CREA UNA ORGANIZACIÓN QUE ADOPTE LA EXPERIMENTACIÓN, Apuntes de Emprendimiento

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CREA UNA ORGANIZACIÓN

QUE ADOPTE LA

EXPERIMENTACIÓN

O C T U B R E D E 2 0 1 9

Colaboradores 01

Introducción 02

Establece el cambio de arriba abajo 04

Fomenta la participación de los ejecutivos de alto nivel Crea marcos coherentes desde arriba Inspira con el ejemplo, no con las palabras

Fomenta una cultura de experimentación 08

Logra la participación de todos los niveles de tu organización Sé preciso y ofrece comentarios con metas claras Adopta el enfoque de "promedio de bateo" Genera el espacio y alinea las prioridades Valora la sinceridad

Crea el mejor equipo de análisis 13

Contrata a personas con deseo de aprender Haz que el equipo de análisis funcione estratégicamente Aprovecha la diversidad como una ventaja competitiva Desarrolla el equipo de análisis de tus sueños

Conclusión 19

Contenido

¿Qué se necesita para crear una organización que apoye las mediciones desde los cargos superiores a los inferiores para garantizar que cada dólar invertido en marketing logre el mayor ROI posible? En nuestra serie "Medir el verdadero valor comercial" explicamos cómo los especialistas en marketing pueden comenzar a usar la incrementalidad para aumentar la eficacia de sus campañas publicitarias a fin de tomar decisiones comerciales más acertadas. La incrementalidad, cuando se implementa correctamente, es un enfoque basado en la experimentación que te ayuda a entender el verdadero valor de cualquier estrategia comercial, tal como dónde y cómo el marketing contribuye al éxito final, y cuantifica la producción de las campañas publicitarias específicas del negocio dentro de la infinidad de campañas de marketing que hoy existen. Sin embargo, la incrementalidad no se trata solo del enfoque de medición que uses. También es una cultura. Básicamente, para poder desarrollar todo su potencial, una organización debe enfocarse en los datos. Esto generalmente implica realizar cambios profundos, desde a quién contratas, cómo apoyas a tus equipos y las formas en que proporcionas comentarios. Algunas personas pensarán que para lograr este objetivo se requiere un ejército de analistas y científicos de datos, pero no es así. En cambio, el éxito se genera al lograr que toda la organización adopte un enfoque para tomar decisiones basado en los datos y las mediciones. Es necesario que todos se enfoquen en los datos. ¿Cómo creas una organización que se base en los datos y adopte la incrementalidad? Esta es la pregunta que exploraremos en detalle en este documento. Los especialistas en marketing líderes del sector que pusieron a la experimentación como parte principal de su negocio comparten cómo aprendieron rápidamente a impulsar la innovación y mejorar la eficacia (y también comparten sus fracasos). Estos expertos imparten la sabiduría que consiguieron con tanto esfuerzo sobre cómo, exactamente, las empresas pueden establecer una cultura que se implemente desde los cargos superiores a los inferiores, empoderar a los empleados y crear los equipos correctos.

Introducción

La incrementalidad mide el valor de hacer una cosa en comparación con no hacerla, es decir, el contraste. Evalúa si la estrategia genera una mejora en el rendimiento y ayuda a entender el verdadero ROI detrás de cada decisión".

• Pete Johnson, vicepresidente de análisis avanzados y tecnología de marketing, AT&T

Los especialistas en marketing que fomentaron una cultura que prioriza la medición indican que lograr una organización que se base en los datos puede ser muy útil para todas las áreas del negocio. Por ejemplo, Bob Sherwin, vicepresidente de marketing en Wayfair, descubrió que adoptar un enfoque de pruebas y resultados transformó el proceso de asignación de presupuesto de su empresa: "La incrementalidad nos permitió lograr que el equipo de marketing funcione sin un presupuesto asignado; estamos alineados con el equipo ejecutivo con respecto a los objetivos reales. Si logramos alcanzar nuestros objetivos de ROI, en teoría, podemos gastar indefinidamente". Adoptar la experimentación también nos abrió camino a la innovación, dice Matthew Gerrie, vicepresidente de insights sobre consumidores en Booking.com. "Debes tener la posibilidad de poder cuestionar los análisis de todos, y todas las personas deben poder cuestionar los tuyos. Al mismo tiempo, debes poder proporcionar comentarios y recibir comentarios a cambio. Lograr ese tipo de cultura genera una organización que puede hacer preguntas y responderlas, y que puede autorregularse". Una vez que la cultura de pruebas y resultados está establecida, esto genera resultados continuos al impulsar constantemente a la organización a medir, experimentar y mejorar la efectividad de su gasto de marketing. "Tenemos un sistema que activa una alarma cuando creemos que algunos de los KPI que buscamos no se está moviendo", dice Andrés Patetta, director de marketing global de Despegar. "Puede ser un indicador de que tal vez necesitamos probar algo diferente. La estabilidad significa que no estamos probando nada diferente, y eso no es bueno para nuestro negocio".

Entonces, ¿cómo puedes crear una cultura curiosa por

obtener datos y conseguir estas ganancias?

Como en cualquier cambio organizacional importante, lo más útil es comenzar desde arriba. I n t r o d u c c i ó n

Usa casos de éxito

Los ejemplos de la vida real sobre lo que logró el enfoque en la incrementalidad en otras empresas pueden darles a los ejecutivos de alto nivel razones tangibles para tomar la iniciativa y generar los cambios culturales necesarios. "Recomiendo a todos los especialistas en marketing sénior que quieran adoptar la experimentación en su organización que intenten guiar a las partes interesadas clave por el camino de la aceptación de la estrategia", afirma Jenny Bullis, gerente de ciencias de marketing de Europa, Oriente Medio y África en Facebook. "Pueden usar casos de éxitos y presentaciones de otras empresas que puedan considerarse como las mejores del sector. Descubrí que es muy eficaz cuando dos empresas comparten sus experiencias y aprenden una de la otra".

Logra que los líderes participen del proceso

Si más ejecutivos de alto nivel participan en las pruebas y los resultados, mayor será el apoyo que le brinden a la experimentación enfocada en los datos. Identifica ejemplos de cualquier área que estés probando: desde cambios en la experiencia del sitio hasta mejorar una técnica de segmentación, e incentiva a que te hagan preguntas y te den comentarios sobre los resultados. Al integrar a los ejecutivos en el proceso cumples tanto con el objetivo de informar como de generar confianza. "Cuando me uní, invertí tiempo en instruir a los directores ejecutivos, directores de marketing y directores de finanzas sobre cómo pensar en este nuevo tipo de medición", dice Bob Sherwin. "Fuimos muy claros sobre qué pruebas realizamos, cuál era el ROI y por qué queríamos iterar constantemente. A cambio, siempre aceptamos todas las opiniones negativas sobre nuestros datos. Esto les permitió empezar a confiar en nuestro trabajo. Tuvimos muchos éxitos, pero también muchos errores, y poder compartir esas experiencias fue clave para lograr que comprendieran el enfoque centrado en las pruebas y los resultados".

Comparte y celebra las pequeñas victorias

Cuando los ejecutivos de alto nivel entiendan el valor de la incrementalidad, es importante poder ofrecerles pequeñas victorias para demostrar el impacto en el negocio. "Si esta es tu primera vez, empieza lentamente y elige un área de marketing que te gustaría reforzar", dice Alok Gupta. "Selecciona un experimento simple, poco conflictivo en el que algunas cosas puedan salir mal. No importa si se logra validar la hipótesis o no. Solo enfócate en obtener un resultado y con eso ya puedes asignarte una victoria". E s t a b l e c e e l c a m b i o d e a r r i b a a b a j o

Una vez que logras la participación de los principales responsables de la toma de decisiones de la empresa y ellos están listos para adoptar el concepto de incrementalidad, es hora de pasar al próximo paso: crear un entorno que apoye la transformación de toda la empresa. La clave es tener marcos y estructuras que permitan la experimentación a escala en tu organización. En especial, es necesario priorizar las pruebas, generar un acuerdo sobre dónde comenzar, establecer parámetros, dar permiso para experimentar y tener datos coherentes. El proceso para crear estos tipos de marcos para toda la empresa empieza con alguien que los apoye. "Podrían decir algo como: ‘Aquí hay un área de producto, canal, etc. y un determinado presupuesto. Empecemos con eso y veamos cómo nos va'", dice Alok Gupta. Lograr un acuerdo en el marco operativo desde los cargos superiores genera coherencia y permite que el personal de todos los niveles pueda innovar. En cambio, si no hay una metodología universal, la falta de alineación puede reprimir las nuevas ideas. Los líderes también deben transmitir que entienden que la experimentación a veces implica un leve impacto comercial negativo como parte del proceso de aprendizaje. Por ejemplo, es posible que debas excluir alguna estrategia de marketing en alguna zona geográfica o para algún grupo de clientes como parte de la prueba, lo que puede generar una caída en las ventas. "Necesitas que los ejecutivos de alto nivel puedan charlar con propietarios de empresas y que consideren el valor de sacrificar un pequeño impacto a corto plazo para lograr un aprendizaje a largo plazo", afirma Jenny Bullis. El objetivo a largo plazo es crear un enfoque filosófico compartido entre los ejecutivos de alto nivel y los expertos de análisis. "Cuando todos comprenden que la experimentación es importante para la organización, pueden enfocarse en desarrollar el negocio teniendo en cuenta estas limitaciones", dice Bob Sherwin. "Cuando vemos una oportunidad de inversión o desarrollo, siempre explicamos a los ejecutivos de alto nivel por qué lo hacemos. Así logramos la aceptación constantemente". Crea marcos coherentes desde arriba E s t a b l e c e e l c a m b i o d e a r r i b a a b a j o

Es una combinación de cambios implementados desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba que te permitirán llegar adonde quieras. Pero si no se hace desde arriba hacia abajo, es imposible lograr esto. Es como que solo habrá un grupo de analistas haciendo experimentos sin lograr en realidad ningún impacto de gran alcance en el negocio".

• Matthew Gerrie, vicepresidente de insights sobre consumidores, Booking.com

Cuando el equipo de liderazgo apoye las pruebas y los resultados, adoptar una mentalidad de incrementalidad se volverá una responsabilidad para toda la organización. De hecho, la clave para lograr el éxito con la incrementalidad es que se vuelva parte del trabajo de todos. Lograr la participación de la mayor cantidad de personas es la mejor manera de lograr el alcance masivo que se necesita para crear una cultura basada en la medición. Esto comienza al garantizar que los resultados de las pruebas se compartan con toda la organización y que todos puedan tomar medidas en base a eso. "Es importante ver cómo se difunden los insights en todos los niveles de una organización", dice Tony Flanery-Rye. "Las verdaderas ganancias incrementales surgen en la primera línea, gracias al personal que tiene más contacto con los datos y que hace pequeños ajustes y aprende de los resultados". El objetivo es que cada empleado se sienta empoderado para tomar decisiones enfocadas en los datos. "Yo creo que ningún puesto de marketing puede escapar a las funciones de análisis", dice Bob Sherwin. "No espero que un diseñador haga su propio análisis, pero sí espero que entienda por qué tomamos decisiones basadas en los datos. También espero que se motiven al recibir comentarios del equipo de marketing sobre lo que funciona y lo que no". Una cultura enfocada en los datos es más que solo recibir información; el verdadero cambio ocurre cuando cada empleado puede descubrir un significado más profundo en los números y tomar medidas al respecto. "Debes empoderar a tus empleados para que usen los datos y generen análisis, brindándoles las herramientas y el conocimiento necesarios", afirma Andrés Patetta. "Luego de eso, es fundamental permitir que la organización cree el cambio, porque si cumples con los primeros dos de esos requisitos [proporcionar herramientas y conocimiento], pero los empleados no tienen la capacidad de generar cambios, eso es lo mismo que si no usaras los análisis". Una vez que logres la participación de los líderes, puedes enfocarte en crear una cultura que se base en los datos para el resto de la organización. Esto garantizará que el enfoque de pruebas y resultados se adopte en toda la organización y que los insights valiosos no se pasen por alto. Los especialistas en marketing cuyas organizaciones adoptaron una mentalidad enfocada en la medición indican que fomentar una cultura de experimentación implica tanto cambios pequeños como grandes, desde empoderar a todos para que adopten la incrementalidad y creen un entorno apto para realizar pruebas hasta repensar cómo das los comentarios y asignas tareas. Fomenta una cultura de experimentación Logra la participación de todos los niveles de tu organización ?

? La forma en que evalúas el trabajo enfocado en los datos envía un mensaje claro sobre la importancia de estas iniciativas: el nivel elevado que esperas de tus equipos. Sé preciso y ofrece comentarios con metas claras

Cada pequeña indicación constructiva incentiva una forma de pensar

más científica. Al ofrecer comentarios, estos enfoques pueden ser

muy eficaces para fomentar una cultura de la incrementalidad.

Usa términos científicos para activar una mentalidad experimental Usar términos científicos puede sentar las bases para un enfoque de pruebas y resultados más riguroso. "Nos aseguramos de ser muy draconianos con nuestra forma de expresarnos. Otras empresas pueden decir funciones, tácticas, caminos, etc. Pero nosotros siempre decimos: '¿Cuál es la mejor hipótesis que tenemos?'", afirma Alok Gupta. "Cuando usas esa palabra, las personas reaccionan tratando de implementar un enfoque científico e inmediatamente se involucra a los científicos de datos". Cuestiona los resultados para generar confianza y credibilidad Crear un entorno en donde se pueda analizar el trabajo de todos con el fin de aprender y de evaluar las posibles omisiones del pasado es fundamental para fomentar la innovación. "No se trata solo de ver los resultados de un análisis, tomarlos al pie de la letra y quedarse solo con eso", dice Bob Sherwin. "Si descubres que las personas toman atajos o esconden algunos malos resultados bajo la alfombra, debes mencionar eso y convertirlo en un momento de aprendizaje. Debes continuar haciéndolo una y otra vez para poder inculcar esa cultura". Evalúa tanto la priorización como la ejecución Examina la calidad de la hipótesis además de su ejecución para garantizar los niveles más altos durante los experimentos. Alok Gupta afirma: "No creo que se deba recompensar a las personas solo por definir buenas hipótesis, también deben poder ejecutarlas correctamente. Por lo tanto, puedes cambiar por completo el sistema de recompensas. Esto puede ser una gran motivación". Redefine el concepto de error No uses el término "error" como algo negativo. En una cultura de pruebas y resultados, esto es solo una parte del proceso. Asegúrate de que el término se entienda como una oportunidad para aprender e innovar y no como algo que debe evitarse. "No desperdicies tu tiempo. Si fue un error, sigue avanzando e intenta aprender de eso", dice Bob Sherwin. "¿Cómo se refutó la hipótesis y cuáles son los siguientes pasos? Tal vez era una mala idea y solo hay que dejarla atrás, o puedes haber descubierto algún pequeño tesoro que puedes usar como insight y obtener algún aprendizaje de eso. Necesitamos crear una cultura en donde los empleados sepan que celebramos los errores y el aprendizaje. Acá tenemos un dicho: 'O ganas o aprendes'". F o m e n t a u n a c u l t u r a d e e x p e r i m e n t a c i ó n

Crear un lugar de relajación donde los equipos enfocados en los datos puedan explorar sus ideas es una gran prioridad para los líderes. Hacer esto puede permitir un enfoque más claro para las personas en su trabajo diario. No todas las personas del equipo deben participar en los pedidos de datos urgentes (desde responder sobre "¿Qué pasó ayer?" hasta preparar presentaciones para los miembros de la junta) que surgirán eventualmente. Dado que las asignaciones laborales comunican lo que realmente valoras del mismo modo que las declaraciones de misión, asegúrate de que tus pedidos estén alineados con tu objetivo de adoptar la experimentación. "Debes protegerlos de las urgencias diarias", dice Pete Johnson. "Todos esos pedidos para extraer datos rápidamente o hacer análisis urgentes destruyen la experimentación y la innovación". Crear un lugar de relajación no se trata solo de evitar las urgencias, se trata de incentivar la curiosidad y la experimentación. Si logras que el trabajo se sienta como un desafío, hay más probabilidades de que los analistas aprovechen su creatividad para descubrir valiosos insights. "Después de un tiempo, es posible que te quedes sin datos. Y ahí necesitas abrirte camino hacia la experimentación", dice Tony Flanery-Rye. "Entonces, los analistas tienen la libertad para empezar a probar hipótesis que de otro modo no se habrían considerado, y así obtener un mayor aprendizaje de los resultados. La verdadera experimentación te permite llegar a un nivel de sinceridad que no podrías conseguir de otro modo". Genera el espacio y alinea las prioridades F o m e n t a u n a c u l t u r a d e e x p e r i m e n t a c i ó n

Si tu equipo de análisis está trabajando bien, descubrirá cuestiones que se pasaron por alto y oportunidades en tu estrategia actual. Esto es exactamente el tipo de insights que necesitas. Ellos permitirán que la organización cambie el rumbo y sea más exitosa. Sin embargo, los miembros del equipo deben sentir que tienen el poder para presentar estas verdades que pueden ser difíciles de asumir. El equipo enfocado en los datos debe sentirse apoyado para compartir todo lo que descubra y debe sentir que los líderes valoran todo tipo de aprendizaje. Y los ejecutivos pueden establecer las bases para lograr un entorno de pruebas y resultados priorizando ellos mismos la sinceridad. "Siempre se deben incluir los resultados que sean útiles y no solo los que sean interesantes. Los resultados negativos nos enseñan más que los positivos", dice Jenny Bullis. "Si como líder de una organización buscas una y otra vez solo los experimentos positivos, te estás perdiendo lo más importante de la cultura de experimentación". Para garantizar que tu organización esté preparada para el éxito, considera atentamente las motivaciones que estás creando para los miembros del equipo de análisis. "Necesitas un grupo de análisis que cuente con el incentivo necesario para poder decir la verdad", afirma Tony Flanery-Rye. "Si mi incentivo es lograr que la empresa crezca, dar malas noticias, incluso de forma considerada, puede ser más difícil". Tu equipo enfocado en la medición debe reflejar una cultura que priorice los datos, la responsabilidad y la honestidad. "Si se hace de forma correcta, tu equipo de análisis debería ser un punto central donde las personas sepan que pueden ir a buscar una respuesta objetiva y sincera", afirma Pete Johnson. Construir una organización cuyo enfoque principal se base en los datos requiere un esfuerzo general. Para inculcar realmente una cultura enfocada en la incrementalidad es necesario que los miembros del equipo de todos los niveles crean que está bien cometer errores, que la prioridad es el aprendizaje y que la sinceridad se valora por sobre todo lo demás. Valora la sinceridad F o m e n t a u n a c u l t u r a d e e x p e r i m e n t a c i ó n

Aunque en el sector se buscan activamente estos tipos de perfiles, la comunidad académica aún está tratando de ponerse al día con las demandas. Esto significa que, en el corto plazo, tal vez debas tener que encargarte de la capacitación de las personas que contrates. A largo plazo, asociarte con la comunidad académica puede dar sus frutos. "Las empresas deben involucrarse proactivamente en la comunidad académica porque hay una gran brecha entre lo que el sector necesita y lo que el modelo educativo ofrece en términos de la calidad y la cantidad de profesionales", afirma Andrés Patetta. Sin embargo, Patetta nota que si bien algunas aptitudes específicas son útiles, la habilidad más importante que se debe buscar al contratar a alguien es que cuente con gran capacidad para pensar de manera crítica y resolver problemas. "En el equipo de marketing, tenemos economistas, ingenieros, matemáticos, administradores de empresas y personas con doctorados", comenta. "Deben ser buenos para resolver problemas de forma analítica porque somos una empresa con un sólido enfoque en los datos". Cuando encuentres el talento correcto, debes asegurarte de que trabaje en los proyectos correctos. Para lograr esto, debes considerar tres cosas: Haz que el equipo de análisis funcione estratégicamente Los departamentos de análisis son principalmente los encargados de resolver problemas. Relacionar los objetivos con problemas de alto nivel es una gran forma de motivar a los equipos de análisis y de poder aprovechar su valor al máximo. "Un ejemplo de un problema de alto nivel podría ser comprender y hacer un seguimiento de las contribuciones de publicidad de marca de marketing a las ventas", dice Jenny Bullis. "A medida que este tipo de problemas se resuelve, los objetivos del equipo pueden evolucionar". 1 A los científicos de datos se les deberían asignar problemas, no soluciones. Al asignarles problemas específicos a tus equipos de análisis, garantizas que su enfoque se base en cuestionar suposiciones. "No quiero que mi equipo de científicos de datos se encargue [sea responsable] de cuestiones relacionadas con una campaña de marketing", comenta Alok Gupta. "Quiero que ellos se apropien de un problema como aumentar el porcentaje de repetición de compras. La clave es asignarles problemas a las personas, porque si se les asignan soluciones y son incorrectas, perderán el incentivo para tomar medidas adicionales". 2 El objetivo es lograr un impacto comercial en el mundo real. Los equipos de análisis no deberían esforzarse para crear solo modelos elegantes. Básicamente, se necesita un equilibrio entre la solución de problemas teóricos y su aplicación en el mundo real, de modo que su trabajo tenga el mayor impacto comercial posible. 3 C r e a e l m e j o r e q u i p o d e a n á l i s i s

C r e a e l m e j o r e q u i p o d e a n á l i s i s Además de elegir los proyectos correctos, otro elemento fundamental es tener la estructura de equipo correcta. Estas son dos preguntas importantes al pensar en el diseño organizacional: "¿Mi equipo de análisis debe estar centralizado o descentralizado?" y "¿Dónde debe ubicarse en la empresa?"

La respuesta para ambas preguntas es: depende del tamaño

y del tipo de organización, además de su nivel de madurez.

"Si la empresa no es muy grade, entonces [el equipo de análisis] puede responder directamente al director ejecutivo", dice Pete Johnson. "A medida que la empresa crezca, deberían estar más cerca de los equipos de ventas o de marketing. Si están más enfocados en los productos, tal vez prefieras que estén más cerca de los ingenieros. Debes considerar el tipo de empresa u organización y las compensaciones. Recomendaría ubicarlos lo más cerca posible de las áreas estratégicas de la empresa". Generalmente, las empresas pequeñas y de rápido crecimiento sacarán más provecho de un enfoque más descentralizado que permita mayor agilidad. "Si realmente quieres comprender las necesidades de tu negocio, puede ser útil tener el equipo de análisis distribuido entre toda la organización y no centralizado en un solo equipo", dice Andrés Patetta. "Si aíslas al equipo de análisis de datos del negocio en sí, puedes crear una relación cliente-proveedor y, de este modo, generar un impacto negativo en tu organización". Es posible que las empresas que requieren más especialización prefieran un enfoque centralizado, ya que esto ayuda a evitar posibles confusiones entre los analistas que trabajen tanto en análisis como en otra disciplina. "Un grupo centralizado permite mayor especialización y puedes trabajar con analistas que estén más enfocados en un tipo de metodología, canal o, incluso, contenido específico", dice Matthew Gerrie. La mayoría de nuestros expertos están de acuerdo en que un enfoque híbrido generalmente es lo mejor cuando se trata de decidir entre centralización y descentralización. "En nuestro negocio, el análisis está arraigado en la empresa, todos hacen su propio análisis", afirma Bob Sherwin. "Descubrimos que es el mejor modelo porque minimiza el sobrecosto de comunicación y permite medir tu rendimiento rápidamente. También tenemos un equipo de ciencias de datos centralizado para cuando aumenta la complejidad del análisis". Además, como el diseño organizacional siempre está evolucionando, las empresas pueden oscilar entre los dos enfoques según sus necesidades. "Las empresas deben ir cambiando al ritmo de su crecimiento", dice Tony Flanery-Rye. "Cuando tu empresa sea más grande, generalmente querrás tener todo más centralizado. Pero también creo que las empresas tienen vida propia: se centralizan un poco y luego prefieren agregar un poco de emoción, empoderar a los equipos y generar cierta descentralización. Después de un tiempo, tal vez sea necesario restablecer todo. Es saludable tener ambos enfoques".

Lo más importante es crear una cultura que sea coherente para todos los grupos [de análisis], sin importar si están centralizados o no. De este modo, todos aceptarán las mismas metodologías y KPI unificados siempre que sea posible".

• Matthew Gerrie, vicepresidente de insights sobre consumidores, Booking.com

Los ingenieros y científicos de datos, y quienes se encargan de resolver problemas, todos esos talentos difíciles de atrapar cuyas habilidades le ofrecen a tu empresa una ventaja considerable, necesitarán oportunidades que estén alineadas con sus pasiones y ambiciones. Los especialistas en marketing que crearon organizaciones enfocadas en la incrementalidad afirman que el desarrollo es tan importante como la contratación cuando se trata de crear el equipo de análisis de tus sueños. Esto implica ofrecer una mezcla de educación y trayectoria profesional tanto en su área temática específica como en otras. "Primero hay que reconocer que los analistas no son todos iguales ni tienen los mismos perfiles de talento. El mejor equipo de análisis se forma con diferentes talentos y habilidades: administradores de proyectos, responsables de captación de datos, visualizadores de datos, narradores de historias y expertos en el tema", dice Jenny Bullis. "Luego, apoya a cada tipo de analista con una capacitación sobre el sector. Por ejemplo, aunque sea bueno con las estadísticas, el analista tal vez no entienda las sutilezas sobre contenido multimedia y marketing". Un elemento importante del proceso de capacitación y desarrollo es que los líderes proporcionen correctamente el tipo de asignaciones laborales y de comentarios sobre desempeño. "Debes encontrar una forma de enseñarles a los analistas las habilidades interpersonales para ayudarlos a crecer y a desarrollarse profesionalmente. Si sigues ubicándolos por debajo de quienes tengan una Maestría en Administración de Empresas, se desmotivarán y abandonarán la empresa", afirma Pete Johnson. "Para asegurarnos de que seguimos desarrollando su talento, debemos asignarles trabajos en los que deseen participar. La participación implica que el trabajo es significativo para ellos, y necesitas medir su rendimiento para mantenerlos motivados y permitir que se sigan desarrollando". Desarrolla el equipo de análisis de tus sueños C r e a e l m e j o r e q u i p o d e a n á l i s i s

Al desarrollar tus equipos, recuerda que promover a un puesto de liderazgo a quienes demuestren el mejor rendimiento no es la única forma de recompensar la excelencia. Es posible que a algunos de tus mejores talentos no les interese este tipo de puestos, por lo tanto, es fundamental descubrir otros caminos para que puedan distinguirse. "El negocio necesita aceptar la idea de incorporar disciplinas analíticas, donde cada colaborador pueda progresar a niveles superiores dentro de la empresa sin la necesidad de convertirse en líder", dice Matthew Gerrie. Gerrie nota que las empresas enfocadas en la tecnología, como la suya, generalmente promueven a los colaboradores exitosos a cargos destacados como ingenieros principales e ingenieros honorarios, lo que permite mantener a los mejores talentos participando en la organización mientras se crea una diversidad de perspectivas en los niveles altos de la empresa. "Creemos que esto funciona porque les ofrece un camino diferente a los analistas más capacitados que no desean convertirse en líderes", comenta. ¿Qué sucede con los miembros del equipo de análisis que quieren ocupar cargos de liderazgo? Al desarrollar a estas personas, es importante buscar y fomentar una gran variedad de habilidades. "Personalmente, busco en las personas empatía y disponibilidad para hacer que los otros mejoren", dice Gerrie. "Las personas más exitosas en cuanto a la transición de colaborador a líder suelen ser aquellas que demuestran rápidamente empatía hacia los demás y disposición para decir: 'Es mejor trabajar como equipo que como cinco colaboradores individuales'". Una organización con pasión y que se enfoque en los datos se basa principalmente en personas con esas mismas características. Contratar profesionales inteligentes con diferentes visiones es el punto de partida para crear un equipo enfocado en la incrementalidad, pero eso es simplemente el comienzo. Para crear una cultura que apoye la medición desde los cargos superiores a los inferiores, es necesario tener la estructura organizacional correcta y continuar desarrollando tu equipo de análisis con capacitación, administración y oportunidades profesionales. C r e a e l m e j o r e q u i p o d e a n á l i s i s