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Asignatura: analisis de balances, Profesor: introduccion a la economia, Carrera: Administración y dirección de empresas, Universidad: URJC
Tipo: Apuntes
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©: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos) Documentación elaborada por el profesor para EOI. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización escrita de la EOI
1.9. Papel y competencias del Experto en RR. Humanos en la Empresa del Siglo XXI.
Están ya lejanos aquellos tiempos en los que la importancia que se le daba a la función de personal por parte de las organizaciones era puramente testimonial y casi dedicada a ejercer una misión puramente administrativa y de control.
Los enormes cambios acaecidos en la sociedad industrial de hoy día apuntan a un renacimiento floreciente en cuanto al tratamiento de los recursos humanos en la empresa. Hoy día creemos más en las personas y no las contemplamos con la antigua visión alicorta de la producción exclusivamente, sino como motores reales del cambio. Efectivamente, la realidad de innovación constante que se les plantea a las empresas del futuro y de ahora mismo nos invita a pensar en que la fuente del ingenio se encuentra más que nunca en los trabajadores de todos los niveles en la empresa.
Si queremos practicar unas políticas de RR. Humanos adaptadas a los tiempos que estamos viviendo, deberíamos ser capaces de sustituir el énfasis puesto en la palabra control por la de desarrollo sin desdeñar u olvidar la primera.
La empresa, para permanecer, necesita básicamente de tres subsistemas:
(^) S. Tecnológico: corresponde al conjunto de herramientas y metodologías de trabajo mediante las cuales tienen su razón de ser los productos y servicios propios de la organización. (^) S. Organizativo: corresponde al conjunto de relaciones de trabajo y procedimientos necesarios para poder llevar a cabo el trabajo. (^) S. Personal: corresponde al conjunto de los empleados y su trato que condiciona el mantenimiento del desarrollo de la plantilla y su ajuste según necesidades.
tremendamente cambiante, siendo las tecnologías muy similares en todas las empresas de la competencia. El verdadero valor diferencial lo proporcionan hoy las personas.
Las anteriores fases se pueden resumir en la idea de que se han sucedido tres revoluciones industriales: La tecnológica, la informática ambas ya superadas desde 1995 y ahora estamos inmersos en la revolución humana en la era del conocimiento.
“Los RR. Humanos se ocupan esencialmente de proporcionar a la organización un conjunto de personas que de manera organizada y en constante desarrollo consigan una serie de objetivos prefijados y de las relaciones de todo tipo que se establecen entre las dos partes”
Esta definición refleja el complejo mundo de los RR. Humanos y de manera clara establece no sólo la necesidad de poseer el tipo de personas en cantidad y competencia que se necesitan, sino también refleja la evolución y la necesidad creativa a la que están sujetas las organizaciones actuales. Así aparecen ciertas características esenciales a la función de RR. Humanos como son:
(^) importancia productiva: las empresas necesitan obtener resultados. (^) importancia de imagen: así fidelizan a los clientes. (^) importancia de potencial de desarrollo: los individuos formados aportan más. (^) importancia estratégica: las personas aportan visión de futuro y las plantillas preparadas se adaptan mejor. (^) importancia creativa: la evolución de productos es constante. (^) importancia de estabilidad: se necesita mantenerse en el mercado.
En apartados sucesivos iremos aclarando los diferentes extremos de esta definición.
La siguiente figura describe la concepción o modelo de RR. Humanos según la concepción tradicional en la empresa con sus principales sistemas de gestión:
EMPRESA PROVEEDORES CLIENTES
TAREAS^ PUESTO
METODOSY TIEMPOS
ANALISISY VALOR.PUESTOS RETRIBUCIONESEVAL. DESEMP.
CARRERA SOBREORGANIGRAMA
ENTRENAMIENTOFORMACION Y ESPECIFICO
SELECCION DEPERSONAL
El modelo describe la estructura de organización que presentaron y aún presentan muchas de las empresas actuales. Se puede ver como el cliente es atendido de manera independiente por los diferentes puestos que están relacionados de manera piramidal.
Lo esencial de este modelo es que para constituir los diferentes sistemas de gestión de RR. Humanos es necesario centrarse en las descripciones de puestos con base en las tareas o en lo que tiene o debe hacer el sujeto que las desempeña.
A partir de aquí surgen los diferentes sistemas de gestión, así la Selección de Personal se fundamentará en buscar las experiencias de los sujetos en las tareas del puesto, la Formación buscará de manera concreta el mejor adiestramiento en las diferentes tareas, las Carreras Profesionales se constituirán en torno a escalar puestos, las Retribuciones
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DIAGNOSTICODE PERSONAS DESARROLLODE PERSONAS DIAGNOSTICODE LA ORGANIZACION DESARROLLODE LA ORGANIZACION EVALUACIONDEL TRABAJO EVALUACIONDE PERSONAS RETRIBUCIONES PLANIFICACIONDE RR.HUMANOS
En el siguiente esquema se puede apreciar, en cuanto al desarrollo de RR. Humanos, como interactúan los diferentes sistemas de gestión desde la óptica de desarrollo que afecta tanto a la carrera personal como a la contribución de los empleados a la organización.
EL PROCESO NATURAL DE LOS RR. HUMANOS
ENTRADADEL PERSONAL DESARROLLO
SALIDADEL PERSONAL
SELECCION Y CONTRATACIONDISEÑO DE PTOS. ANALISIS DE ACTIVIDADESMETODOS DE TRABAJO DISEÑOS ERGONOMICOSPLANIFICACION DE PLANTILLAS ETC.
CARRERAS PROFESIONALESDESARROLLO DE COMPETENCIAS PLANES DE FORMACIONAUTODESARROLLO GESTION DEL CAMBIOMEDIDAS DEL CLIMA COMPENSACIONESETC.
OUT SOURCINGSPIN OFF OUTPLACEMENTDESPIDOS ETC..
Las entradas de personal exigen una preparación que afecta tanto al diseño de actividades y sus formas de realizarlas como las relaciones jerárquicas o funcionales necesarias para ello.
El desarrollo se debe ocupar tanto de mantener como de hacer evolucionar a las personas a través de una formación constante y de los incentivos que puedan motivar. Todo ello contribuirá a aumentar el número de ideas y proyectos útiles en la organización.
Ya que toda organización es un sistema, en el esquema no puede faltar la salida de la organización de personas a través de diversos procedimientos como “spin off” o segregación de unidades organizativas para actuar independientemente, “outplacement” técnicas de marketing personal para recolocarse, o “outsourcing” segregación de un servicio para seguir actuando de manera independiente con la empresa matriz.
Las anteriores funciones y actividades de RR. Humanos se han venido desarrollando de forma paulatina dentro del modelo clásico de RR. Humanos. Hoy nos encontramos en otra situación diferente en el panorama industrial caracterizada por:
(^) avances tecnológicos. (^) trabajo de los cónyuges. (^) internacionalización del trabajo. (^) edad media del trabajador considerada como útil para la empresa. (^) Empleabilidad (capacidad para seguir contribuyendo a los resultados de empresa) y autodesarrollo. (^) problemática en la evaluación de la formación debida a la polivalencia del empleado. (^) Fusiones, adquisiciones y transformaciones de negocio.
que el concepto de puesto se cuestiona y es sustituido por el de responsabilidad sobre actividades que son bastante cambiantes, según las circunstancias, y que necesitan de un concepto más versátil y global como es el de competencias como más adelante veremos. Por otra parte, la gran comunicación existente en este modelo entre todas las partes de la organización, permite practicar el pensamiento sistémico (contemplación global de los procesos y las consecuencias sobre el todo cuando se actúa sobre una de sus partes). Así trabajar por Procesos , poner el énfasis en la constante Evaluación del Desempeño y en las Retribuciones , buscar posibilidades para la Autoformación son las nuevas orientaciones que aparecen en el horizonte.
Los departamentos modernos de RR. Humanos se han forjado paulatinamente pasando de la mera concepción de supervisión o control típicos de los años 50 a 70 (a los directores se les llamaba jefes de personal).
Posteriormente se pasó a otros más modernos que se preocupaban por el desarrollo de personas a todos sus niveles y que incluían la Selección del Personal, la Formación e Instrucción que se ocupa tanto de la Detección de Necesidades de Formación como de la impartición de cursos generales y a medida. Igualmente los Planes de Carrera y Sucesión se implicaron en el Análisis del Potencial Laboral y en tratar de conjugar los recursos necesarios con las posibilidades que brinda la organización. También estos departamentos han trabajado la implantación de las políticas retributivas. Se ve así que el énfasis se pone en tratar de que cada persona de la organización alcance el máximo desarrollo según sus posibilidades estudiando las consecuencias del mismo.
La anterior fase ha durado hasta los años 90 y ésta introdujo sustantivos cambios en la manera de concebir los Recursos Humanos desde una óptica mucho más estratégica. Las empresas de esta época pretendían enfocar sus negocios contando con su gente como motores de nuevas ideas y cambio. Se vio que no era bueno improvisar y que
crear la base del desarrollo de las personas era también una fortaleza estratégica. Muchos directores de RR. Humanos se encuentra actualmente en los altos comités de dirección y se cuenta con ellos a la hora de tomar decisiones de tipo estratégico que afectan a las personas.
En esta nueva década que acabamos de iniciar los departamentos de RR. Humanos pretenden evolucionar y convertirse en verdaderos departamentos de “Consultoría del Rendimiento”. Lo anterior implica cambiar parcialmente la naturaleza de los departamentos clásicos en el caso, como algunos opinan, que esa sea su función.
Algunos tratadistas piensan que por su naturaleza este tipo de departamentos les aleja de la mera función de recursos humanos ya que poseen un fuerte componente asociado a la ingeniería como son el énfasis puesto en los procesos y la medida.
Las siguientes tablas quieren resumir las diferentes líneas de desarrollo que están tomando las distintas políticas y sistemas de gestión:
CAMBIOS DE TENDENCIA EN TERMINOS GLOBALES DE HACIA AUTORIDAD Reside en la Dirección Compartida por todos INFORMACION Custodiada por laDirección Compartida por todos COMPETENCIAS Específicas Amplias COMPENSACIONES Los directivos soncompensados por los resultados de la compañía
A todos se les com,pensapor los resultados de la SOPORTE DE LA CIA. Propietarios Cia.Clientes, propietarios, PRACTICAS DE empleados y sociedad. RR.HH. ACTITUD^ IndividualesControlada y predecible^ De grupo e individualesNegociada y adaptable
DE HACIA EVALUADOR Jefe directo Evaluación circular ROL DEL EVALUADO Pasivo y receptivo Activo siempre CRITERIOS Los del puesto Los participantes definen loscriterios PROCESO Definido y formando alevaluador Negociado con formación delos que participan PERIORICIDAD Regularmente Lo puede iniciar el evaluado
DE HACIA COMUNICACION Secreta Abierta APROBACION De la Dirección Mayor involucración RENDIMIENTO Méritos de la persona Influencia en el negocio TIPO Estandar Menú BASADA En el puesto En las competencias BENEFICIOS En función del nivel delpuesto Igualitario
DE HACIA Dirigidas desde arriba Desarrolladas por equipos de trabajo Horario fijo Horario flexible Trabajo en oficina Posibilidad de teletrabajo Aislada la familia Se incluye a la familia Sin excedencias Excedencias para madres o padres Poco soprte a la funciónmaterno/paterna Atención y cuidado de los niños
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TENDENCIAS EN LAS RELACIONES LABORALES DE HACIA CONTEXTO GENERAL Empleados de convenio yresto. Acuerdos secretos.Trato de adversarios.
Posición congruente paratodos. Compartir información.Cooperación. PREOCUPACION DELOS SINDICATOS^ Salarios y condiciones detrabajo. Lo anterior más la marcha delnegocio CAPACIDAD DEDECISION Centralizada Centrada en la solución deproblemas. CONTRATO Rígido y detallado Principios generales, guías deorientación dinámicas DISEÑO DEL PUESTO Preciso y estricto.Técnico. Competencias múltiplesincluidas las tareas COMPENSACION Igualitaria, pesa la antiguedad administrativasEn función de las competencias del rendimientoy de los beneficios
Cada vez los modernos departamentos de RR. Humanos caminan hacia una concepción de desarrollo y medida del rendimiento y, sin dejar por eso de lado las clásicas funciones de tipo administrativo y de relaciones industriales que hemos anteriormente expuesto, se preparan para acometer más certeramente la consecución de resultados
la detección de problemas, observaciones de campo a través de acompañamientos o coaching etc.
Rol de Especialista en Intervenciones.
El Consultor del Rendimiento deberá ser capaz de seleccionar una serie de procedimientos y técnicas interventivas adecuados a la correcta solución de problemas intentando no producir o limitar al máximo las repercusiones negativas que ello contraiga y vigilando y calculando los costes monetarios que tales acciones impliquen.
Las intervenciones pueden ser de muy diverso tipo como acciones formativas, implantación de sistemas integrados de recompensa, planes de desarrollo profesional, cambios en los procesos o estructuras etc.
Rol de Gestor del Cambio.
Implica que el Consultor deberá ser capaz de llevar a cabo la implantación de los nuevos valores y hábitos que se necesitan en las personas pertenecientes a la organización para perseguir los resultados.
Para ello deberá poder lograr el tránsito desde una determinada situación hasta otra sin por ello hacer perder la productividad no causando disminución apreciable en los resultados. Labores de control y vigilancia y de relación humana son aquí muy pertinentes.
Rol de Evaluador.
El poder medir con exactitud el cambio producido y la relación directamente imputable a las intervenciones en relación con los resultados, es básico la figura del consultor del rendimiento sin la cual no se justifica esta nueva manera de operar.
Labores de contraste de resultados, comparaciones con estándares y niveles de satisfacción son aquí pertinentes.
De los diferentes roles o funciones ya comentadas en el anterior apartado, se derivan una serie de competencias que todo consultor del rendimiento debería poseer. Estas competencias son de carácter general y específicas agrupadas en los mismos roles anteriores.
Competencias Generales
Conocimiento del entorno, liderazgo de grupos, sociabilidad, conocimientos tecnológicos de apoyo, análisis y solución de problemas, conocimientos sobre sistemas organizativos, conocimientos sobre el rendimiento, conocimientos sobre intervenciones, conocimientos sobre la organización, negociación y persuasión, capacidad de vender, resistencia a la frustración, capacidad de visión global y estratégica y capacidad general para la consultoría.
Competencias Propias
Más específicamente podemos enumerar
como Analista :
Capacidad para el análisis del rendimiento. Supone situar el rendimiento ideal para calcular la diferencia con el rendimiento actual.
Capacidad para elaborar materiales analíticos. Supone ser capaz de elaborar encuestas dirigidas y cuestionarios para acercarse al análisis situacional.
Capacidad para el análisis del entorno. Ser capaz de darse cuenta de los detalles que en el ambiente condicionan las conductas y de las mutuas interrelaciones entre los diferentes estamentos de la empresa.
