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Resumen
El objetivo de la investigación fue determinar la relación entre la calidad de la comunicación y la actitud de los empleados ante procesos de cambio organizacional, en virtud de que algunas organizaciones tratan todos los cambios como algo que ocurre de manera accidental y que in- volucra las actividades de cambio que son pro- activas y con propósito. El hombre es un ser pro- ductivo vinculado en el ambiente empresarial, que considera las actitudes como un proceso en el cual se obtiene más de lo esperado, ajustando el trabajo a los objetivos, propósitos y metas establecidas en la empresa. Bajo este contexto, el éxito o fracaso de una organización está causado por las cosas que los empleados hacen o dejan de hacer, de las acti- tudes que éstos asuman. El cambio planeado también se ocupa del comportamiento de los in- dividuos y grupos dentro de la organización. La realización de este articulo reviste ser pertinente y actualizada, puesto que contribuye con el
aporte de conocimientos en el área estratégica de cambio organizacional. El estudio se realizó bajo un diseño experi- mental aplicando la escala de resistencia al cam- bio de Oreg (2006) en una muestra recolectada en línea ( n = 174) y compuesta por dos grupos aleatorios. Los resultados confirman que el grupo de participantes expuestos a una comuni- cación con argumentos de alta calidad mostró menos resistencia al cambio organizacional que el grupo de participantes expuestos a una co- municación con argumentos de baja calidad. Fi- nalmente, se discute la importancia de los ha- llazgos para futuras investigaciones e impli- caciones prácticas para la gestión de cambios or- ganizacionales.
Palabras clave: Cambio organizacional; Resis- tencia al cambio; Comunicación de alta calidad; Disminución de la resistencia al cambio.
Calidad de la comunicación y actitud de los empleados ante procesos de
cambio organizacional
Quality of the communcation and attitude of the employees in
organizational change processes
Margel Parra Fernández, Olga Visbal Franco, Sonia Ethel Duran** y
Greta Badde****
*Psicóloga con Maestría en Recursos Humanos. Doctorante en Ciencias Sociales. Profesora investigadora. Departamento de Ciencias Sociales, Programa de Psicología, Universidad de la Costa. Barranquilla, Colombia. E-mail: [email protected] **Doctora en Psicología. Profesora Honoraria Independiente. Investigadora. Hamburgo, Alemania. E-mail: [email protected] ***Doctora Ciencias Gerenciales. Maestría en Gerencia de Recursos Humanos. Socióloga. Profesora Investigadora de la Fundación Universitaria Unicolombo Internacional. Cartagena, Colombia. E-mail: [email protected] ****Estudiante de Psicología. Europäische Fernhochschule. Hamburgo, Alemania. E-mail: [email protected]
Europäische Fernhochschule. Hamburgo, Alemania.
Abstract
It has been confirmed that the organiza- tions have faced various changes and challen- ges generated in the market, which have ori- ginated a new focus of study focused on people to execute the processes, emphasizing the cre- ation of work methodologies that support the efforts of the employees to generate the chan- ges, in such a way that the organizations can become global, flexible, productive, in addi- tion to generate strategies oriented to the em- ployee and the strategy to the client. In this sense, it is necessary to apply methods or tech- niques that allow optimizing the development of prod-uction processes, as well as the admi- nistration of organizations, by virtue of im- prov-ing work activities and production pro- cesses. In this context, for the execution of or- ganizational processes, a human talent is re- quired that is committed and identified with the culture of the company, which is why the role played by the individual within any orga- nization is highlighted. generate attitudes that promote communication, as a promoter of the functioning of the activities inherent to orga- nizational change. The main of this research was to determine the relationship between the quality of the communication and the attitude of the emplo- yees towards processes of organizational chang. This objetive is proposed because some organizations treat all the changes as nonplan- ned change; that involves organizational change product of proactive and purposeful activities; inside in the business environment the human being define the attitudes as a pro- cess in which more is obtained than expected; adjusting the work, the objectives, purposes and goals established in the company. In this context, the organizational success or failure is caused by the employees do at the organization, the attitudes that they assume, the planned change that employees propose, also how they deal with the individuals and groups behavior. According to what has been said, make this research in relevant because it
contributes to the scientific knowledge in the organizational change area. The study was carried out under an experi- mental design applying the resistance to change scale of Oreg (2006) in a sample co- llected online ( n = 174) and composed of two random groups. To carry out this re- search, it was necessary to establish the sample criterion: we worked from an integrated sample with a total of 174 people, which were randomly se- lected, through social networks and the virtual campus of a distance university in Germany. The stratification of the sample was made up of women (53%) and men (47%), employees with ages mainly between 21 and 40 years of age (60%), between 40 and 60 years of age (36%) and others (4%). Regarding the level of education, we found that 70% of the partici- pants had a bachelor's degree, 26% had a uni- versity degree and 4% others. The majority of the participants (68%) had a time of belon- ging to the company from 1 to 5 years and 32% had more than 10 years. In this research, a scale was used that dif- ferentiates three dimensions of resistance to change (affective, cognitive and behavioral). To investigate the possible links between the quality of the arguments (strong or weak) and the three dimensions of resistance to change, a Student's t test was carried out for each of the dimensions. Because multiple comparisons were made, the likelihood of committing type I error increased. In order to adjust the statis- tical results, the Bonferroni correction was ap- plied (Bühner & Ziegler, 2009). The results confirm that the group of parti- cipants exposed to a communication with high quality arguments showed less resistance to organizational change than the group of parti- cipants exposed to a communication with low quality arguments. Finally, the importance of the findings for future research and practical implications for the management of organiza- tional changes are discussed.
Key words: Organizational change; Change resistance; High quality communication; Re- duction of change resistance.
parra Fernández, Visbal Franco, duran y Badde
En este sentido, Robbins et al. (2013) manifiestan que la comunicación impulsa a la motivación porque aclara a los empleados lo que se hace, qué tan bien se hace y lo que puede hacer para mejorar el desempeño. Es así como el establecimiento de metas espe- cíficas, la retroalimentación acerca del avance hacia éstas y el refuerzo del com- portamiento deseado estimulan la motiva- ción y requieren de la comunicación. Para Koontz, Weihrich y Cannice (2012) el pro- pósito de la comunicación en una empresa es disponer de información para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir en la acción para lograr el bien- estar de la empresa. Asimismo, Robbins et al. (2013) piensan que la comunicación se gesta desde que el emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento, y éste debe cubrir todos los pasos de dicho proceso en forma coherente, con los canales formales que se relacionan con las actividades profesionales de los miembros, orientándose a la búsqueda efi- ciente del resultado. De acuerdo al plante- amiento anterior, en las organizaciones se generan cierta incertidumbre y desconfianza originadas por los paradigmas arraigados, que bloquean el comportamiento de los in- dividuos y no permiten la concepción de nuevos patrones de conducta, el desarrollo de nuevos valores, hábitos, actitudes y la adaptación de diferentes procesos de traba- jo, lo que provoca mayor resistencia al cam- bio. En este orden de ideas, el objetivo de este estudio fue determinar la relación, en- tre la calidad de la comunicación y actitud de los empleados ante procesos de cambio organizacional.
Comunicación organizacional: Pro- motora de acciones e integración del empleado
La comunicación es un proceso que se evidencia en todos los ámbitos de la vida y está asociada a la transmisión y recepción de valores, actitudes, acciones e ideas, en forma continua, que favorece el crecimiento
y desarrollo de los grupos sociales, y según su formación y consolidación, promueven asumir actitudes para superar las adversi- dades y alcanzar situaciones estables. En este sentido, la comunicacion organizacio- nal es parte del progreso y fortalecimiento de las organizaciones, expresándose con las acciones comunicativas originadas, y po- tenciando además, la comunicación como un proceso transversal a la organización, dado que todo acto de conducta es comuni- cación. De acuerdo a lo expuesto, Newstrom (2011) refiere que la comunicación es una forma de ponerse en contacto con otros, mediante la transmisión de ideas, hechos, pensamientos y valores, teniendo como ob- jetivo que el receptor entienda el mensaje tal como lo pretende el emisor. Para He- rrielgel y Sloucum (2009) la comunicación interpersonal es la transmisión y recepción de pensamientos, hechos, creencias, actitu- des y sentimientos, mediante uno o más medios de difusión que generan una res- puesta. Además se percibe como parte del entendimiento de información por parte de los miembros de una empresa hacia otros, representando la base principal de las rela- ciones interpersonales donde el mensaje debe ser transmitido con claridad. En este orden de ideas, es fundamental plantear la importancia de los elementos que influyen en la comunicación, desta- cando que el mundo empresarial se ha per- catado de la importancia que tiene la com- petencia del manejo de la comunicación para el éxito de las organizaciones. Para Hellriegel y Slocum (2009) la competencia del manejo de la comunicación incluye la habilidad global de usar todos los modos de transmitir, comprender y recibir ideas, pen- samientos y sentimientos en formas verbal, de escucha, no verbal, escrita, electrónica y otras semejantes para transferir e intercam- biar información y emociones. Se puede pensar que esta competencia es como el sis- tema circulatorio que alimenta otras com- petencias. En opinión de Moreno, Tezon, Rivera, Durán y Parra (2018), este proceso se enri- quece con la autoestima, concebida como la
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energía que posibilita el conocimiento de las necesidades para valorarse y amarse más como seres individuales y diferentes, pero al mismo tiempo, igual a todos los demás, en muchos sentidos; así se puede amar y valo- rar a los demás, enfrentando la realidad de manera más adecuada. En este sentido, la comunicación se com- pone de múltiples habilidades que unidas entre sí constituyen el manejo de la comu- nicación. Hay que manejar la habilidad para transmitir las ideas, la habilidad para retro- alimentar adecuadamente dicha transmi- sión, la habilidad para la escucha activa, la habilidad para la utilización del lenguaje verbal y el no verbal, así como la habilidad para el uso del lenguaje escrito en diferen- tes medios. Asimismo, la persuasión tiene como ob- jetivo lograr un cambio de actitud en el re- ceptor. Numerosos estudios han investigado cuándo la persuasión es particularmente efi- caz. Es así como Eagly y Chaiken (1975) demostraron que una voz atractiva es más convincente que una inatractiva: Crowley y Hoyer (1994) demostraron que los mensajes bilaterales son más convincentes que los unilaterales, y Krosnick y Alwin (1989) que las personas entre 18 años y 25 años pueden ser influenciadas más fácil que personas mayores. Existen varios factores que afec- tan el efecto de la persuasión. Éstos son el propio mensaje, el remitente del mensaje y el destinatario del mensaje (Werth & Mayer, 2008). El mensaje puede ser, por ejemplo, manchado de manera positiva o negativa por el efecto framing o encuadre. El emisor puede tener una especial simpatía. Y el re- ceptor puede ser influenciado de diferentes maneras dependiendo de su edad o su nivel de educación. Diversos estudios han demostrado tam- bién que los estímulos periféricos, tales como el atractivo del emisor pueden llevar a un cambio de actitud. Los receptores pue- den ser influenciados por estímulos perifé- ricos, si no prestan atención al contenido del mensaje. Tales estímulos periféricos pue- den ser, por ejemplo la voz del emisor o la longitud del mensaje. El tiempo de trans-
misión del mensaje puede ser también un estímulo periférico. El efecto priming (pri- mado) está relacionado con la memoria im- plícita y es la tendencia de los receptores a elegir entre dos discursos consecutivos la primera intervención (Haugtvedt & Wege- ner, 1994). El procesamiento del mensaje basado en estímulos periféricos no se rea- liza de forma sistemática y las decisiones se toman de una manera simple. El oyente puede decidir, basado en los estímulos pe- riféricos, si el mensaje es concluyente o no. Estas reglas que ayudan a las personas a juzgar la validez de un mensaje de una ma- nera no sistemática y poco elaborada, se llaman heurístico (Stroebe, 2014). Los estímulos periféricos no hacen parte del mensaje real y son superficiales. Estos pertenecen a la periferia del mensaje y ahí el origen de su nombre. Los mensajes tam- bién pueden ser procesados de forma cen- tralizada, sin considerar estímulos periféri- cos, sino solo aquellos que tienen su origen en el contenido del mensaje. La fuerza de los argumentos o el número de hechos lle- garían a ser factores que pueden persuadir al receptor. La profundidad de procesamiento en este caso es diferente a la de los estímu- los periféricos. El receptor procesa meticu- losamente el mensaje y analiza cada uno de los argumentos antes de tomar una deci- sión. Dentro de este marco, en la psicología social existe la teoría del proceso dual de persuasión. Este modelo afirma que existen dos maneras de procesar información: una sistemática y otra no sistemática (Aronson et al., 2014). Los dos tipos de procesa- miento se diferencian en la complejidad y la profundidad del procesamiento. Petty y Ca- cioppo (1986) describen este proceso en su modelo de probabilidad de elaboración. Este modelo integra diferentes teorías de la psicología cognitiva sobre el fenómeno de la persuasión. Según este modelo, el cambio de actitu- des que genera un mensaje puede ocurrir a través de una ruta central o una ruta perifé- rica. La ruta central se caracteriza por un procesamiento complejo y profundo del
comunicación y procesos de cambio
et al., 2014; Palomar, 2016). El compo- nente cognitivo se origina a raíz de refle- xiones objetivas sobre un determinado te- ma. Así, las ventajas y desventajas de un ob- jeto son clasificadas de modo que la actitud hacia el objeto se hace sobre la base de es- tas consideraciones (Stroebe, 2014). El componente afectivo surge a través de las emociones y valores y no a través de consideraciones racionales sobre un tema ni a través de la lógica (Aronson et al., 2014). El componente afectivo de una actitud ex- presa por ejemplo, la moral o creencias re- ligiosas. Así, la función del componente afectivo de una actitud es representar el sis- tema de valores de una persona (Maio & Ol- son, 1995). Una actitud afectiva también puede ser una reacción a un estímulo sen- sorial o estético (por ejemplo, un carro que nos gusta, pero que es muy caro), porque es- tas actitudes no son causadas por conside- raciones racionales (Hofmann, De Houwer, Perugini, Baeyens & Crombez, 2010). El último componente de una actitud es el comportamiento y se basa en la observa- ción del propio comportamiento (Aronson et al., 2014). Esto significa que muchas ve- ces no sabemos cuál es nuestra actitud ha- cia un objeto hasta que observamos nuestro propio comportamiento. Según la teoría de la autopercepción la actitud basada en el comportamiento sólo es posible si la actitud original no es concluyente, es débil o cuan- do el comportamiento no se puede explicar de otra manera (Bem, 1972). Esto se rela- ciona con lo planteado por Samper, Mesu- rado, Richaud & Llorca (2016), quienes consideran a la conciencia emocional como factor protector de la salud física, psíquica y mental. Es importante diferenciar los compo- nentes de la actitud. Existen enlaces y se- mejanzas entre ellos, por ejemplo, cuando las consideraciones de un objeto son positi- vas, frecuentemente las emociones relacio- nadas con dicho objeto también son positi- vas (Haddock & Maio, 2014). Hay estudios que demuestran que algunas personas for- man sus actitudes basados básicamente en las emociones, mientras que otras lo hacen
basados más en las cogniciones (Haddock, Maio, Arnold & Huskinson, 2008). Esta di- ferenciación es importante para el efecto de la persuasión. El componente emocional de una actitud está definido muchas veces por los valores de una persona y no la ló- gica, por lo tanto, argumentos persuasivos y otros estímulos que intenten influenciar la actitud no van a ser tan efectivos (Katz, 1960). Además se ha comprobado que los componentes afectivos son más fáciles de recordar que los cognitivos (Verplanken, Hofstee & Janssen, 1998). Cuando de actitudes se trata, se vinculan diversos factores, entre los cuales se ubica la resistencia al cambio, que es un elemento que surge cuando en las organizaciones se promueve o se visualiza alguna modifica- ción de un proceso o situación que reviste importancia para los objetivos. En este sen- tido, Newstron (2011) considera que la re- sistencia al cambio consiste en las conduc- tas de un empleado diseñadas para desa- creditar, demorar o impedir la instrumenta- ción de un cambio laboral. Los empleados se resisten porque éste amenaza sus necesi- dades de seguridad, interacción social, pres- tigio, aptitud o autoestima. Según Robbins et al. (2013), uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del comportamiento indivi- dual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros rechazan las nuevas tendencias. En cierto sentido, esto es positivo ya que proporciona estabi- lidad y predecibilidad en el comportamien- to; si no hubiera algo de resistencia, el com- portamiento organizacional tendría la ca- racterística de ser aleatoriamente caótico. De igual modo este enfrentamiento puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorga- nización o a un cambio en una línea de pro- ductos, pueden estimular un debate saluda- ble sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe una desventaja definitiva en la resistencia, y es el hecho de obstaculizar la adaptación y el progreso.
comunicación y procesos de cambio
Sin embargo, esta no surge necesaria- mente en forma estandarizada. Puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inme- diata, porque cuando se propone alguna va- riación, los empleados responden rápida- mente presentando quejas, retrasando el trabajo o cosas semejantes que permiten identificar rápidamente la presencia de ba- rreras. Por ende, el mayor desafío lo representa la administración de la resistencia implí- cita o diferida por ser sutil y por tanto, más difícil de reconocer; por ejemplo, la pér- dida de lealtad para la organización, dismi- nución de la motivación, aumento en los números de errores y equivocaciones, entre otras. En este sentido, las organizaciones y sus integrantes se resisten al cambio al ver amenazada su estabilidad y seguridad. Aun- que la gente tiende a resistirse al cambio, esta tendencia se ve contrapesada por su deseo de nuevas experiencias y las retribu- ciones que llegarán con él.
Cambio organizacional, desde la perspectiva de las actitudes de los empleados
El cambio se inicia cuando la persona en- cargada de realizarlos, obtiene información preliminar acerca de la situación y de las personas implicadas; regularmente esto va acompañado de un intento por negociar un acuerdo con los líderes claves de la organi- zación, respecto a la naturaleza de las nue- vas prácticas y de quienes tomarán parte de su implementación. Después el agente de cambio trata de entender las fuerzas que afectan al proceso. García, Durán, Parra & Márceles (2017) y García, Durán & Prieto (2017) consideran que este aspecto repre- senta un factor determinante para la cons- tante dinámica de desarrollo y evolución de una organización, incluida en todos sus niveles, dado que los cambios en el com- portamiento del individuo dentro de las or- ganizaciones han venido paralelos a un
cambio en el perfil y vida profesional de los empleados. En relación con las implicaciones de las fuerzas a favor del cambio, denominadas también fuerzas impulsoras, debe señalarse que ellas provienen de la variación del en- torno de las organizaciones, como son las leyes y nuevos reglamentos, el veloz as- censo de la competencia o una tasa de in- flación impronosticable, el desarrollo de nuevos productos, las transformaciones de la población -como trabajadores con más estudios, mayor cantidad de mujeres o ge- rentes con mayor preparación-, crisis orga- nizacionales, entre otros. Estos factores po- drían requerir que la empresa implante nuevas estructuras o sistemas, o nuevas for- mas de tomar decisiones para la comunica- ción. De acuerdo con Guízar (2013) es nece- sario considerar aquellos síntomas princi- pales que distinguen una organización sana, que también se pueden llamar fuerzas im- pulsoras, de una organización enferma, lla- madas también fuerzas restrictivas. Las ideas expuestas permiten concluir que, en un proceso de cambio hay una serie de fac- tores que permiten la fácil implantación del proceso (Cuadro 1) al igual que existen ac- ciones que demoran y dificultan la aplica- ción de la modificación requerida (Cuadro 2).
Metodología
La presente investigación fue de tipo descriptivo y se desarrolló atendiendo al criterio experimental. Para ello se ejecutó un experimento confirmatorio realizado on- line, para el que se seleccionaron dos grupos asignados de manera aleatoria a una de las condiciones: comunicación con argumen- tos de alta calidad y/o comunicación con ar- gumentos de baja calidad. Para realizar dicha investigación, fue ne- cesario establecer el criterio muestral: se trabajó a partir de una muestra integrada con un total de 174 personas, las cuales fue- ron seleccionadas en forma aleatoria, a tra-
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= 2.44, ds = .755) que la del grupo A (grupo con los argumentos fuertes) ( M = 2.00, ds = .720). Para la interpretación de los valores hay que tener en cuenta que, entre mayor re- sistencia al cambio, mayor será la media (valor mínimo: 1, valor máximo: 5). Por lo tanto, la resistencia al cambio es menor en el grupo con argumentos fuertes que en el grupo con argumentos débiles. La diferencia de media entre los dos gru- pos fue de .44. Con el objetivo de determi- nar si la diferencia de medias era significa- tiva, llevamos a cabo un análisis t de Student para muestras independientes. Los resultados de la prueba t de Student fueron significativos: t (172)= 3.986, p < .001. Ade- más, se determinó el tamaño del efecto (Co- hen d ). Los resultados t (172)= 3.986, p < .001, d = .60 muestran un efecto moderado y confirman la suposición de que existen di- ferencias entre los grupos en cuanto a la resistencia al cambio. Es decir, que el estilo de la comunicación tiene un efecto sobre las actitudes hacia al cambio. El grupo con ar- gumentos débiles mostró más resistencia al cambio que el grupo con argumentos fuer- tes. Por consiguiente, se puede confirmar la primera hipótesis del estudio. En esta investigación se usó una escala que diferencia tres dimensiones de la resis- tencia al cambio (afectiva, cognitiva y com- portamental). Para investigar los posibles vínculos entre la calidad de los argumentos (fuertes o débiles) y las tres dimensiones de la resistencia al cambio, se realizó una prueba t de Student para cada una de las di- mensiones. Debido a que se realizaron múl- tiples comparaciones, la probabilidad de cometer el error de tipo I aumentó. Con el fin de ajustar los resultados estadísticos, se aplicó la corrección de Bonferroni (Bühner & Ziegler, 2009), cuyo valor fue α= .01667. Se encontraron diferencias significativas entre los grupos para la dimensión afectiva ( t (172)= 3.89, p < .001), la dimensión cog- nitiva ( t (172)= 3.19, p =. 001) como tam- bién para la dimensión comportamental ( t (172)= 4.00, p < .001).
Discusión
Esta investigación determinó la relación existente entre la calidad de la comunica- ción y las actitudes que originan la resis- tencia al cambio de los empleados. En este sentido, la calidad de la comunicación pue- de influenciar cambios de actitud (Petty et al., 1980; Petty et al., 1981). La relación de la comunicación con cambios de actitud también ha sido investigada y confirmada (Koontz, Weihrich & Cannice, 2012; Rob- bins & Judge, 2013). Un aspecto relevante del estudio, fue indagar si la resistencia de los empleados a un cambio organizacional podía reducirse a través de la calidad de la comunicación. Investigaciones en esta área son primordiales para crear conciencia so- bre la importancia de una comunicación acertada, especialmente en procesos de cambio organizacional. La hipótesis del es- tudio planteaba que la calidad de los argu- mentos afectaría la resistencia a cambios organizacionales. Es decir, que la comuni- cación con argumentos de alta calidad dis- minuiría la resistencia al cambio y por el contrario, la comunicación con argumentos de baja calidad aumentaría la resistencia al cambio. Esta hipótesis fue confirmada a tra- vés de esta investigación. Por consiguiente, los resultados sugieren que una comunicación adecuada puede re- ducir la resistencia de los empleados en procesos de cambio organizacional. Como ya se mencionó en este trabajo, la comuni- cación cumple una función participativa y de reconocimiento. Varios estudios han de- mostrado que la participación de los em- pleados en procesos de cambios promueve un comportamiento más abierto hacia el cambio (Bouckenooghe & Devos, 2008; Jimmieson et al., 2008). Como se indicó anteriormente, la orga- nización por sí misma se adapta rápida- mente a las oportunidades a otros cambios en el mercado, debido a que anticipa los acontecimientos (Guizar, 2013). Además, sintetiza el autor, que el buen funciona- miento de la organización consiste en que
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ésta tenga, entre otros, la apropiada capaci- dad para adaptarse a los cambios, defi- niendo su eficiencia como la capacidad para sobrevivir y mantenerse, desarrollándose independientemente de las funciones que lleve a cabo y enfrentándose con su medio para obtener la información que requiere para procesarla en forma útil. Cabe resaltar que, para el buen funcionamiento de la or- ganización es necesario realizar los cam- bios organizacionales con la participación activa de los directivos y los empleados como lo propone Mondy (2010), y es aquí cuando la comunicación juega un papel im- portante para reducir, en lo posible, la re- sistencia al cambio y asegurar el buen fun- cionamiento de la empresa. Además, se realizaron análisis para cada una de las dimensiones de la variable resis- tencia al cambio, es decir la dimensión afec- tiva, la cognitiva y de comportamiento. Los resultados fueron significativos para los tres componentes, sustentándose en las diferen- cias entre las dimensiones afectiva, cogni- tiva y de comportamiento. Algunas perso- nas, tienden a formar sus actitudes sobre una base emocional, mientras que otras per- sonas lo hacen basados en cogniciones como lo refiere González (2000) en el apar- tado descrito en el estado del arte, cuando analiza las fuentes de resistencias ligadas a la personalidad del individuo. Se suma a ello, que Robbins y Judge (2013) conciben que las actitudes tienen tres componentes –cognición, afecto y com- portamiento- que han sido útiles para en- tender su complejidad y la relación poten- cial entre ellas y el comportamiento. Di- chos componentes se relacionan estrecha- mente. En particular, la cognición y el a- fecto no solo son inseparables, sino que es- tán entrecruzados. Los autores proponen el desarrollo de futuras investigaciones que estudien de ma- nera diferenciada las tres dimensiones de la variable resistencia al cambio. Por ejem- plo, estudiar otros aspectos de la comuni- cación como la información o relación (Schulz von Thun, 1981) y el efecto sobre los diferentes componentes de las actitudes
hacia el cambio. Además se recomienda a futuras investigaciones indagar y ampliar sobre otras posibles variables que podrían ser relevantes para explicar la resistencia al cambio organizacional, entre las cuales por ejemplo, se encuentra la personalidad. Al- gunas personas tienen una predisposición al cambio, mientras que otras presentan rigi- dez cognitiva ante un proceso de cambio or- ganizacional. Oreg (2003) desarrolló una escala para medir la resistencia al cambio disposicional ( dispositionel resistance to change ), la cual mide factores individuales (personalidad) que influencian la resistencia al cambio. Este tipo de datos ampliaría los resultados presentados aquí. Esta investigación está sujeta a ciertas li- mitaciones. La primera reside en el hecho de que no hubo un grupo de control. Los dos grupos experimentales se vieron expuestos a una intervención experimental, de tal forma que no hay comparación con un grupo sin intervención. Basados en esta li- mitación, los autores recomiendan una fu- tura replicación incluyendo un grupo de control. Además, el material de estímulo era una situación de cambio organizacional ficticia, de tal forma que los participantes probablemente no tenían un vínculo real con el proyecto de cambio organizacional. Por tal motivo, los participantes tenían que imaginarse y ponerse en la situación de un empleado afectado. Probablemente los resultados no son tan realistas como los de una investigación llevada a cabo en una em- presa con un proceso de cambio real. Por otro lado, los resultados de investigaciones llevadas a cabo en una empresa determi- nada con una muestra de empleados limi- tada, no pueden ser generalizados. En se- gundo lugar, la recolección de los datos se llevó a cabo en línea y por consiguiente, no se controlaron variables ajenas a la rela- ción buscada ni se garantizó la accesibilidad a toda la población. Sin embargo, se optó por la recolección de datos en línea, ya que este método tiene ventajas en cuanto a re- ducción de costes, anonimato, mayor al- cance y rapidez entre otros.
comunicación y procesos de cambio
comunicación y procesos de cambio
Cuadro 2
Fuerzas restrictivas. sustentados en los postulados de Guízar (2013)
Tabla 1
Ítems resistencia al cambio Oreg (2006)
Nota: (r) codificado al revés.
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Tabla 2
Medias y desviaciones estándar para la variable resistencia al cambio
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Recibido: 25 de julio de 2017 Aceptado: 27 de diciembre de 2018
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