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NOTA: El examen consta de tres partes. TEST de 30 preguntas con cuatro opciones de las cuales sólo una de ellas es válida. Cada pregunta correcta suma 0.10 puntos mientras que cada pregunta incorrecta penaliza 0.04 puntos. Las preguntas no contestadas ni suman ni restan. 6 PREGUNTAS CORTAS y 2 NOTICIAS DE PRENSA. En cada una de las partes entre paréntesis figura la puntuación máxima que puede obtenerse de cada parte. La duración total del examen es de 2 horas.
TEST (3 puntos; mínimo 1,2 puntos)
Marque con una X la única respuesta válida a cada pregunta.
a b c d a b c d 1 16 2 17 3 18 4 19 5 20 6 21 7 22 8 23 9 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30
1-15 16-30 TOTAL VALOR CORRECTAS 0, INCORRECTAS 0, BLANCO 0 ---------- TOTAL
TEST 30% min 1.2 P.CTAS 40% min 1,5 NOTICIAS 30%min 1
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ENUNCIADO DEL TEST
- Entre las opciones que una empresa tiene para lograr influir en la configuración de una industria emergente se encuentra: a. Conseguir convertir la tecnología propia en el estándar dominante. b. (^) Lograr alcanzar una posición privilegiada en el canal de distribución del producto. c. Fidelizar al cliente de manera que se pueda influir en el establecimiento de los precios de referencia de la industria. d. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
- Los recursos de una empresa se clasifican en: a. Tangibles e intangibles. b. Humanos y organizativos. c. (^) Competencias y activos. d. Fijos y circulantes.
- La dirección de la empresa debe prestar más atención a los grupos de interés: a. Latentes. b. Cruciales. c. Expectantes. d. Transversales.
- Entre las opciones disponibles para conseguir la colaboración de una empresa en un proceso de benchmarking se encuentran: a. Las fusiones o adquisiciones de empresas. b. La amenaza de represalias a través de la comunicación directa. c. La amenaza de represalias a través de procesos de señalización. d. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
- De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, la estrategia competitiva de segmentación de mercado puede adoptar las formas de: a.
Liderazgo en costes en un segmento de mercado.
b.
Diferenciación de producto en un segmento de mercado.
c.
Segmentación o no segmentación.
d.
Liderazgo en costes en un segmento de mercado o diferenciación de producto en un segmento de m
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d. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
- En la matriz de crecimiento-cuota de mercado, la dimensión "cuota de mercado" hace referencia a:
a. El crecimiento potencial del negocio considerado, medido a través de un porcentaje.
b. El atractivo actual y futuro de la industria representado por su tasa de crecimiento.
c. El crecimiento actual y futuro del negocio representado por su tasa de crecimiento.
d. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
- Como limitación del perfil estratégico de la empresa podemos señalar que se trata de una técnica de carácter:
a. Dinámico.
b. Objetivo.
c. Relativo.
d. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
- Algunos de los componentes del diamante de Porter como modelo de análisis del entorno general de la empresa vienen dados por:
a. Las condiciones de los factores, relacionadas con la presencia de sectores complementarios y beneficios conjuntos intersectoriales.
b. Las condiciones de la demanda, que se refieren a las características de la demanda interior en un país.
c. Los sectores afines y auxiliares, que se refieren a las características de la demanda interior en un país.
d. La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, aspectos relacionados con la dotación de factores de producción valiosos y difíciles de imitar.
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- La legitimidad es un intangible que la empresa obtiene por aplicar la responsabilidad social corporativa desde un punto de vista:
a. Estratégico o competitivo.
b. Político.
c. Legal.
d. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
- El desarrollo interno como actividad para la mejora de la dotación de los recursos y capacidades de una empresa tiene el inconveniente de que:
a. El tiempo de acumulación de los recursos suele ser largo y el volumen de inversión a realizar alto.
b. No se dispone de los recursos más valiosos desde un punto de vista estratégico, al no estar disponibles en el mercado.
c. Los activos desarrollados suelen tener un bajo grado de especificidad, lo que implica bajos costes de transacción si son transferidos a otras empresas.
d. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
- De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio recoge las siguientes situaciones:
a. Valor añadido percibido alto y precios bajos.
b. Valor añadido percibido medio y precios bajos.
c. Valor añadido percibido alto y precios medios.
d. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
- La implantación estratégica incluye, entre otros, los siguientes elementos:
a. El análisis externo destinado a identificar las amenazas y oportunidades del entorno de la empresa.
b. El análisis interno destinado identificar las debilidades y fortalezas que tiene la empresa.
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c. Características de la empresa, tales como la cultura organizativa o el prestigio y la reputación de la empresa.
d. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
- La cadena de valor hace referencia a:
a. El análisis funcional llevado a cabo para identificar fortalezas y debilidades.
b. La descripción de la empresa en términos de sus características más relevantes.
c. La desagregación de la empresa en las actividades básicas necesarias para producir y vender un producto o servicio.
d. La descripción de los recursos y capacidades internos.
- En el sistema de objetivos empresariales, aquellos clasificados según su nivel de implantación son:
a. Ambiciosos o realistas.
b. Corporativos, competitivos o funcionales.
c. A corto plazo, a medio plazo o a largo plazo.
d. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
- De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, las distintas estrategias competitivas potencialmente rentables pueden agruparse en las siguientes categorías:
a. Estrategias orientadas a precios bajos, basadas en un valor añadido percibido alto y precios medios-altos.
b. Estrategias orientadas a la diferenciación, basadas en un valor añadido percibido medio-bajo y un precio bajo.
c. Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio, basadas en un valor añadido percibido medio-alto y precios medios-bajos.
d. Estrategias destinadas al fracaso, basadas en un valor añadido percibido alto y precios medios-altos.
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- El incremento de la productividad derivado de la pertenencia a un distrito industrial se debe, entre otras causas, a:
a. La oferta abundante de mano de obra especializada en el entorno local.
b. La superior movilidad entre empresas de la mano de obra especializada sin tener que cambiar de domicilio.
c. La disponibilidad de infraestructuras comunes (como redes de comunicaciones y transporte).
d. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
- La optimización del control de calidad en producción (menos productos fallidos) que provoca un menor coste del servicio post-venta en la empresa es una interrelación entre actividades que se denomina:
a. Eslabón vertical.
b. Eslabón básico.
c. Eslabón horizontal.
d. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
- En el contexto de la Teoría de Recursos y Capacidades, las capacidades se caracterizan por:
a. No estar vinculadas al capital humano.
b. Apoyarse en los activos intangibles, especialmente los recursos tecnológicos y organizativos de la empresa.
c. Tener un sentido de stock, frente al carácter de flujo de los recursos.
d. Existir con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa.
- En el contexto de la Teoría de Recursos y Capacidades, el criterio de evaluación estratégica que hace referencia a la búsqueda por parte de los competidores de recursos o capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios en condiciones similares es el de:
a. Transferibilidad.
b. Imitabilidad.
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6 PREGUNTAS CORTAS (4 puntos;1,5 puntos mínimo) Responda lo que se le pregunta del modo más completo posible en el espacio asignado.
I. Explique la forma en que el Mercado de Empresas o Mercado de Control Societario, controla el comportamiento de la dirección (1 punto)
II. Complete esta figura EL AJUSTE ESTRATÉGICO Y ORGANIZATIVO(1/ puntos)
CONTEXTO
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ORGANIZACIÓ N
III) Código Unificado de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas. Argumente la
siguiente recomendación (1punto).
Artículo 10. Que los consejeros externos dominicales e independientes constituyan una
amplia mayoría del Consejo y que el número de consejeros ejecutivos sea el mínimo
necesario, teniendo en cuenta la complejidad del grupo societario y el porcentaje de
participación de los consejeros ejecutivos en el capital de la sociedad.
IV) Dibuje y explique el entorno competitivo de acuerdo al Modelo de Abell(1/2)
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Acciona, líder en energías renovables, se implanta en la eólica en Costa
Rica
17 noviembre, 2014 La experiencia de invertir en Costa Rica ha sido satisfactoria para Acciona Energía, lo que motiva a la empresa española, líder global en energías renovables, a ampliar sus operaciones en el país. El parque eólico Chiripa, con 33 aerogeneradores y ubicado en Tilarán de Guanacaste, es el primer proyecto que la compañía desarrolla en Costa Rica y en la región centroamericana. La electricidad que genere este proyecto será vendida al ICE (Instituto Costarricense de Energía), mediante un contrato por 20 años que fue adjudicado al consorcio integrado por la compañía española y la sociedad costarricense Grupo Ecoenergía VL, S.A. En su visita a Costa Rica para la inauguración oficial del proyecto, Rafael Mateo, CEO de Acciona Energía, conversó con este medio sobre su inversión en nuestro país. ¿Por qué decidieron invertir en Costa Rica? Buscamos mercados donde crezca la demanda, se necesite nueva capacidad a corto plazo, cualquier alternativa a la renovable no sea más económica y además los reguladores tengan cierta sensibilidad por desarrollar un mix energético más acorde con una arquitectura energética de futuro. Cuando metemos todos estos datos en la coctelera aparecen varios mercados en el mundo donde estamos trabajando y Costa Rica es uno de ellos. Es un mercado pequeño, pero tiene abundante recurso natural energético, además es una economía creciente y por tanto demanda más electricidad. ¿Cuál ha sido su experiencia en el país? Nos ha ido muy bien, primero porque tenemos un socio local , que era un requisito del concurso del ICE. Nos gusta tener socios locales, porque nos ayudan a identificarnos más con el país. Nuestros parques eólicos tienen que operar entre 30 y 50 años, por tanto es una inversión que debe tener un encuentro amistoso y ordenado con el vecindario. Segundo, tenemos un equipo local muy bien integrado. Tercero, hemos trabajado con el ICE bien, institución de una calidad técnica extraordinaria. Se ha construido rápido, poco más de 12 meses desde que inició la construcción hasta que entró en operación en julio. ¿A qué precio le van a vender al ICE? Es un mix entre precio de temporada alta y baja, pero el promedio anual es alrededor de $70 megavatio hora. Este precio es la mitad o la tercera parte de la energía generada con combustibles líquidos, por lo que es competitivo. ¿Cuántos empleos va a generar el proyecto? Durante la operación se generan pocos, 11 empleos capacitados. Pero durante la etapa de construcción generaron más de 300 empleos, de los cuales más de la mitad han sido de las poblaciones locales. ¿Tienen planes de aumentar la inversión en Costa Rica?
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Lo que más nos gustaría es poder repetir cuanto antes una inversión como esta en este mercado.
¿Están interesados en nuevos parques eólicos o les interesan otras fuentes de energía?
Nuestra compañía tiene activos en todas las fuentes de renovables. Fundamentalmente si encontramos oportunidades eólicas o fotovoltaicas, que han demostrado ser muy competitivas en precio además de una inversión bastante ágil.
¿Tienen planes de expandirse en la región centroamericana?
Deberíamos expandirnos en Costa Rica y ojalá desde aquí a países de la zona. La región sigue teniendo un asunto endémico de importación de combustibles fósiles y por tanto habrá más penetración de las renovables en Centroamérica. Tienen que darse las condiciones de crecimiento de la demanda y de encarecimiento de las fuentes fósiles, que ya se están dando de forma bastante natural. Quizás hay una ventana por la caída del precio del petróleo, pero eso durará lo que digan los países del golfo.
¿Debería Costa Rica aumentar la participación privada en la generación de electricidad?
Es una decisión de gobierno, pero se ha demostrado que la iniciativa privada es capaz de invertir en generar un producto de consumo y de servicio público como es la electricidad. Por lo tanto, en el evento en que hubiera más participación privada en la generación, los recursos públicos pueden dedicarse a otra cosa donde la inversión privada no acude con tanta celeridad. Coincidimos completamente con los mismos intereses que tuviera una empresa pública. Quien sea el proveedor del capital no debería dar la diferencia.
https://www.larepublica.net
ALGUNOS DATOS SOBRE ACCIONA S.A.
Acciona S.A. es un holding cuyas líneas de negocio más significativas son la energía y el desarrollo de infraestructuras.
Cotiza en el Mercado Continuo, en la Bolsa de Valores de Madrid y Barcelona y es una de las 35 empresas del IBEX.
Tiene más de 80 años de historia.
¨Nuestra misión es ser líderes en la creación, promoción y gestión de infraestructuras, energía, agua y servicios; contribuyendo activamente al bienestar social, al desarrollo sostenible y a la generación de valor para nuestros grupos de interés.
Nuestra visión es ser capaces de dar respuesta al reto de conseguir un desarrollo sostenible a través de todas nuestras áreas de actividad, para que generaciones actuales y futuras disfrutemos de una vida mejor¨.
En materia de Energía, trabaja en exclusiva en energías renovables, siendo líder mundial. Tiene una presencia relevante en 5 de las energías renovables: eólica, solar fotovoltaica, termosolar, hidráulica y biomasa. Tiene presencia destacada en más de 20 países de los cinco continentes.
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ACCIONA prevé iniciar el suministro a mediados de 2015, de forma que el parque pueda entrar en operación comercial para finales de ese mismo año. Cameron producirá energía limpia equivalente al consumo medio de electricidad de unos 59.000 hogares estadounidenses.
La nueva instalación constituirá un elemento clave dentro del compromiso de IKEA de producir tanta energía renovable como la consumida por la compañía para el año 2020. Se tratará además de la mayor inversión en un proyecto de energía renovable realizado por la compañía en el mundo hasta la fecha.
“ACCIONA e IKEA comparten el mismo compromiso por un futuro de energía limpia, y estamos orgullosos de que nuestra innovadora tecnología eólica haya sido seleccionada para ayudar a IKEA a alcanzar sus objetivos globales en sostenibilidad”, ha declarado Rafael Mateo, CEO de ACCIONA Energía, quien ha agregado su satisfacción por colaborar en este proyecto “con una compañía eólica tan prestigiosa como Apex Clean Energy ”.
Por su parte, el presidente de Apex, Mark Goodwin, ha afirmado sentirse “encantado de colaborar con ACCIONA en este importante proyecto. La costa del Golfo de Texas cuenta con un recurso eólico excepcional y el parque de Cameron aprovechará ese potencial para proveer energía limpia, autóctona y asequible a los habitantes del sur del estado”.
El contrato amplía las ventas de la plataforma AW3000 hasta los 465 MW en los Estados Unidos y alrededor de 2.000 MW a escala global, con pedidos, además de EEUU, en Brasil, Canadá, México, Chile, España, Polonia, Turquía y Sudáfrica.
Los aerogeneradores AW3000 están disponibles en cuatro diámetros de rotor -100 m, 116 m, 125 m y 132 m- y pueden instalarse sobre torres de acero y hormigón de entre 84 m y 120 m de altura de buje.
ACCIONA Windpower diseña y fabrica aerogeneradores de 3 MW y 1,5 MW de potencia. Dispone de plantas de ensamblaje de aerogeneradores –dos de ellas en España y una en Estados Unidos, con una cuarta que estará operativa en Brasil en el cuarto trimestre de 2014- y cuenta asimismo con una planta de fabricación de palas y otra de bujes. Ha fabricado o cuenta con pedidos de aerogeneradores que totalizan casi 6 GW de potencia, en más de 100 parques eólicos de 18 países. Es filial de ACCIONA Energía, operador global líder en energías renovables, con más de 20 años de experiencia en el sector y 10.000 MW instalados, en propiedad y para clientes.
http://www.evwind.com/2014/11/18/eolica-en-texas-acciona-suministrara- aerogeneradores-a-un-parque-eolico-para-ikea/
DATOS SOBRE IKEA
IKEA es una corporación multinacional de origen sueco, pero radicada en los Países Bajos (Holanda). Se dedica a la venta minorista de muebles y objetos para el hogar y decoración, con diseño contemporáneo, funcionales.
Modelo de negocio
IKEA re-formuló el modelo de fabricación y comercialización de muebles a tal punto, que la mayoría de los productos que vende son desarmables, pueden almacenarse y transportarse en embalajes planos y uniformes, con el fin de abaratar los costos y los precios. A este tipo de mobiliario se le llama "RTA" ( Ready To Assembly ) y abarca a todo producto que necesita un armado previo para su uso (bricolaje). La mayoría de los productos que se comercializan en la actualidad vienen con instrucciones y
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herramientas necesarias para armarlo, con el fin de llevar a cabo el concepto Hágalo Usted Mismo (Do It Yourself).
Su línea de productos pretende cubrir todas las necesidades del hogar y las distintas edades. Ofrece muebles funcionales y de diseño a un precio relativamente bajo, pero afirma no renunciar al compromiso y responsabilidad social con el medio ambiente.
La compañía diseña sus propios muebles y productos, los cuales son fabricados por más de 1 500 proveedores en más de 50 países. Las franquicias le han permitido crecer a bajo costo -22 tiendas son administradas bajo este concepto- pero a expensas de requerir un mayor control. Sus mayores mercados son Alemania (20 % de las ventas), Inglaterra (12 %), Estados Unidos (11 %), Francia (9 %) y Suecia (8 %). También realiza ventas por correo o por Internet.
SE PIDE:
- Identifique las Estrategias Corporativas de IKEA(1/4).
- Identifique la Estrategia Competitiva de IKEA de acuerdo al Reloj Estratégico (1/4 punto).
- Explique argumentando, la Estrategia Competitiva seguida por IKEA. (1/ punto).
Aerogenerador de Acciona Windpower
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