Ó
GESTI
Ó
NDEVENTASY
NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN COMERCIAL
3
NEGOCIACIÓN
COMERCIAL
3
CAPITULO
CAPITULO
8.
ModeloHARVARDdeNegociación
8.
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ejercicio, Ejercicios de Análisis Económico
Asignatura: ANALISIS DE DATOS E INFERENCIA, Profesor: Lourdes Salinero, Carrera: Comercio, Universidad: UCM
Tipo: Ejercicios
2013/2014
1 / 32
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Ó
GESTIÓN
DE
VENTAS
Y
NEGOCIACIÓN^ NEGOCIACIÓN COMERCIAL
NEGOCIACIÓN
COMERCIAL
CAPITULOCAPITULO^ 8.
Modelo
HARVARD
de^ Negociación
RECURSOS
FORMATIVOS
ADICIONALES
VIDEOS Película
El^
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Padrino
p //^
y^
Negociación Colaborativa
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‐yAuE&feature=related
Colaborativa^ Método^ Gronholm
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LIBROS
ROGER FISHER; WILLIAM URY:ROGER
FISHER;
WILLIAM
URY:
Obtenga
el^ SI.^
El^ arte
de^ negociar
sin^ ceder
Qué^ es Negociar
Estrategias
de Negociación
Los Negociadores
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Introducción
Las^ Opciones
Criterios
de Legitimidad
Relación
Las Alternativas (MAAN)
Intereses
y Posiciones
Método HARVARD
DE
NEGOCIACIÓN
1978 – Se
reúnen
académicos
de^ las
Universidades
de^ Boston
y^ definen
un
Método
o^ Modelo
de^ NEGOCIACIÓN
Modelo
adaptable
a^ todo
tipo^ de
i^ ió
negociación
El^ Modelo
desarrolló
el^ concepto
de
"^
i^ ió^
b^ d
"negociación
basada
en
intereses” El proceso enfatiza el
Dr.^ Roger
Fisher
El^ proceso
enfatiza
el
“Ganar
- Ganar”
Qué^ es Negociar
Estrategias
de Negociación
Los Negociadores
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Introducción
Las^ Opciones
Criterios
de Legitimidad
Relación
Las Alternativas (MAAN)
Intereses
y Posiciones
PERSONAS
Separar
las^ PERSONAS
de^ los
PROBLEMAS
INTERESES
PROBLEMAS
Defender
INTERESES,
no
Método HARVARD DE
INTERESES
POSICIONES
Inventar OPCIONES de mutuo
Método
HARVARD
DE
NEGOCIACIÓN.LOS CUATRO
ELEMENTOS
OPCIONES
Inventar
OPCIONES
de^ mutuo
beneficio
CRITERIOS
Usar^ CRITERIOS
objetivos
Qué^ es Negociar
Estrategias
de Negociación
Los Negociadores
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Introducción
Las^ Opciones
Criterios
de Legitimidad
Relación
Las Alternativas (MAAN)
Intereses
y Posiciones
Detrás
de^ las
Posiciones
de^ las
partes
se^ encuentran
sus^ necesidades,
deseos,
esperanzas
y^ temores
Una^ posición
es^ una
forma
de^ satisfacer
intereses,
un^ medio
para^ lograr
un^ fin.
Para^ tener
éxito^
en^ la^ negociación,
no^ es
suficiente
con^ discutir
o^ pelear
por
una^ posición
si^ no
SATISFACER
LOS^ INTERESES
DE^ AMBAS
PARTES,
por^ lo
menos
mejor
que^ si
no^ hubiera
habido
acuerdo
CASO^
DE^ LAS
NARANJAS
La^ llave
para^ evitar
negociaciones
de
Regateo,
es^ centrarse
en^ los
INTERESES,
no^ en^
las^ POSICIONES
Qué^ es Negociar
Estrategias
de Negociación
Los Negociadores
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Introducción
Las^ Opciones
Criterios
de Legitimidad
Relación
Las Alternativas (MAAN)
Intereses
y Posiciones
PREMISA
UTILIZABLE: Centrarse
en^ los
intereses
en^ lugar
de^ las
posiciones
aumenta
nuestras
posibilidades
de^ alcanzar
un^ buen
resultado.
PREMISA
UTILIZABLE: Centrarse
en^ los
intereses
en^ lugar
de^ las
posiciones
aumenta
nuestras
posibilidades
de^ alcanzar
un^ buen
resultado.
pp
Se^ tiende
a^ centrarse
en^ las
posiciones,
no^ en
los^ intereses
1.^
Muchas
partes
suponen
que^ negociar
es^ presentar
“su”^ solución
al^ principio,
defender
su^ posición
y^ atacar
a^ la^ de
la^ otra
parte.
Cada^ parte
busca^
“ganar”
logrando
un^ acuerdo
que^ refleje
su^ posición
inicial.
Cuando
se^ consideran
las^ posiciones,
las^ otras
se^ oponen
a^ las^ nuestras,
por^ lo
Suponemos tanto sus intereses también Si nos defendemos entonces ellos nos atacan Un
que^ todos
nuestros
Intereses
son^ opuestos.
tanto^ sus
intereses
también
.^ Si^ nos
defendemos
entonces
ellos^ nos
atacan
.^ Un
examen
detenido
de^ los intereses
fundamentales
revelará
la^ existencia
de^ más
intereses
compartidos
que^ opuestos.
Cuando
buscamos
los^ intereses
motivadores
tras^ las
posiciones,
a^ menudo
podemos
encontrar
una^ posición
alternativa
que^ satisfará
tanto^ nuestros
Centrarnos
en^ los
intereses
facilita
la^ solución
creativa
de^ problemas
intereses
como^
los^ de^ ellos.
Ej.^ Frontera
y^ recursos
minerales.
Qué^ es Negociar
Estrategias
de Negociación
Los Negociadores
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Introducción
Las^ Opciones
Criterios
de Legitimidad
Relación
Las Alternativas (MAAN)
Intereses
y Posiciones
“Los^ intereses
son^ la
materia
prima
de^ la^
negociación.
Sobre
su^ intercambio
se^ fundamenta
el^ juego
de^ la^
negociación
Dr.^ Roger
Fisher
su^ intercambio Harvard Business School
se^ fundamenta
el^ juego
de^ la^
negociación.
Harvard
Business
School
-^ Diferentes
Priorización
Ceder
en^ un i^ é
-^ Comunes -^ Para
mi
-^ Para
la^ otra parte
interés
a cambio
de^ otro
Listado
Intercambio
Qué^ es Negociar
Estrategias
de Negociación
Los Negociadores
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Introducción
Las^ Opciones
Criterios
de Legitimidad
Relación
Las Alternativas (MAAN)
Intereses
y Posiciones
La^ gama
de^ posibilidades
en^ que
las^ partes
pudieran
llegar
a^ un^ acuerdo.
Crear^
opciones
para^ satisfacer
intereses
Un^ acuerdo
es^ mejor
si^ incorpora
la^ mejor
de^ muchas
opciones
y^ sabemos
que^ tenemos
el^ mejor
acuerdo
cuando
no^ lo^
podemos
mejorar
sin^ perjudicar
a^ alguna
de^ las
partes.
OPCIONES:
“No^ dejar
migas,
sobre
la
mesa”
Qué^ es Negociar
Estrategias
de Negociación
Los Negociadores
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Introducción
Las^ Opciones
Criterios
de Legitimidad
Relación
Las Alternativas (MAAN)
Intereses
y Posiciones
Conviene
centrarse
en^ las
siguientes
PAUTAS:
ASUMIR
QUE^ LA
TORTA
SE^ PUEDE
a^
Es^ prudente
pensar
que^ la
torta^ no
es^ de^ un
tamaño
fijo,^ a
ambas
partes
les^ interesa
una^ torta
más^ grande;
como
AGRANDAR
hacerla
crecer:
“es^ un
problema
compartido”.
USAR^
NUESTRA
COMPRENSIÓN DE
Se^ debe
enfocar
nuestra
inventiva
hacia^ las^ formas
que
COMPRENSIÓN
DE
LOS^ INTERESES PARA^ GUIAR
LA
INVENTIVA
b^
satisfagan
los^ intereses,
no^ las posiciones.
Recordar
que^ va
en^ beneficio
propio
crear^ una
opción
que^ satisfaga
los
intereses
de^ la^ otra
parte, caso^ contrario
no^ tendrán
ninguna razón para apoyar dicha opción.
INVENTIVA
ninguna
razón^
para^ apoyar
dicha^ opción.
SEPARAR
EL
PROCESO DE
c^
Arreglar
sesiones
de^ “tormenta
de^ ideas”,
donde
no^ se
permitan compromisos ni críticas Aunque las ideas
PROCESO
DE
INVENTIVA
DEL^ DE
DECISIÓN
c^
permitan
compromisos
ni^ críticas
.^ Aunque
las^ ideas
parezcan
un^ poco
locas,^
dedicar
un^ poco
de^ tiempo
y
después
analizarlas,
seleccionar
algunas
y^ desarrollarlas.
Qué^ es Negociar
Estrategias
de Negociación
Los Negociadores
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Introducción
Las^ Opciones
Criterios
de Legitimidad
Relación
Las Alternativas (MAAN)
Intereses
y Posiciones
ACUERDOS
DE
CAMP DAVIDCAMP
DAVID
Intereses
de^ Egipto
Opciones
posibles
Intereses
de^ Israel
1.Máximo interés:SOBERANIA
**1. Diferenciasintercambiables:
- Máximo interés:SEGURIDAD**
SOBERANIA
intercambiables:- Egiptodesmilitarizar la zona- Israel
→^ ceder la soberanía
SEGURIDAD
- Israel
→^ ceder la soberanía.
2. Interés normal: -^ **Obtener la pazPrestigio de los
- Diferenciasintercambiables:
- Interés normal- Obtener la paz.- Prestigio de los** -^ Prestigio
de los mandatarios
UUUUUU
-^ Prestigio
de losmandatarios
**3. Mínimo interés:Disponer de fuerzas
- Diferenciasintercambiables:
- Mínimo interés:Soberanía en el Sinaí**
Disponer de fuerzasarmadas en el Sinaí
Soberanía en el Sinaí
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Qué^ es Negociar
Estrategias
de Negociación
Los Negociadores
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Introducción
Las^ Opciones
Criterios
de Legitimidad
Relación
Las Alternativas (MAAN)
Intereses
y Posiciones
PREMISA
UTILIZABLE: Determinar
y^ desarrollar
su^ mejor
alternativa
a^ un
acuerdo
negociado
(MAAN),
le^ protege
de^ malos
resultados
y^ le^ ayuda
a
PREMISA
UTILIZABLE: Determinar
y^ desarrollar
su^ mejor
alternativa
a^ un
acuerdo
negociado
(MAAN),
le^ protege
de^ malos
resultados
y^ le^ ayuda
a
lograr
mejores
acuerdos.
lograr
mejores
acuerdos.
Problema La gente llega a acuerdos que después lamenta Usualmente puede sentirse
1.^
La^ gente
llega^ a
acuerdos
que^ después
lamenta
.^ Usualmente
puede
sentirse
presionado
a^ aceptar
una^ oferta
demasiado
rápido,
o^ sienta
que^ podría
haber
obtenido
un^ mejor
acuerdo
si^ hubiera
actuado
con^ más
determinación
o
cautela. Con^ frecuencia
se^ debe
aceptar
un^ acuerdo
según las^ posibilidades
que^ hay
“en
la mesa
Causa” Cuando la otra parte a) le hace una oferta b) amenaza marcharse de
la^ mesa
.^ Cuando
la^ otra
parte^ a)^ le^ hace
una^ oferta
b)^ amenaza
marcharse
de
la^ negociación,
o^ c)^ Le
dice^ “tómalo”
o^ “déjalo”
tiene^ que
responder.
Para
retirarse
o^ quedarse
se^ considera
a^ veces
sólo^ el
resultado
de^ la^ negociación
o
el^ regateo,
no^ considerando
la^ alternativa.
Analice
las^ alternativas
de^ cada
parte^ a
un^ acuerdo
negociado.
Considere
las
Aproximación consecuencias de marcharse de la negociación ¿Que haré si no llagamos a un
al^ problema
consecuencias
de^ marcharse
de^ la^ negociación
.^ ¿Que^
haré^ si
no^ llagamos
a^ un
acuerdo?
¿Cuál^ es^ mi^ MAAN?
Para^ protegerse
a^ un^ acuerdo
que^ nunca
debiera
de^ haber
aceptado,
compare
la^ oferta
sobre^
la^ mesa
con^ su
MAAN
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Qué^ es Negociar
Estrategias
de Negociación
Los Negociadores
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Introducción
Las^ Opciones
Criterios
de Legitimidad
Relación
Las Alternativas (MAAN)
Intereses
y Posiciones
ALTERNATIVAS:
Logrando
acuerdos
de^ los
que^ no
se^ arrepentirá.
Conviene
centrarse
en^ las
siguientes
PAUTAS:
g
DEDICAR
V^ ifi^
MAAN
li t^ i l
d
j
RECURSOS
A
MEJORAR
SU
“MAAN”
a^
Verifique
que^ su
MAAN
sea^ realista,
si^ lo^ puede
mejorar
a
un^ costo
razonable,
hágalo.
Dedicar
recursos
para^ hacer
su
MAAN
más^ atractivo
asegurará
un^ mejor
resultado.
CONSIDERAR MANERAS
DE
REBAJAR EL
b
Para^ bajar
las^ expectativas
de^ la^ otra
parte, podría
ser^ útil
contarles
lo^ que
conocemos
de^ su^ MAAN.
Se^ debe
tener
REBAJAR
EL
“MAAN”
DE^ LA
OTRA^
PARTE
b^
q cuidado
que^ la
estrategia
no^ aparezca
ilegítima
ni^ dañe
su
relación
con^ la otra^ parte.
CALCULAR
LA
POSIBILIDAD
DE
c^
Si^ los^ MAAN
de^ ambas
partes
son^ atractivos
para^ ellos,
conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas
RETIRARSE
conviene
reconsiderar
si^ las^ negociaciones
son^ apropiadas
Qué^ es Negociar
Estrategias
de Negociación
Los Negociadores
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Introducción
Las^ Opciones
Criterios
de Legitimidad
Relación
Las Alternativas (MAAN)
Intereses
y Posiciones
PREMISA
UTILIZABLE: Usar
los^ criterios
de^ legitimidad
como
el^ medio
predilecto
de^ persuasión.
PREMISA
UTILIZABLE: Usar
los^ criterios
de^ legitimidad
como
el^ medio
predilecto
de^ persuasión.
p^
p
p^
p
1.^
¿Sobre
qué^ base
decidiremos
los^ asuntos?
1.^
Puede^
decidirse
en^ base
al^ Poder
(una^ parte
fuerza
a^ la^ otra)
o^ con^
base^ a^
la
Legitimidad
(persuadir
a^ la^ parte
que^ el
enfoque
propuesto
es^ justo
y
adecuado,
con^ base
a^ normas
y^ criterios
independientes
a^ las^ partes).
2.^
Los^ seres
humanos
parecen
estar^ programados
para^ desear
la^ equidad,
La^ razón ninguna de las partes quiere que se les trate injustamente
fundamental
detrás
del^ uso
de^ la
legitimidad
ninguna
de^ las^
partes^
quiere^
que^ se les^ trate
injustamente
3.^
CuándoLa legislación estudios técnicos derecho internacional la reciprocidad etc
podría
ser^ útil
la^ legitimidad
La^ legislación
,^ estudios
técnicos
,^ derecho
internacional
,^ la^ reciprocidad
,^ etc.
pueden
ser^ útil
para^ :Persuadir
a^ otros
sobre^
cuál^ es
la^ respuesta
apropiada
y
para^ Protegernos
contra
la^ coacción.
Qué^ es Negociar
Estrategias
de Negociación
Los Negociadores
Componentes^ del^ Entorno
Previsiones
de Ventas
Ponderación^ del^ Entorno
Introducción
Las^ Opciones
Criterios
de Legitimidad
Relación
Las Alternativas (MAAN)
Intereses
y Posiciones
PREMISA
UTILIZABLE: Usar
los^ criterios
de^ legitimidad
como
el^ medio
predilecto
de^ persuasión.
PREMISA
UTILIZABLE: Usar
los^ criterios
de^ legitimidad
como
el^ medio
predilecto
de^ persuasión.
p^
p
p^
p
4.^
Uso^ de
la^ Legitimidad:
Firme
pero
flexible
4.^
a.^ En^ lugar
de^ preguntar
que^ está
dispuesta
a^ hacer
la^ otra
parte, pregunte
cómo^ debe
decidirse
el^ asunto,
que^ principios
se^ usarán.
b^ En la Preparación buscar las normas que pudieran aplicarse en lab.^ En^ la
Preparación
buscar
las^ normas
que^ pudieran
aplicarse
,^ en^ la
Negociación
empezar
con^ el argumento
más^ favorable,
y^ si^ el^
otro^ enfoque
es
más^ apropiado
no^ dudar
en^ reconocerlo.
c.^ No^
ceder^
a^ la^ presión,
sólo^ ante
un^ principio
.^ Si^ cedemos
a^ la^ presión
c.^ No^
ceder^
a^ la^ presión,
sólo^ ante
un^ principio
.^ Si^ cedemos
a^ la^ presión
ilegítima, alentaremos ese mal comportamiento. Mientras que al ceder ante unmejor enfoque estamos reconociendo que la legitimidad funciona y alentamosa usarla.