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Tema 1
ESTRATEGIA Y COMPETENCIA
El éxito requiere visión. La articulación formal de la visión se conoce como declaración de los objetivos de la empresa , es el primer paso hacia la formulación de una estrategia comercial coherente. Una buena declaración de objetivos es directa, clara y concisa. Una vez que se ha articulado la visión, el siguiente paso consiste en planear la estrategia para lograrla. Ésta es la estrategia comercial de la empresa. En la estrategia comercial global se define:
- El mercado en el que la empresa compite.
- El nivel de inversión.
- Los medios para ubicar recursos e integrar las diferentes unidades de negocio.
- Estrategias de áreas funcionales, que incluyen: a. La estrategia de mercadotecnia. b. La estrategia financiera. c. La estrategia de operaciones. La estrategia de operaciones es la manera en que la empresa utiliza sus recursos para lograr sus metas competitivas. Medir el éxito de una empresa según el desempeño del precio de sus acciones puede dar como resultado prácticas administrativas con poca visión de futuro. Factores que originan en Estados Unidos una miopía administrativa se caracterizan por:
- El desempeño de los gerentes se mide con base en el rendimiento sobre la inversión, ROI (razón entre la ganancia obtenida por una operación o proyecto en particular y la inversión realizada para esa operación o proyecto.
- El desempeño se mide según horizontes de tiempo cortos. A fin de mejorar el ROI, un gerente debe o aumentar el numerador (ganancias) o disminuir el denominador (inversión). A corto plazo, es más fácil disminuir el denominador reduciendo la inversión. Nuestro continuo énfasis centrado en el desempeño a corto plazo y el sistema de incentivos construido orientado a alcanzar sólo este tipo de objetivos producen esta clase de crisis.
1.- La manufactura es relevante
El declive de la manufactura a nivel nacional ha provocado un desplazamiento laboral del sector de manufactura al de servicios. Una gran parte de los bienes manufacturados proviene del extranjero. Personalidades académicas argumentan que esto representa sólo la evolución natural de una economía industrial hacia una de servicios. Desde esta perspectiva, las tres etapas de evolución económica serían: 1) agraria, 2) industrial y 3) de servicios. Dichos autores sostienen que sencillamente estamos entrando a la tercera etapa del proceso de evolución. Los hechos no permiten afirmar que la economía esté experimentando etapas naturales de evolución. El rendimiento de las innovaciones se perderá si los nuevos productos se abandonan después del desarrollo. Si la manufactura se realiza en el extranjero, no puede recuperarse el rendimiento sobre la innovación.
Es difícil sostener el argumento de que el paso de una economía industrial a una de servicios puede resultar sencillo. Muchos servicios se dedican a apoyar la manufactura. Si las actividades de manufactura se cambian al extranjero, sufrirán los servicios que las complementan. En un futuro próximo, la composición del empleo de la manufactura irá de empleos relacionados con la producción a puestos de tipo profesional y gerencial. Por lo tanto, habrá una mayor demanda de profesionales con la capacitación adecuada para administrar la función de manufactura. La innovación es un medio por el cual algunas compañías estadounidenses han logrado mantener la delantera frente a sus competidores.
2.- Un marco de trabajo para la estrategia de operaciones
Haciendo referencia a la competitividad, una compañía se puede posicionar estratégicamente en el mercado a través de una de dos dimensiones: 1) costo más bajo, 2) diferenciación del producto. Con frecuencia, los nuevos participantes en un mercado se suelen posicionar como proveedores de bajo costo. Aunque pueden tener éxito a corto plazo, corren riesgos. Las mayorías de las firmas que han tenido éxito en el mercado a lo largo del tiempo han logrado diferenciarse de sus competidores, proporcionando calidad única a los compradores. . 2.1 Dimensiones estratégicas.
El costo y la diferenciación de producto no son las únicas dimensiones a través de las cuales las compañías pueden diferenciarse. Factores que se relacionan directamente con la función de operaciones:
- Calidad.
- Velocidad de entrega.
- Confiabilidad en la entrega.
- Flexibilidad. Calidad. La palabra calidad significa distintas cosas en diferentes contextos. El hecho es que todo el mundo compite en términos de calidad. Terry Hill clasifica la calidad como algo que permite calificar los pedidos de los consumidores, más que algo que garantiza el ganar pedidos. El aspecto específico de calidad que se ha seleccionado determina la estrategia competitiva y el posicionamiento de la compañía. Velocidad de entrega. Puede ser un arma competitiva importante en ciertos contextos: empresas de paquetería, minoristas por correspondencia, etc. Confiabilidad de la entrega. Ser capaz de entregar productos o prestar servicios en el tiempo prometido. Los fabricantes contratistas exitosos serán los que ponen primero a los clientes y conservan un historial de entrega de productos de alta calidad en una forma confiable. Flexibilidad. Ofrecer una amplia gama de productos y ser capaz de ajustarse a cambios inesperados en la demanda de la mezcla de productos que se ofrecen. Los fabricantes exitosos del siglo XXI serán aquellos que respondan más rápido a los cambios impredecibles en los gustos del cliente. Una forma de concebir la estrategia de operaciones es el posicionamiento estratégico que la empresa selecciona para las dimensiones de costo, calidad, velocidad de entrega, confiabilidad de entrega y flexibilidad (lograr liderazgo a lo largo de estas dimensiones).
Los horizontes de corto plazo involucran muchas decisiones cuyo impacto puede ser pequeño pero que, al acumularse, pueden hacer la diferencia. La alta dirección debe tomar decisiones de largo plazo. En estas decisiones existe aún más incertidumbre. La importancia y sensibilidad de las decisiones a largo plazo probablemente son algunas de las razones por las que se paga tan bien al personal de alta dirección en Estados Unidos.
3.2 Focalización.
Skinner fue el primero en considerar la noción de la focalización o enfoque en la estrategia de manufactura. Dio cinco características clave de la fábrica focalizada o enfocada ( focused factory ):
- Tecnologías de proceso.
- Demandas del mercado.
- Volúmenes de producto.
- Nivel de calidad.
- Tareas de manufactura. Tecnologías de proceso. La focalización de las operaciones de una planta o fábrica se basa en el proceso que ésta emplea. La dirección debe limitar a una por fábrica aquellas tecnologías de proceso nuevas, que no hayan sido probadas. Demandas del mercado. El mercado determina con frecuencia la focalización del producto o línea de productos que se generan en una fábrica. Áreas en las que el mercado dicta la focalización: o Precio. El precio siempre ha sido un factor de diferenciación en Estados Unidos. o Tiempo de demora. Los productos no protegidos por patentes deben producirse y distribuirse rápidamente. o Confiabilidad. Las especificaciones de confiabilidad difieren según el segmento de mercado, con frecuencia aun para productos idénticos. Volúmenes de producto. Los volúmenes de producción dentro de una misma planta deben resultar similares. Nivel de calidad. El nivel de calidad de los productos generados en una misma planta debe ser similar, a fin de que la compañía pueda establecer un estándar consistente de control de calidad. Tareas de manufactura. Cuando la dirección limita el número de las distintas tareas de manufactura por realizar en una misma localización, los trabajadores pueden concentrarse en perfeccionar los procesos existentes. Existe evidencia de que las compañías focalizadas tienen mayor éxito.
3.3 Evaluación.
Dimensiones en las que se puede evaluar una estrategia de producción/operaciones:
- Costo. El precio resulta clave. Un medio importante para la evaluación de una estrategia es el costo de los productos que se entregan al cliente. Los costos administrativos de nuevos procesos pueden ser los más difíciles de evaluar.
- Calidad. La calidad del producto es un factor determinante para el éxito. Es necesario evaluar una estrategia con base en la dimensión representada por la calidad.
- Rentabilidad. Es la rentabilidad de una línea de producto la que determina el éxito de una estrategia que se realiza con el fin de producirlo y venderlo. Si el horizonte de tiempo asociado con la evaluación de cualquier estrategia no es el correcto, tal vez la alta dirección estará tomando decisiones inadecuadas.
- Satisfacción del cliente. Las compañías exitosas se han dado cuenta de que el éxito finalmente se obtiene sólo al lograr tener una base de clientes leales y satisfechos. La calidad regida por el mercado es un concepto que escuchamos frecuentemente en nuestros días. El servicio al cliente debe ser una parte explícita del proceso de entrega del producto.
3.4 Consistencia.
La estrategia es meramente el conjunto agregado de todas las políticas de la compañía que impactan la manufactura. El problema consiste en que cada un de las metas individuales puede estar optimizando un objetivo diferente. El resultado es una compleja estructura de la planta en la que la dirección y la mano de obra asumen posiciones contrarias. Skinner cita varias de las causas por las que se presentan inconsistencias comunes a la mayor parte de las compañías:
- Profesionalismo en la planta. El número de diferentes cargos y funciones de trabajo se ha incrementado mientras que el alcance de éstos se ha reducido. Los profesionales de las diferentes áreas se interesan sólo en lucirse.
- Proliferación de productos. Las compañías que producen un reducido número de productos tienden a ser más rentables. Una forma segura de disminuir la inversión en nuevas capacidades es sencillamente producir nuevos productos en viejas plantas, pudiendo dar como resultado una baja calidad del producto y un control ineficiente de la producción.
- Cambios en la tarea de manufactura. Los mercados cambian, y como resultado de ello, pueden presentarse también cambios en el funcionamiento de la planta. Puede suceder que los objetivos que tenían sentido cuando se construyó la planta dejen de tenerlo tras cambiar el funcionamiento de la planta.
- La tarea de manufactura nunca se hizo explícita. Si no existe una estrategia corporativa clara, hay pocas esperanzas de que las áreas funcionales de la compañía (finanzas, mercadotecnia y producción) puedan desarrollar de forma independiente una estrategia consistente y significativa.
4.- Competir en el mercado global
La competencia internacional se ha convertido en una obsesión nacional. Podemos ofrecer diferentes explicaciones al porqué un determinado país se convierte en la base de operaciones de los competidores internacionales exitosos en una cierta industria, pero la mayoría tiene algo que las refuta:
- Historia. Ciertas industrias son históricamente fuertes en algunos países y no se les puede desplazar con facilidad. Refutación : desaparición de la industria siderúrgica en EE.UU.
- Estructura fiscal. Algunos países, como Alemania, no imponen un impuesto a las ganancias de capital, proporcionando así un ambiente más fértil para la industria. Refutación : no hay razón alguna para que un acuerdo fiscal benigno favorezca a ciertas industrias.
- Características nacionales. Los trabajadores de otros países están mejor capacitados y son más dedicados. Refutación : el enorme éxito que han tenido las compañías japonesas que tienen plantas en EE.UU. con fuerza laboral nacional.
- Recursos naturales. Las industrias dependen en gran medida de los recursos naturales y estas industrias tienen una ventaja distintiva en algunos países. Refutación : sectores de la industria son en esencia independientes de los recursos naturales.
- Políticas gubernamentales : Algunos gobiernos proporcionan asistencia directa a las industrias incipientes. Refutación : no explica por qué algunas industrias dominan en países con estándares regulatorios y ambientales muy rígidos.
la idea de que es posible cambiar y mejorar los procesos de negocios establecidos (por qué las cosas se hacen de una manera). Hammer y Champy definen la BPR como “ comenzar de nuevo ”. Sugieren que los esfuerzos de reingeniería utilicen los principios generales que se presentan a continuación:
- Varios trabajos se combinan en uno solo. Muchos casos de éxito tienen una característica común: la reducción de un proceso complejo que requiere muchos pasos para convertirlo en uno más simple que requiere de menos pasos.
- Los trabajadores toman decisiones. Reducir el número de niveles a los que se debe de reportar, permitiendo a los trabajadores tomar decisiones que antes estaban reservadas a la dirección.
- Los pasos en el proceso se realizan siguiendo un orden natural. Los pasos de un proceso no necesariamente deben efectuarse siguiendo una secuencia lineal rígida, sino en un orden tal que tenga sentido en el contexto del problema que se está resolviendo.
- Los procesos deben tener múltiples versiones. Diseñar un proceso lo suficientemente flexible, capaz de reaccionar ante diferentes circunstancias.
- El trabajo se realiza donde tiene más sentido hacerlo. Uno de los principios básicos de la reingeniería es no llevar demasiado lejos la idea de la división del trabajo. Otro es no llevar demasiado lejos la idea de centralización. Es más fácil enumerar los pasos que uno debe considerar en un esfuerzo de reingeniería, que implementarlo en la realidad. Resulta entendible que los empleados vean la BPR como una excusa velada para recortar personal (ajuste de personal). Iniciar un esfuerzo de reingeniería no carece de riesgos. Debe realizarse un análisis de costo- beneficio para estar seguros de que las ganancias potenciales compensan los riesgos. La optimización de procesos no es nueva. El campo de la ingeniería industrial se encargó del diseño óptimo de los procesos. ¿Cómo difiere de la BPR? La BPR aborda los flujos de los procesos de negocio más que de los flujos del proceso de manufactura. En segundo lugar, el concepto no se refiere a la optimización de un proceso existente, sino a repensar, partiendo de cero. Los empleados de todos los niveles tienen que hacer suyo el enfoque, y la alta dirección debe estar al frente.
6.- Iniciativas estratégicas: justo a tiempo (Just-In-Time)
El justo a tiempo ( JIT ) es un proceso de manufactura, por un lado, y una estrategia de operaciones amplia, por el otro. El JIT es una filosofía que incluye el tratamiento de inventarios en la planta, las relaciones con los proveedores y las estrategias de distribución. El núcleo de la filosofía es eliminar desperdicios. Se deriva del sistema kanban introducido por Toyota. Originalmente, las tarjetas kanban fueron sólo un medio para implementar el JIT. El sistema kanban fue introducido para reducir el exceso en inventarios de trabajo en proceso. Hoy en día, tanto los sistemas de control de calidad como las relaciones con los proveedores son parte de un sistema JIT integrado. La velocidad en la que puede transferirse la información de una parte de la compañía a otra es un factor importante para el éxito del sistema JIT. Los sistemas de flujo de material e inventarios se clasifican en sistemas de empujar ( push ) o sistemas de jalar ( pull ). Un sistema de empuje es aquel en el que las decisiones relativas a la forma en que fluirá el material a través del sistema se toman de manera centralizada. El material se produce y empuja el siguiente nivel del sistema. Un sistema típico de empuje es la planeación de requerimientos de material ( MRP ). En MRP , las cantidades apropiadas de producción para todos los niveles se determinan todas al mismo tiempo, con base en los pronósticos de demanda del producto final. En JIT, la producción se inicia en un determinado nivel a consecuencia de una solicitud realizada por un nivel superior. Las unidades, entonces, se “jalan” a través del sistema.
Ventajas sistema JIT:
- Eliminación de los inventarios WIP (trabajo en proceso). Un menor inventario significa menos dinero atado al inventario.
- Detectar con rapidez problemas en la calidad. Nunca se generan grandes cantidades de inventario WIP defectuoso.
- Estrechar las relaciones con los proveedores. Los proveedores deben absorber algo de incertidumbre y ajustar las cantidades y tiempos de entrega. Parte de lo que hizo que el sistema kanban fuera tan efectivo para Toyota fue su éxito en la reducción de tiempos de preparación de las operaciones críticas. El ejemplo más impresionante de reducción del tiempo de preparación es el llamado SMED , o intercambio de dados en cuestión de un minuto. La idea esencial detrás de SMED consiste en realizar el mayor número posible de cambios fuera de línea, mientras continúa el proceso de producción. ¿Qué distingue a las compras JIT de las prácticas de compras convencionales?
Freeland observa que las industrias que parecían beneficiarse más de las compras JIT eran las que tienen inventarios muy grandes. La industria automotriz fue una de las que reportó un mayor número de beneficios provenientes de los convenios de compras JIT. JIT no necesariamente es la respuesta a todas las situaciones de manufactura. Si eliminamos todas las fuentes de incertidumbre en la planta, desaparece la necesidad de tener inventarios. El problema es que algunas fuentes de variación nunca pueden eliminarse. JIT es efectivo sólo si la demanda final es regular.
7.- Iniciativas estratégicas: competencia basada en el tiempo
Terry Hill ha propuesto una interesante forma de ver los factores competitivos. Los clasifica en dos tipos: calificadores y ganadores de pedidos. Un producto que no posea un factor de calificación debe dejar de tomarse en cuenta. El ganador de pedidos es el factor que determina quién se queda con las ventas de entre el campo de los calificadores. Dos factores de los que siempre se hace mención son la calidad y el tiempo hacia el mercado ( time to market ). En la década pasada, japoneses y alemanes se ganaron la lealtad de muchos consumidores gracias a la calidad de sus productos. Las compañías del resto se están poniendo al día en la dimensión de calidad. Si continúa esta tendencia, el consumidor dará por hecho la calidad del producto. La calidad se convertirá entonces en un factor calificador, más que en uno ganador de pedidos. La introducción oportuna de características y diseño novedosos determinará a los ganadores de pedidos en la industria automotriz. Compaq construyó su reputación en buena medida a partir de su capacidad para ser la primera en llevar nueva tecnología al mercado. La competencia
Durante la fase de inicio , los costos de producción y distribución son elevados y la competencia no es un problema. La estrategia primaria consiste en mejorar las funciones de producción y mercadotecnia. El período de crecimiento rápido atestigua el principio de la competencia. La meta estratégica primaria durante este período consiste en posicionar en el mercado el producto tan firmemente como sea posible. El proceso de manufactura debe llevar a cabo mejoras y acciones de estandarización conforme aumentan los volúmenes de producción (flexibilidad y modularización). Durante la fase de maduración del ciclo de vida del producto, el objetivo debe ser mantener y mejorar la lealtad a la marca. La dirección debe buscar incrementar la participación de mercado estableciendo precios competitivos. Durante esta fase la compañía necesita atender las señales que envíe el mercado. Deben contemplarse mejoras adicionales durante esta fase. La forma apropiada de la curva del ciclo de vida para la etapa final depende de la naturaleza del producto. Aunque es un concepto útil, la curva del ciclo de vida del producto no es del todo precisa para todas las circunstancias. La construcción cuidadosa de un modelo para cada producto representa una muy efectiva herramienta de planificación.
9.2 Ciclo de vida del proceso.
Abernathy y Townsend han clasificado en tres las etapas principales del ciclo de vida del proceso de manufactura:
- Temprana.
- Media.
- Madura. Estas fases no necesariamente coinciden de forma precisa con las etapas del ciclo de vida del producto. En la primera fase del ciclo de vida del proceso ( temprana ), la función de manufactura tiene las características de un taller (job shop). Enfrenta una mezcla diversificada de pedidos de relativamente bajo volumen y debe ser capaz de responder a cambios en el diseño del producto. La compañía tiene poco control sobre los proveedores. En la fase media del ciclo de vida del proceso, la automatización comienza a jugar un papel más importante. Se debe ejercer mayor control sobre los proveedores. Los costos unitarios de producción disminuyen. En la última fase del ciclo de vida del proceso ( Madura ), se automatizan la mayoría de las operaciones principales, se estandariza el proceso de producción y se introducen muy pocas innovaciones a la manufactura (operación de flujo continuo).
El concepto de ciclo de vida del proceso se aplica sólo a nuevos productos que finalmente tenderán a madurar en artículos con alto volumen de producción. Las curvas de la experiencia muestran que los costos unitarios de producción disminuyen conforme se incrementa el número acumulado de unidades producidas.
9.3 Matriz producto-proceso.
Hayes y Wheelwright consideran la relación entre los ciclos de vida del producto y del proceso mediante la matriz de producto-proceso. La matriz se basa en cuatro fases en la evolución del proceso de manufactura:
- Flujo mezclado.
- Flujo de línea desconectada.
- Flujo de línea conectada.
- Flujo continuo. Puede verse de dos maneras:
- Una consiste en acoplar la industria apropiada en su fase de madurez con el correspondiente proceso apropiado. Ciertas compañías o ciertos productos pueden permanecer indefinidamente en una etapa del ciclo de vida del proceso. Localizadas en la esquina superior izquierda de la matriz se encuentran las compañías que se especializan en trabajos únicos en su tipo, en los que la función de manufactura tiene las características de un almacén de flujo mezclado. Hacia abajo en la diagonal principal se encuentran las compañías que requieren una gran flexibilidad para producir una línea reducida de artículos estandarizados. Una línea desconectada proporcionará la suficiente flexibilidad para cumplir con los pedidos personalizados al mismo tiempo que conserva las economías de una estandarización reducida. La tercera categoría hacia abajo de la diagonal incluye compañías que producen una línea de productos estándar para un mercado de grandes volúmenes. La línea de ensamble o línea de transferencia será una tecnología de proceso adecuada en este caso. Finalmente, la porción inferior derecha de la matriz será adecuada para productos que involucran un flujo continuo. Bajos costos unitarios, estandarización del producto, altos volúmenes de ventas e inflexibilidad extrema del proceso de producción. Las compañías que eligen operar fuera de la diagonal deben comprender claramente las razones para hacerlo.
- Otra forma de ver la matriz producto-proceso. Puede usarse para identificar el acoplamiento adecuado entre el proceso de producción y las fases del ciclo de vida del producto. En la fase de inicio, la compañía deberá posicionarse normalmente en la esquina superior
10.1 Curvas de aprendizaje.
Conforme los trabajadores adquieren más experiencia, o conforme el proceso se va mejorando con el tiempo, disminuye el número de horas necesarias para producir una unidad adicional. Sea 𝑌(𝑢) el número de horas de mano de obra que se requiere para producir la u-ésima unidad. Entonces la curva de aprendizaje es:
𝑌(𝑢) = 𝑎𝑢 −𝑏
𝑎 = número de horas que se requieren para producir la primera unidad. 𝑏 = tasa marginal de disminución de las horas de producción con el incremento en el número de unidades producidas. Una curva de aprendizaje de 80% significa que el tiempo que se requiere para producir la unidad número 2 𝑛 es 80% del tiempo requerido para producir la unidad número 𝑛 para todo valor de 𝑛. Para una curva de aprendizaje de 80%:
𝑌(2𝑢) 𝑌(𝑢)
𝑎𝑢 −𝑏^
= 2−𝑏^ = 0.80 → −𝑏 ln 2 = ln 0.80 → 𝑏 = −
ln 0. ln 2
En términos generales, si la curva de aprendizaje es una curva de aprendizaje de 100L por ciento, entonces
ln 𝐿 = −𝑏 ∙ ln 2 → 𝑏 = −
ln 𝐿 ln 2
Si tomamos logaritmos de ambas partes de la expresión 𝑌(𝑢) = 𝑎𝑢 −𝑏, se obtiene como resultado una relación lineal, ya que: ln 𝑌(𝑢) = ln 𝑎 − 𝑏 ∙ ln 𝑢
Se utiliza regresión lineal para ajustar los valores de 𝑎 y 𝑏 a los datos reales una vez hecha la transformación logarítmica. Curva de aprendizaje de 80%
𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑎𝑙 𝑜𝑟𝑖𝑔𝑒𝑛 = ln 𝑎 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = −𝑏
𝑎 = 𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎^ 𝑎𝑙^ 𝑜𝑟𝑖𝑔𝑒𝑛^ ln 𝐿 = −𝑏 ∙ ln 2 → 𝐿 = 𝑒 −𝑏∙ln 2
𝑌(𝑢) = 𝑎 ∙ 𝑢 −𝑏
El valor de 𝐿 nos indica que se trata de una curva de aprendizaje de L%. Los resultados deben interpretarse con cautela. Una relación de la curva de aprendizaje puede no ser válida indefinidamente. El producto puede alcanzar el final de su ciclo de vida natural, o por otro lado, puede haber un límite absoluto para el número de horas de mano de obra que se necesitan para producir una unidad que eventualmente ya no puede mejorarse.
10.2 Curvas de la experiencia.
Las curvas de la experiencia miden el efecto que la experiencia acumulada con la producción de un producto o familia de productos sobre los costos globales y sobre el precio. La baja constante en los precios de los circuitos integrados es un ejemplo clásico de una curva de la experiencia.
Esta gráfica se muestra en una escala log-log y los puntos están muy cercanos a la línea recta. Este caso representa una curva de la experiencia de 72%. Esto es, el precio unitario promedio disminuye en cerca de 72% de su valor anterior por cada duplicación de la producción acumulada de circuitos integrados por toda la industria.
Las curvas de la experiencia se miden generalmente en términos del costo unitario de producción. En la mayoría de las circunstancias, el comportamiento del precio sigue muy de cerca el del costo de producción. Sin embargo, en algunos casos se presentan precios rectores. Los precios permanecen prácticamente estables a lo largo de un período en el que los costos de producción disminuyen. Más tarde, es necesario disminuir los precios con mayor rapidez que los costos hasta que aquéllos se equilibren. Ello puede provocar un retorcimiento en la curva de la experiencia si se está midiendo el precio en vez del costo contra el volumen acumulado.
11.1 Economías de escala y economías de alcance.
Las economías de escala se consideran las principales ventajas de expandir la capacidad existente. En las economías de alcance se definen como los ahorros en los costos que se pueden obtener al combinar la producción de dos o más líneas de producto en un solo lugar. La noción de economías de alcance se extiende más allá de los ahorros en costos director. Muchas veces es necesario duplicar diversas funciones para atender diferentes lugares (almacenamiento y recuperación de información, personal de soporte). La compañía puede también lograr economías de alcance mediante la localización de diferentes instalaciones en una misma región geográfica. Los sistemas flexibles de manufactura y la manufactura integrada por computadora dan como resultado eficiencias derivadas de la variedad, no del volumen. Demasiadas líneas de producto producidas en las mismas instalaciones pueden provocar que las diversas operaciones de manufactura interfieran unas con otras. El tamaño apropiado y la diversidad de las funciones de una sola planta deben balancearse de manera que la compañía pueda realizar economías de escala sin permitir que la planta pierda su focalización esencial.
11.2 Hacer o comprar: un problema prototipo de expansión de capacidad.
Un problema clásico es tomar la decisión de hacer o comprar. El costo total para la compañía de producir 𝑥 unidades es: 𝐾 + 𝑐 2 ∙ 𝑥 Esto es equivalente a: 𝐾 𝑥
𝐾 = inversión para expandir la capacidad de producción. 𝑐 2 = precio producir una unidad del bien 𝑥. 𝑐 1 = precio por unidad del bien 𝑥 comprada a una fuente externa. El costo por comprar fuera es 𝑐 1 por unidad, independientemente de la cantidad ordenada. La cantidad de equilibrio resuelve:
𝐾 + 𝑐 2 ∙ 𝑥 = 𝑐 1 ∙ 𝑥 → 𝑥 =
EJEMPLO
Producir teclados internamente o comprarlos. El proveedor vende los teclados a 50€ cada uno y la compañía puede producirlos por 35€ cada uno. La inversión a realizar para expandir la planta actual y comprar equipo para poder elaborar los teclados costaría 8 millones de euros. ¿Debe llevar a cabo la expansión?
𝑥 =
Tiene que vender 533.333 teclados
para justificar la inversión que se requiere para la expansión.
Su principal limitación es que son estáticas. No consideran los aspectos dinámicos del problema de capacidad. Éstos incluyen cambios en el patrón de demanda anticipado y consideraciones del valor del dinero en el tiempo. Ignoran los efectos del aprendizaje sobre la producción. Dependiendo de la estructura de la función de producción, puede resultar económicamente viable producir algunas unidades internamente y comprar algunas unidades en el exterior.
11.3 Política dinámica de expansión de la capacidad.
Las decisiones de capacidad deben realizarse en un ambiente dinámico. Los objetivos encontrados para la planeación de la capacidad son:
- Maximizar la participación de mercado.
- Maximizar la utilización de la capacidad. Una compañía que basa su estrategia a largo plazo en la maximización de la utilización de la capacidad corre el riesgo de incurrir en faltantes durante períodos con demanda mayor a la prevista. Una estrategia alternativa para incrementar la capacidad productiva consiste en producir para inventario y permitir que éste absorba las fluctuaciones de la demanda. Los inventarios pueden volverse obsoletos, y costosos de mantenerlos. Una compañía puede asumir la estrategia de mantener un colchón de capacidad (excedente de la capacidad que la compañía puede utilizar para responder a incrementos repentinos en la demanda). Modelo particular que aparece en Manne (1967) (capacidad por delante de la demanda). 𝐷 = Incremento anual en la demanda. 𝑥 = Intervalo de tiempo entre la introducción de plantas sucesivas. 𝑟 = Tasa de descuento anual, compuesta continuamente. 𝑓(𝑦) = Costo de abrir una planta de capacidad 𝑦. Si el intervalo de tiempo para el reemplazo de la planta es 𝑥, entonces el tamaño de la planta en cada reemplazo es 𝑥 ∙ 𝐷. El valor presente de un costo de 1$ incurrido 𝑡 años en el futuro es dado por 𝑒 −𝑟𝑡. 𝐶(𝑥) = Suma de los costos descontados para un horizonte infinito:
La experiencia ha mostrado que una representación de 𝑓(𝑦) que explica las economías de escala para plantas en diferentes industrias es:
𝑓(𝑦) = 𝑘 ∙ 𝑦 𝑎
𝑘 = constante de proporcionalidad. 𝑎 = razón entre los costos incrementales y los costos promedio de una unidad de capacidad de planta. Un valor de 0,6 parece ser común (regla de las seis décimas). Mientras se cumpla que 𝑎 < 1, hay economías de escala en la
Este modelo particular puede ser de ayuda en algunas circunstancias, pero ignora varias características fundamentales que uno esperaría encontrar en el mundo real:
- Vida finita de la planta. El modelo supone que, una vez construida, una planta tiene una vida infinita. Sin embargo, las compañías cierran plantas por diversas razones.
- Patrones de demanda. Se asume que la demanda crece a una tasa constante por año. La incertidumbre de la demanda es un factor clave.
- Desarrollos tecnológicos. El modelo asume que la capacidad de todas las nuevas plantas construidas permanece constante y que el costo de construir una planta también es constante.
- Regulaciones gubernamentales. Tener en cuenta las restricciones ambientales y de seguridad.
- Costos indirectos. La mayor parte de los modelos de ubicación y expansión no toman en cuenta explícitamente los costos indirectos.
- Incentivos fiscales. Las autoridades locales o estatales suelen ofrecer incentivos fiscales a las grandes compañías que están considerando lugares alternativos para la construcción de nuevas instalaciones. El pensamiento racional que lleva a modelos como el desarrollado en esta sección no refleja de manera precisa la forma en que las compañías toman decisiones respecto al tamaño de las plantas. Sus resultados sugieren que las compañías construyen las plantas lo más grandes posible con la tecnología existente.
11.4 Problemas con la ubicación de una planta.
Decidir dónde ubicar una planta es un problema complejo. La siguiente información acerca de la planta en sí es relevante para tomar la decisión de ubicación.
- Tamaño de la planta.
- Líneas de producto que se van a producir.
- Tecnología de proceso por utilizar.
- Requerimientos de la fuerza laboral.
- Necesidades de transportación.
- Requerimientos de servicios públicos.
- Aspectos ambientales.
- Interacción con otras plantas.
- Consideraciones internacionales.
- Tratamiento fiscal. Los modelos matemáticos son útiles para ayudar a la toma de muchas decisiones operacionales. Sin embargo, tiene por lo general un valor limitado para determinar la ubicación adecuada de una nueva planta. Basado en una encuesta, Schmenner reportó que los principales factores que influyeron en la toma de decisiones de localización de nuevas instalaciones fueron:
- Costos de mano de obra. Una de las principales preocupaciones de industrias como la de ropa, piel, mobiliario y electrodomésticos.
- Sindicalismo. Un factor motivante es el potencial que se tenga para eliminar la influencia sindical en una nueva instalación.
- Proximidad a los mercados. Cuando los costos de transporte representan una parte importante del costo de los artículos vendidos, es esencial ubicar las nuevas plantas cerca de mercados existentes.
- Proximidad a proveedores y recursos. Decisión basada en la ubicación de los recursos.
- Proximidad a otras instalaciones. Muchas compañías tienden a colocar las divisiones de manufactura y las instalaciones corporativas en la misma área geográfica.
- Calidad de vida en la región. Cuando no hay otras cuestiones, elegir un sitio que resulte atractivo para los empleados puede ayudar al reclutamiento de personal clave.
Apéndice 1-A.- Cálculos del valor presente
Si se invirtiera a una tasa de retorno de 𝑟 una cantidad de 1€, tendría un valor de 1 + 𝑟 en un año, (1 + 𝑟)^2 en dos años,…, como norma general (1 + 𝑟)𝑡. El valor presente de un costo de 1€ incurrido dentro de 𝑡 años asumiendo una tasa de retorno 𝑟 es (1 + 𝑟)−𝑡. Un euro invertido a 5% compuesto continuamente valdría
𝑒 0.^05 = 1,05127€
En términos más generales, 𝐶, invertido a una tasa de 𝑟 durante 𝑡 años compuesto continuamente vale al final de 𝑡 años: 𝐶 ∙ 𝑒 𝑟∙𝑡
El valor presente de un costo de 𝐶 incurrido dentro de 𝑡 años asumiendo una composición continua a una tasa de descuento 𝑟 es: 𝐶 ∙ 𝑒 −𝑟∙𝑡
Un flujo de costos 𝐶 1 , 𝐶 2 , … , 𝐶𝑛 incurrido en los tiempos 𝑡 1 , 𝑡 2 , … , 𝑡𝑛 tiene un valor presente:
𝑛
𝑖=
