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LA FLEXIBILIDAD FUNCIONAL. ANALISIS EMPIRICO
Silvia R. Arroyo Varela; José Rodríguez Rodríguez
Universidad de Málaga
RESUMEN:
Las organizaciones demandan flexibilidad para poder ser competitivas. Sin embargo, entre las medidas flexi- bilizadoras intemas basadas en la movilidad del personal está la flexibilidad funcional, la cual fre,cuentemente no es utilizada convenientemente, a pesar de su importancia para flexibilizar las organizaciones. Esto es debi- do tanto a causas ajenas a la organización como por motivos imputables a la misma. Entre estos (^) ŭ ltimos cabe señalar que para dotar a las organizaciones de la necesaria flexibilidad funcional es preciso que éstas inviertan en la formación de su capital humano, hecho que con frecuencia no tiene lugar en la medida que sería desea- ble, como se pone de manifiesto al constatar el bajo nivel de recursos que las empresas dedican a formación, lo cual, al tiempo que disminuye la empleabilidad del trabajador, influye en la escasa utilización, en general, de la movilidad y, en particular, de la flexibilidad funcional.
INTRODUCCIÓN
Las fuertes reestructuraciones que están teniendo lugar en las organizaciones, como respuesta a fenómenos como la globalización de los mercados o los nuevos e imparables avances tecnológicos, afec- tan de manera especial a los recursos humanos de la misma, pues todos estos cambios tienen un impacto directo sobre las personas (Van Rohr, 1997, p. 45), lo cual ha incidido en la concepción actual sobre la función del trabajador en las organizaciones. Bajo la concepción mecanicista de la empresa, el trabajador era simplemente una pieza más de la máquina Ilamada empresa, por lo que, como pieza, su sustitución era sencilla y no conllevaba ning ŭn tipo de problema, puesto que los trabajadores se limitaban exclusivamente a asumir y ejecutar las órdenes impuestas por sus superiores, sin que quedara lugar en esta relación superior-subordinado para dotar de cierta autonomía al trabajador ante una toma de decisiones. Sin embargo, las nuevas organizaciones que surgen ante la fuerza de los cambios actuales no pueden sobrevivir con esta concepción del trabajador. Cada vez más el empleado no es visto como una herramienta más de la empresa, sino como un valioso recurso para la misma, un socio que puede colaborar en el cumplimiento de los objetivos globales de la organización no sólo con su trabajo físico, sino también con su trabajo intelectual, con sus aportaciones e ideas, con autonomía para poder tomar sus propias decisiones, aunque a causa de ello pueda equivocarse y que, dado su colaboración con la empresa, debe recibir una remuneración adecuada. La empresa actual necesita "trabajadores que estén contentos con su trabajo y se sientan orgullosos de su empresa. Estos trabajadores asumirán de buen grado su responsabilidad" (Wollert, 1996, p. 40). La concepción tradicional de trabajo para toda la vida y desarrollo de la carrera profesional en sentido vertical ha perdido su sentido y está siendo sustituida por modelos que potencian la fiexibilidad, la movilidad horizontal y la polivalencia (Van Rohr, 1997, p. 45), que son elementos integradores del concepto de "empleabi- lidad". Señala al respecto Weiss (1991, p. 41) que "una estrategia basada en la flexibilidad" es la ŭnica alternati- va inteligente para tener éxito hoy, dada la inseguridad e imprevistos del entorno. Para dotar de la necesaria flexibilidad a las organizaciones cada día debe ocupar un papel más importante la movilidad de los recursos humanos, en general, y la fiexibilidad funcional, en particular, pues son factores que, al tiempo que hacen a la empresa más flexible, también hacen a los recursos huma- nos más valiosos al convertirlos en empleables. Sin embargo, para ser fiexible el trabajador precisa de mayor formación y que ésta sea polivalente, pues si la empresa, dada la inestabilidad de la situación ac- tual, no puede garantizar a sus recursos humanos un puesto de por vida, de esta forma se hace a los traba- jadores más empleables. El término empleabilidad comenzó a utilizarse a principios de la década de los noventa, y se ha concebido como "la capacidad individual para mantenerse en estado de encontrar otro empleo distinto al suyo en el mismo o distinto oficio del ejercido actualmente. Esta capacidad se refiere a la vez al acervo acumulado de experiencias y de competencias ŭtiles en su oficio o en otros y a la voluntad de anticipación y a la autononŭa que cada uno debe manifestar para tener la perspectiva de la situación de cambio con la amplitud de la información y del campo de visión de que se dispone para orientar sus opciones" (Pelosse, Sauret y Thierry, 1996, p. 10). Para Gutiérrez Araque (1996, p. 9) la empleabilidad es "la capacidad de las
personas para moverse en el mercado laboral" mediante dos mecanismos, que son la capacitación profe- sional y la capacitación en competencias, fundamentalmente las referidas a la adaptación a los cambios. Con frecuencia las organizaciones no han llevado a cabo las actuaciones necesarias para dotar a los trabajadores de la necesaria empleabilidad, lo cual no va solo en detrimento de éstos, sino también de las propias organizaciones. Son claros ejemplos de ello, la insuficiencia manifiesta de la formación conti- nua, unida a la rápida obsolescencia de las competencias necesarias en cada momento. También ha habido incertidumbre sobre el tipo de gestión de recursos humanos verdaderamente necesaria. Además, la cultura del no-cambio, o rechazo generalizado a todo lo que implica modificaciones considerables, frena muchas posibilidades de evolucionar y, por ŭ (^) ltimo, el circulo vicioso que comprende la tardanza por parte de los recursos humanos en buscar empleo y una vez que lo encuentran sienten la desconfianza de sus empleado- res y desmotivación general. Para implementar la empleabilidad en las organizaciones es preciso (Urbelz y Corrall, 1996):
- Procurar el desarrollo de las capacidades de los individuos con el objetivo de que gestionen de manera eficaz y activa su propia evolución profesional;
- Respaldar a los profesionales de recursos humanos para que refuercen su papel como motor de cambio.
MOVILIDAD INTERNA DE LOS RECURSOS HUMANOS: LA FLEXIBILIDAD
FUNCIONAL
En los modelos actuales de economia de mercado toman una consideración importante los reque- rimientos, por parte de los empleadores, de modificar o cambiar las condiciones laborales pactadas en el contrato inicial que compromete a ambas partes. Las organizaciones, para ser eficientes y competitivas, o al menos sobrevivir en un mercado global, necesitan ser gestionadas de forma estratégica, dados los cam- bios tecnológicos y organizativos, algunos de los cuales afectan, en general, a los recursos humanos y, en particular, a la flexibilización de los mismos. Sin embargo, cuando se habla de flexibilidad es necesario precisar a lo que nos estamos refiriendo, pues, dado el amplio campo de aplicación de la misma, no resulta sencillo definirla con carácter general (Upton, 1994, p. 76). La flexibilidad se expresa, además de en la forma orgar ŭzativa empresarial, en dos elementos cla- ves (Coller, 1997, p. 73): primero, la nueva tecnologia (programable, polivalente, flexible) y, segundo, la flexibi- lidad en el uso de la fuerza de trabajo. En el ámbito empresarial la flexibilidad se puede aplicar (Humphrey, 1993, p. 23 y 24) a las relaciones de empleo, a la utilización de la mano de obra y a la producción. Por lo que respecta a las relaciones de empleo, supone flexibilizar las formas de contratación, los niveles de empleo, los salarios, los horarios, las subcontratas y la contratación de ciertas actividades. Aqui nos vamos a ocupar, dentro de la flexibilidad aplicada a la mano de obra, de la flexibilidad funcional. A pesar del amplio abanico de formulas flexibilizadoras para la gestión de los recursos humanos, es frecuente que los empresarios, y sobre todo los trabajadores y los sindicatos, consideren la flexibilidad laboral como sinónimo de contratación temporal cuando, lo que es a ŭn peor, no la limiten exclusivamente a esta fórmula. Siendo necesaria la disposición de fórmulas flexibilizadoras que permitan ajustar el volu- men de la plantilla a las necesidades de cada momento, las organizaciones no pueden ni deben, tanto por motivos humanos como de eficiencia, basar la flexibilidad exclusivamente en fórmulas de este tipo, pues ello supone una modificación continua de los equipos de trabajo y la pérdida de competitividad Los empresarios que basan la flexibilidad en la destrucción permanente de grupos de trabajo es- tarán en desventaja respecto a quienes se organizan pensando que el recurso humano es el principal activo de la empresa y que, por tanto, es dificil competir a medio y largo plazo haciendo y deshaciendo los equi- pos de trabajo tras cortos periodos de tiempo. Es más ŭtil propiciar el cambio en la empresa mediante la movilidad interna. Para ello es necesario que los trabajadores puedan y quieran protagonizar los cambios en lugar de verse arrastrados por ellos (Acebillo y Rojo, 1995, p. 283). Por tanto, la movilidad interna es fundamental para una gestión flexible de los recursos humanos. Bajo la denominación de movilidad intema se hace referencia al conjunto de cambios o variaciones que es posible introducir en la relación de trabajo, a partir de las condiciones inicialmente pactada en el contrato. Dentro de ella, cabe hacer mención especial a aquellos cambios que afectan a la duración y distribución del tiempo de trabajo (flexibilidad en el tiempo de trabajo), los referidos al lugar donde se prestan los servicios (movilidad geográfica) y los que afectan a los contenidos originarios o habituales de la presta- ción laboral (movilidad funcional). Por su parte, Raga (1993, p. 296) distingue entre: movilidad en el empleo, que contemplaria las veces que un trabajador abandona a un empresario para prestar sus servicios en otro diferente; movilidad en la ocupación, o n ŭmero de veces que el empleado cambia el tipo de tra- bajo al que venia dedicándose, bien con el mismo o con diferente empleador, y movilidad intersectorial,
FLEXIBILIDAD FUNCIONAL Y FORMACION
Aunque el nivel de formación del personal de las organizaciones siempre ha sido un elemento de gran importancia para las mismas, en la actualidad, dado el entorno en el que las organizaciones han de desarrollar su actividad, la formación ha adquirido un valor estratégico y, por tanto, es mayor la necesi- dad, si cabe, de tener un personal altamente formado. Uno de los factores que causan mayor rigidez en el mercado de trabajo es, sin duda, la insufi- ciente formación de los trabajadores. Una cualificación insuficiente, además de ser sinónimo de menor productividad empresarial, puede entorpecer el desarrollo de fórmulas flexibilizadoras, como la movilidad funcional, y dificulta la empleabilidad. Se está produciendo, especialmente desde hace unos arios, una profunda modificación en la natu- raleza de los puestos de trabajo y en la estructuración de las organizaciones, debido también a la revolu- ción tecnológica originada por los ordenadores. Esto ha originado que se haya elevado el nivel de destreza y capacitación dentro de las empresas (Floriani, 1991, p. 40; Sánchez Asiaín, 1994, p. 118), ya que la introducción de los ordenadores, con independencia de sus efectos sobre el empleo, ha supuesto el diserio de puestos más complejos, para los cuales se requieren personas más cualificadas. Se requiere trabajadores cualificados, que sean capaces de adaptarse y evolucionar con los constantes cambios, que no se estanquen en una sola tarea, que sean polivalentes o multifuncionales, para lo cual se hace imprescindible la formación continua. En la actualidad, la formación inicial ya no es suficiente; en ocasiones, ni siquiera sirve para que un trabajador sea capaz de encontrar un trabajo. Se requiere una formación práctica, de alta cualificación y continua. Por tanto, la formación en la empresa no debe tener lugar sólo durante un periodo transitorio, una situación temporal y pasajera, pues asistimos a una época en la cual las tecnologías evolucionan constantemente y es necesario adaptarse a las diferentes situaciones. Por ello, la formación es una actividad que debe abarcar toda la vida de las personas, tanto dentro como fuera de la empresa, en un proceso de permanente aprendizaje; en definitiva, de ajuste a las nuevas situaciones. Si atendemos al sistema tradicional de formación que han empleado las empresas, podemos com- probar que la tendencia dominante ha sido internalizar lo máximo posible el proceso de formación profe- sional dentro de la empresa, ya que tanto los trabajadores como los empresarios consideraban que esta internalización era beneficiosa en cuanto que "creaba una reciproca dependencia entre trabajadores cuali- ficados y empleadores y ejercía una considerable presión en ambos para preservar sus compromisos mu- tuos" (Bertrand y Noyelle, 1990, p. 161). Este modelo de formación ha podido ser eficaz en situaciones muy diferentes a las que vivimos en la actualidad, es decir, ha funcionado para formar trabajadores y mercados estables. Pero, en la actualidad, con la rápida evolución de los mercados, la supervivencia de las empresas cada vez depende más de su capacidad para adaptarse rápidamente a las necesidades del merca- do, lo cual implica estructuras de cualificaciones susceptibles de evolucionar con gran velocidad. Sin embargo. hoy día como serialan Bertrand y Noyelle (1990, pp. 161-2), la nueva flexibilidad del mercado de trabajo no implica que disminuya la necesidad de formación en la empresa, sino todo lo contrario, aunque es cierto que se plantea en nuevos términos dicha necesidad, ya que los rápidos y profundos cambios del mercado de trabajo deben consolidarse mediante un aumento de la externalización de las áreas de preparación profesional que pueden ser consideradas generales, pero también precisan que se mantenga una internalización y el desarrollo de una formación en terrenos que se pueden considerar como específicos de la empresa. La formación se plantea ya como una necesidad incuestionable. En dicho sentido se manifiestan Ace- billo y Rojo (1995, p. 271) cuando serialan que "en el empleo que viene la formación básica es fundamental, pero no define el tipo de ocupación que realizamos. El empleo cambia y hemos de descubrir en qué dirección para que la formación y la orientación no se distancien a ŭn más de los aparatos productivos, manteniendo viejos esquemas. Con una sólida formación básica se puede abordar un proyecto personal que conduzca a la inserción laboral, ya que el abanico profesional será cada vez más amplio pues se definirán nuevas tareas y nuevas áreas de empleo, y existirá una amplia interdependencia entre las diferentes disciplinas académicas en su aplicación pro- fesional". Por tanto, la formación ya no puede ser considerada como un gasto para la empresa, sino como una valiosa inversión, puesto que es necesario entender que cada inversión en la formación de competencias de los trabajadores es un paso decisivo para asegurar la existencia de la ernpresa y los puestos de trabajo. Esto no se consigue formando a los trabajadores sólo para un determinado puesto de trabajo, sino que deberían desarrollar- se de forma general sus capacidades hasta lograr su crecimiento personal. Cuanto más amplio sea el espectro personal mayor será su fiexibilidad y movilidad (Wollert, 1996, p. 43). Las organizaciones que pretendan sobrevivir con éxito en esta época de continuos y profundos cambios tendrán que adaptarse y sobreponerse a tiempo de forma flexible para poder lograr la eficacia que tanto necesitan, y la formación es un proceso imprescindible para conseguirlo. Para que una organización pueda adaptarse a un entorno cambiante debe conocer dicho entorno, es decir, poseer información, que es,
en ŭltima instancia, el instrumento necesario para poder diseñar la estrategia de cambio. La formación es el proceso que permite que la información se interiorice y elabore. Mediante ella se asimilan los nuevos valores, ideas y los nuevos procesos tecnológicos-productivos. Se enseña el cambio y también se enseña a cambiar, es decir, se hace cultura del cambio. La importancia y trascendencia de la formación en la actua- lidad es tal que puede afirmarse que es la ŭnica posibilidad de adaptación al cambio constante que tienen las organizaciones, pues lo ŭnico que puede Ilevar a un cambio en la organización es un cambio en las personas que componen la misma, en su modo de pensar y de actuar. En el futuro inmediato, la polivalencia y la especialización flexible ŭenen que ser los pilares básicos de la formación para el empleo. "Se trata de invertir la tendencia propia de la etapa industrial, de la fragrnentación total del trabajo, para pasar a ser ejecutores de algo y cogestores del todo, lo que requiere una formación específica y una general, con capacidad para el trabajo individual y en equipo, en un puesto concreto de la organización, desde donde también se pueda participar en la mejora global. Eso sólo se consigue con una formación flexible vinculada a la empresa" (Acebillo y Rojo, 1995, pp. 282-283). Por tanto, estamos con Sánchez Asiaín (1994, p. 119) en que "la implantación de tecnologías avanzadas no tiene que implicar necesariamente ni incremento del desempleo ni des- cualificación del trabajo, sino que existe un amplio abanico de posibilidades de combinación del elemento humano y de tecnología, sólo limitada por nuestros conocimientos, capacidad de experimentación y flexibilidad". Estamos inmersos en la era de la información y sus peculiaridades, entre las que destaca la introducción de nuevas forrnas de organizar el trabajo así como la necesidad de requisitos nuevos para los trabajadores. Sefiala Tobío (1996, p. 22) que, en estas circunstancias "el conocimiento se consagra como la variable detenninante del éxito de las empresas. Resulta crítico, pues, para las organizaciones gestionar el desempeño de sus miembros, superando el concepto de
productividad tradicional, asentado históricamente sobre la visión tangible de los bienes y servicios, y Ilegando al de
productividad, en tomo a la gestión del conocimiento".
LA FLEXIBILIDAD FUNCIONAL EN EL SECTOR HOTELERO
El objetivo de este análisis, el cual forma parte de un estudio más amplio (Arroyo, 1999), es cono- cer, de una parte, en qué medida los hoteles de la Costa del Sol tienen implantada la flexibilidad funcional y, de otra, las causas que pueden incidir negativamente para su implantación. Para ello se ha elaborado un cues- tionario sobre los elementos más relevantes para el establecimiento de la flexibilidad funcional. Un primer aspecto a conocer es el nivel de implantación, así como la opinión que los directores de estos hoteles tienen con respecto a este tipo de flexibilidad y la posible incidencia de la misma en la mejora del servicio prestado. En la figura 1 se muestran los datos relativos al nivel de implantación de la flexibilidad funcional, que asciende al 78,7% de los hoteles encuestados, si bien esta fórmula flexibilizadora está bastante limita- da en un importante n ŭmero de los mismos, lo cual se debe a que casi exclusivamente se limita a la cate- goría profesional de camarero. En este sentido, la ŭnica movilidad funcional de que disponen algunos hoteles es la posibilidad de traspasar los camareros de bares a los restaurantes y viceversa.
FIGURA 1 Funcional Pie Chart No 21.3%
oóL
FUENTE: Elaboración propia
Consideramos que el hecho de limitar la flexibilidad funcional casi exclusivamente a la rotación de uno o dos camareros en todo el hotel no es indicativo de que realmente exista este instrumento flexibi-
En un 74,47% de los casos la respuesta ha sido afirmativa. En cuanto a los que han contestado que no, las argumentaciones básicas han sido dos. En primer lugar, que los entrevistados no encuentran relación alguna entre el servicio que presta un trabajador y el n ŭmero de tareas diferentes que esté capa- citado para realiza y, en segundo lugar, que consideran que es mejor la especialización concreta en un puesto de trabajo al hecho de que el trabajador cambie, en ocasiones, de puesto. Entendiendo por flexibilidad funcional que exista personal cualificado para poder desempefiar otra tarea en un momento determinado, hemos de decir que en muchos de los hoteles encuestados la má- xima movilidad que se da es entre camareros de bares y restaurantes. Para detenninar el grado de relación existente entre formación y flexibilidad funcional, consideramos que por flexibilidad funcional debe en- tenderse algo más amplio y no estar limitada exclusivamente a un puesto de trabajo concreto. Para ello hemos elegido aquellos hoteles que realmente poseen flexibilidad funcional, entendida ésta como tener personal cualificado para desempeñar una tarea diferente a la suya habitual, y que este personal no se limite exclusivamente a las categorías profesionales de camarero o barman. De otra parte, se ha comprobado que algunos hoteles no imparten directamente ning ŭn tipo de formación, sino que tan sólo su personal acude a cursos organizados y subvencionados por AEHCOS y FORCEM, sin que haya ning ŭ n seguimiento del personal que acude a estos cursos, que es mínimo. Estos cursos se celebran tras la finalización de la jornada de trabajo, no son de asistencia obligatoria y no se realiza un seguimiento del personal que acude a los mismos. Por ello, es necesario diferenciar entre aquellos hoteles que se preocupan de la formación de su personal, bien sea destinando una parte de su volumen de facturación a formación o que canalizan la mis- ma a través de una cadena hotelera, de aquellos otros que no invierten ninguna cantidad en la formación de sus trabajadores. Como se observa en la tabla 1, de los 47 hoteles encuestados, son 24 los que realmente tienen implantada algŭn tipo de flexibilidad funcional y 28 los que imparten formación a su personal (59,6%). Para comprobar si existe relación entre la flexibilidad funcional y el nivel de formación de los trabajadores se ha procedido al análisis de la tabla de contingencia. En la tabla 1 se relacionan los hoteles que se preocupan de la formación de su personal y planifican la misma, bien sea directamente o centrali- zándola a través de la cadena hotelera, con los hoteles que realmente tienen implantada la flexibilidad funcional, entendida en un sentido amplio.
TABLA 1
_EXIBILIDAD FUNCIONAL * EL HOTEL IMPARTE FORMACION Crosstabulatio
Count EL HOTEL IMPARTE FORMACION Sí No Total FLEXIBILIDAD FUNCIONAL Sí 22 2 24 No (^6 17 ) Total 28 19 47
FUENTE: Elaboración propia
El estadístico chi cuadrado tiene un valor de 20,973, lo cual es indicativo de que existe relación entre ambas variables. Para ver la posible relación entre el n ŭmero de estrellas y la flexibilidad funcional se ha elabora- do la tabla n ŭmero 2. A la vista de la tabla 2 se constata que todos los hoteles de 5 estrellas encuestados han implanta- do la flexibilidad funcional. De los 20 hoteles de 4 estrellas entrevistados, en 15 de ellos se ha implantado dicha fórmula de flexibilidad, lo que supone un total del 75% de los hoteles de 4 estrellas que forman parte de la muestra. Por tanto, a primera vista parece que existe relación entre el n ŭmero de estrellas del hotel y la flexibilidad funcional, de modo que a medida que aumenta el n ŭmero de estrellas, la flexibilidad funcional es mayor. El valor de la chi cuadrado es de 13,985 por lo que podemos decir que existe correlación, si bien ésta no es demasiado fuerte.
TABLA 2
Estrellas * FLEXIBILIDAD FUNCIONAL Crosstabulation
Count FLEXIBILIDAD FUNCIONAL Si No Total Estrellas Tres estrellas 6 18 24 Cuatro estrellas^15 5 Cinco estrellas 3 3 Total (^24 23 )
FUENTE: Elaboración propia
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