Liverpool».
¿Cardiff también? Margo sonó. «Los números son igual de malos.»
«No son malo—simplemente no son tan buenos como normalmente vemos», respondió Charlie.
Ricardo frunció el ceño. «No tan bueno» era poco probable que satisficiera a los inversores de capital privado de la cadena.
«Con el crecimiento que estamos viendo en Singapur, y con el éxito de los nuevos gimnasios Providence y Nashville, y tal vez Amsterdam, Manchester y Dublín el próximo año, podemos compensar el lento comienzo en Liverpool y Cardiff», dijo Charlie, su entusiasmo no se atendió.
«Así no es como operamos», dijo Margo, encerado. «Cada gimnasio necesita recuperar el 20% de su inversión inicial de capital en un año y cubrir sus costes operativos en dos. No estamos a buen ritmo para hacer eso aquí». Ella hizo un gesto en la extensión de tres pisos de gris ondulante frente a la mesa donde se sentaba el grupo. Sólo dos escaladores estaban en él, agarrando las exclusivas bodegas de neón de Ascendancy.
—Así es como lo hemos hecho en el pasado —respondió Charlie. «Pero tenemos mala prensa aquí. Cuando trabajas en nuevos países, surgen diferentes problemas. Tal vez tengamos que ser más flexibles con nuestras operaciones en el extranjero: cambiar los
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Algunos estudios han demostrado que una empresa puede obtener una ventaja significativa al ser el primer gran jugador en su sector o geografía, a través del liderazgo tecnológico o la adquisición de recursos de primer nivel. Pero los expertos señalan que los primeros que se mueven tienen un historial mixto, y a menudo son los seguidores los que tienen éxito a largo plazo.
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(^6) ¿Es esta una tasa de obstáculos razonable por ubicación?
Lo que más amaba a Ricardo de escalar era que requería tanto enfoque que no podías pensar en nada más. Dedo en este punto de apoyo, mano en esa jarra, encontrar otra sujeción, estirar para el siguiente agarre. Estaba en una de las rutas más difíciles en Ascendancy Raleigh y estaba casi a la cima. Si era una opción entre escalar y almorzar, siempre escogió el primero y comió algunas barras energéticas en su escritorio.
De repente oyó animar desde abajo. Era el primer día del descanso escolar de diciembre de sus hijos, y su esposa, Emily, que también era la directora de programación de Ascendancy ... los había traído para una tarde de escalada.
«¡Justo a tiempo!» gritó mientras agarraba la bodega final y abofeteó la parte superior de la pared. Los niños continuaron animando mientras él bajaba y le golpeaba los cinco en el suelo.
«¿Puedes quedarte y mirar un rato?» Emily preguntó.
«Claro». Ricardo sonrió; su entusiasmo por el deporte se había descolgado en la familia hace mucho tiempo. «Quince minutos aquí, una ducha rápida, luego a mi próxima llamada.»
Una vez que los niños estaban atados y escalando, Emily se volvió a los negocios. Se había tomado el día libre, pero los desafíos de la compañía en el Reino Unido también la preocupaban.
«¿Qué es lo último de Liverpool? La última vez que escuché de Kian, las clases todavía estaban a un 50% de capacidad».
—Es lento —respondió Ricardo.
«¿Es la consecuencia de la demanda? ¿O los ingleses están menos metidos en la escalada de lo que pensábamos?»
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Con su esposa como jefe de programación y un viejo amigo como Coo, ambos escaladores entusiastas, ¿Ricardo tiene suficiente diversidad en su equipo ejecutivo?
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Anthony Geisler es el CEO de Xponential Fitness.
Ricardo vaciló. «Realmente no estoy seguro. Hemos dado un aumento en la marketing. Kian está trabajando en sus conexiones. Pero no está recogiendo».
«¿Y Cardiff?»
«Un poco más fuerte. Pero no como aquí o Singapur.»
«¿Qué pasa con Amsterdam?»
«Charlie acaba de enviar un correo electrónico. Ha negociado dos contratos potenciales. Quiere que visite esta semana, firme uno este mes, prepare el sitio este invierno y comience la construcción en primavera».
«¿Se siente cómodo moviéndose tan rápido?»
Ricardo miró a su hijo de siete años, que ya estaba en lo alto de la pared. Mateo era un arriesgado, confiando en su instinto y por lo general ascendiendo en tiempo récord. Maya, de 10 años, fue más cautelosa. Subió a la mitad del ritmo de Mateo, pero nunca resbaló ni cayó.
En la escalada y en los negocios, Ricardo siempre había sido como Mateo. Pero él estaba empezando a preguntarse si bajo las actuales circunstancias de Ascendancia, la estrategia de Maya tenía más sentido.
Pregunta: ¿Debería Ricardo seguir adelante con sus planes de
expansión internacional o retirarse de ellos? Responden los
expertos
ASCENDENCIA NO necesariamente necesita ralentizarse, pero necesita enfocarse. Cuando usted está tratando de expandirse globalmente como un negocio de fitness boutique, como las marcas que mi empresa
David Spigner es el presidente y CEO de Boda Borg, una cadena que ofrece experiencias de juego físicas y mentales.
Ascendancy necesita sacar a Amsterdam de la mesa por ahora. Debería examinar las oportunidades para mejorar y expandirse en los mercados internacionales en los que ya se ha aventurado.
LA ASCENSIÓN NECESITA dar un paso atrás y reevaluar sus planes de expansión. ¿Cuándo y dónde es estratégicamente necesaria la velocidad, y dónde no?
Algunas empresas minoristas persiguen una estrategia depredadora, estableciendo huellas en todo el lugar para frustrar a posibles competidores que podrían duplicar su oferta, incluso si eso significa operar sin rentabilidad durante un tiempo prolongado.
Pero si sientes esa urgencia, será mejor que tengas algo que sabes que la gente en tus nuevas ubicaciones se emocionará. Me han dicho que este estudio de caso se basa en uno sobre parques de trampolín, lo cual tiene sentido. Todo el mundo sabe cómo rebotar, y a los niños les encanta, por lo que es fácil lanzarlo como una actividad de ocio en muchas geografías diferentes.
Los gimnasios de Ascendency podrían ser mucho más difíciles de vender, especialmente cuando la actividad no es conocida o practicada ampliamente. La escalada es nicho y requiere niveles mucho mayores de habilidad y compromiso. Así que a medida que Ricardo y su equipo consideran sus planes de expansión, necesitan tener en cuenta no solo criterios básicos como el tamaño del mercado, la demografía del objetivo central y el paisaje competitivo, sino también si la población incluye escaladores apasionados que frecuentarán el gimnasio y tal vez animarán a otros, incluyendo novicios, para hacer lo mismo.
Es fundamental entender por qué la gente puede o no participar en una experiencia. La ascensión podría considerar moverse con más cautela, o no en absoluto, en áreas donde generar entusiasmo puede requerir cantidades sustanciales de tiempo.
Obviamente, los gimnasios de escalada se han puesto en marcha en los Estados Unidos y, por cualquier razón, en Singapur. Pero el Reino Unido es un mercado diferente. La cadena de restaurantes y arcada de Dave & Buster descubrió ese hecho durante su infructuosa incursión en el país: los ingleses acostumbrados a pubs íntimos pueden no haber entendido los enormes lugares de entretenimiento que estaba abriendo.
En Boda Borg tenemos la suerte de tener un producto, Questing, que atraiga a través de una amplia demografía y culturas. Antes de que mi grupo de inversión adquiriera la compañía y me convertí en CEO, en 2008 visité su ubicación a 150 kilómetros de Estocolmo y me sorprendió ver gente de cinco países. En otra visita vi llegar a dos autobuses llenos de damas de la iglesia. Trabajamos duro para entender por qué la gente se enamora de nuestro producto y para replicar su éxito en nuevas ubicaciones.
Aunque la búsqueda es completamente nueva para la mayoría de la gente y casi imposible de explicar completamente, el porcentaje de nuestros invitados que están entusiasmados por la experiencia y comparten su entusiasmo a través de boca a boca es extremadamente alto. Por lo tanto, una nueva ubicación de Boda Borg en una geografía bien dirigida sirve fácilmente como un vehículo de marketing masivo para nuevos huéspedes y futura expansión.
Nuestra estrategia es a largo plazo: queremos estar seguros de que nuestro producto sigue siendo muy atractivo hoy y en el futuro, y creemos que es difícil para otros duplicarlo. Así que hemos sido extremadamente pacientes en los últimos 11 años a la hora de decidir dónde y cómo crecer. Ahora tenemos siete ubicaciones en Suecia, una en los Estados Unidos y una en Irlanda. Queremos asegurarnos de que Boda Borg sea tan fuerte en todas partes como en nuestras ubicaciones centrales. Eso significa que examinaremos bien los nuevos mercados y socios antes de actuar.
Yo animaría a Ascendancy a disminuir la velocidad y hacer lo mismo.
Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso práctico de Ivey Publishing «Circustrix: Los altibajos de la expansión internacional», , de Simon Greathead, Case Lawrence y Jonathan Richards. A version of this article appeared in the November–December 2019 issue of Harvard Business Review.
