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¿Qué es la gestión de proyectos?
Conceptos y metodologías de gestión de proyectos
FRANCIS M. WEBSTER, JR., PHD,
WESTERN CAROLINA UNIVERSITY,
RETIRED
JOAN KNUTSON, PM GURU UNLIMITED
PROYECTOS: EL TRABAJO
Los proyectos son omnipresentes. Están por todas partes, y todo el mundo los hace. Los proyectos son el motor de muchas organizaciones en la mayoría de las industrias. Los proyectos pueden considerarse como el cambio los esfuerzos de la sociedad, y el ritmo del cambio ha ido en aumento.
Por lo tanto, gestionar eficaz y eficientemente los esfuerzos de cambio es la única manera en que las organizaciones pueden sobrevivir y crecer en este mundo moderno.
Una forma de describir proyectos es el ejemplo. La mayoría de las descripciones comienzan con cosas como las pirámides, el Gran Muro de China, y otras empresas de la historia antigua
Estos fueron los principales proyectos de construcción, y de hecho, la construcción es inherentemente una industria orientada al proyecto. Pero hay son otras industrias orientadas al proyecto: farmacéutica, aeroespacial, y todos operan sobre una base de proyecto y todos son notables cambios tecnológicos que han cambiado la forma en que vivir y trabajar.
Pero no todos los proyectos son de tal magnitud. UN campaña comunitaria de recaudación de fondos o campaña política, de un nuevo producto, la creación de un programa de publicidad y las ventas y el personal de apoyo para el servicio de un producto con eficacia son todos los proyectos. De hecho, es posible que la mayoría de los ejecutivos pasen más tiempo planeando y monitoreando cambios en sus organizaciones -es decir, proyectos- que en mantener el status quo.
Todas estas descripciones se centran en algunas nociones clave. Los proyectos implican cambios: creación de algo nuevo o diferente, y tienen un principio y un final. De hecho, estas son las características de un proyecto que se materializan en la definición de proyecto que se encuentra en la Guía del Conjunto de Conocimientos del Proyecto (Guía PMBOK) publicado por el Project Management Institute (PMI): "Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único ".1 Esta definición, si bien es útil para los directores de proyectos, puede no ser suficiente para que otros puedan distinguir proyectos de otras empresas. Entender algunas de las características de los proyectos y comparar los proyectos con otros tipos de empresas puede dar una perspectiva más clara.
- Algunas características de los proyectos
Los proyectos son empresas únicas que resultan en una sola unidad de producción. La instalación de un centro de entretenimiento por un propietario con la ayuda de unos pocos amigos es un proyecto. El objetivo es completar la instalación y disfrutar del producto del esfuerzo. Es una empresa única porque el dueño de casa no es probable que repita este proceso con frecuencia. Sin embargo, no es raro que las unidades múltiples participen en un proyecto en un nivel de detalle u otro.
Los proyectos se componen de actividades interdependientes. Los proyectos se componen de actividades. De acuerdo con la definición de un proyecto, una actividad tiene un comienzo y un fin. Las actividades están interrelacionadas en una de tres maneras posibles. En algunas situaciones, una actividad debe ser completada antes de que otra pueda comenzar. En general, estas relaciones obligatorias son muy difíciles de violar, o para hacerlo simplemente no tiene sentido. La relación de otras actividades no es tan obvia o tan restrictiva. Estas interdependencias más discrecionales se basan en las preferencias de las personas que desarrollan el plan. Algunas actividades dependen de algún evento externo, como recibir los materiales del proveedor. En cualquiera de los tres casos, las actividades obligatorias, discrecionales o externas tienen una relación entre sí.
Los proyectos crean un producto de calidad. Cada proyecto crea su (s) propia (s) entrega (s), que debe cumplir con los estándares de los criterios de desempeño. En otras palabras, cada producto de cada proyecto debe ser de calidad
resultante del proyecto sea de la más alta calidad, como por ejemplo, con un nuevo sistema dentro de la industria de la salud.
En resumen, los proyectos consisten en actividades que tienen interrelaciones entre sí, producen entregas aprobadas por la calidad e involucran múltiples recursos. Los proyectos no son sinónimos de productos. Durante el ciclo de vida de cualquier producto, el concepto de gestión de proyectos se utiliza mientras que, en otras ocasiones, la gestión de productos o operaciones es apropiada. Y finalmente, cómo se gestionan los proyectos se determina por cuál de las restricciones del proyecto competidor es el factor impulsor.
- Ciclos de Vida del Desarrollo
Como una de las características antes mencionadas, el "proyecto" no es sinónimo de "Producto del proyecto". El trabajo para crear el producto y el trabajo para gestionar el proyecto que crea el producto son diferentes. Sin embargo, un Ciclo de Vida de Desarrollo a menudo integra esfuerzos de trabajo para lograr ambos. Un ciclo de vida de desarrollo define las actividades para crear el producto y designa otras actividades para planificar y controlar el trabajo que se está realizando para crear el producto. Los esfuerzos de trabajo relacionados con la creación del producto podría ser diseñarlo, construirlo, la calidad lo aseguran y enviarlo; mientras que los procesos para administrar el proyecto pueden ser Iniciando, Planificando, Ejecutando, Monitoreando y Controlando y Cierre.
Las actividades para crear el producto son específicas de la industria y del producto siendo creado. En otras palabras, el ciclo de vida del producto farmacéutico es muy diferente del ciclo de vida del desarrollo del software. Sin embargo, el mismo ciclo de vida de la gestión de proyectos podría utilizarse para organizar y supervisar la creación de productos farmacéuticos o de software.
Tradicional. El diseño y el uso de los ciclos de vida del producto y del proyecto integrados han cambiado. Tradicionalmente, el ciclo de vida del producto se descompone en fases o etapas, como el ejemplo anterior. Cada fase se realiza, se completa y se aprueba durante un esfuerzo de Revisión de Fase y comienza la siguiente fase. Esta técnica se llama el Ciclo de Vida del Desarrollo de la Cascada. El ciclo de vida de la gestión del proyecto funciona en sincronía con el ciclo de vida del producto. Cada fase del ciclo de vida del producto (por ejemplo, la fase de diseño) se planificaría, ejecutaría y controlaría antes de que comience la fase de construcción. En otras palabras, los esfuerzos de trabajo para producir el producto se realizarían en serie y sólo una vez. Los esfuerzos para gestionar el proyecto se repetirán para cada fase secuencial del ciclo de vida del producto.
Iterativo. Este reconocimiento de que una fase del proceso de producto podría ser revisada -por ejemplo, si algo fue descubierto durante la fase de diseño que requirió volver y revisar las especificaciones creadas en la fase de requisitos. La cascada tradicional se puede modificar ligeramente. La modificación de la cascada se llama aproximación espiral, o iterativa.
En relación con los esfuerzos de gestión de proyectos, la próxima fase se planifica y gestiona a un nivel muy detallado, mientras que las fases posteriores se planifican con un menor nivel de detalle hasta que se obtenga más información, lo que justifica un esfuerzo detallado de planificación. Este tipo de esfuerzo de gestión de proyectos se conoce como la ola progresiva o el enfoque gradual de la gestión de proyectos.
Evolucionando. Con el time-to-market o el time-to-money cada vez más importante, las técnicas secuenciales anteriores son ineficaces. Han surgido nuevos enfoques, como las construcciones incrementales y la creación de prototipos. Se produce un prototipo (un modelo de trabajo). El cliente "juega" con él, modificando / agregando / borrando las especificaciones, hasta que el producto es la manera que él o ella lo quiere. Sólo entonces es el producto oficialmente lanzado para ser utilizado por toda la comunidad de clientes. La compilación incremental sugiere crear un producto mínimamente funcional y liberarlo. Incluso antes de que esté en las manos del cliente, más características y funciones se están añadiendo para la próxima versión.
¿Todavía no es lo suficientemente rápido? Los esfuerzos orientados a la entrega y los tiempos de entrega se convierten en la base premisas para estos ciclos de vida más rápidos (más baratos) y mejores.
- La gestión de proyectos no es sólo software de programación. Hay una idea errónea de que la gestión de proyectos no es más que la programación utilizando PERT (Evaluación de Programas y Técnica de Revisión) o CPM (Método de Ruta Crítica) que se encuentra en una pieza de software. Una visión más realista es que el software de programación es una pequeña parte de la gestión de proyectos. El software ha permitido que la programación del tiempo, la asignación de recursos y la administración de costos se realicen de manera mucho más eficiente y, por lo tanto, en menos tiempo, con más detalle o con ambos. Así, un proyecto puede ser planificado y ejecutado con mayor precisión, dejando más tiempo para realizar los otros aspectos de la gestión del proyecto. La mejora constante del software también ha facilitado la gestión de los horarios, los recursos y los costes asociados a múltiples proyectos que se están llevando a cabo de una sola vez.
- La gestión de proyectos es diferente de las operaciones y la gestión técnica. La gestión de las operaciones puede caracterizarse como la gestión del estado estacionario. Tan pronto como se establece la operación, la preocupación se convierte en mantener la operación en un modo de producción durante el mayor tiempo posible. La dirección técnica tiende a centrarse en la teoría, la tecnología y la práctica en un campo técnico que se ocupa de las cuestiones de política sobre la resistencia de los materiales, los factores de seguridad en el diseño y los procedimientos de verificación. Sin embargo, los ejecutivos tienden a preocuparse por la creación de una nueva operación (a través de un proyecto) para implementar la estrategia de la organización. La gestión de proyectos, entonces, es la interfaz entre la gestión general, la gestión de operaciones y la gestión técnica, que integra todos los aspectos del proyecto y hace que el proyecto suceda.
- Un enfoque en la integración. Si hay una sola palabra que caracteriza la gestión del proyecto, es la integración: integrar esta disciplina con otros factores impulsores dentro de cada organización
Factores que Influyen en la Práctica de la Gestión de Proyectos
A continuación se muestra una muestra de los factores de conducción que influyen en la gestión de proyectos y, igualmente importante, que el proyecto de gestión de la disciplina influencia.
- Planificación Estratégica: La Directiva. Las decisiones del proceso de planificación estratégica se convierten en la directiva desde la cual se inician los proyectos. Los profesionales del proyecto necesitan ver la conexión entre el Plan Estratégico y el proyecto. La Planificación Estratégica convertida en un Proceso de Gestión Estratégica en curso continúa revisando los objetivos estratégicos y filtrando cualquier cambio, para que el director del proyecto pueda reorientar sus esfuerzos de manera apropiada.
- Asignación de recursos: El factor de éxito crítico. Los recursos utilizados por los proyectos se definen como recursos humanos cualificados (disciplinas específicas ya sea individualmente o en equipos o equipos), equipos, servicios, suministros, productos básicos, materiales, presupuestos o fondos) .1 El director del proyecto debe garantizar que la asignación de recursos específicos es adecuada, pero no sobre-comprometida y que los recursos adecuados se asignan a las tareas correctas. Esto no es un procedimiento simple debido al número de actividades que pueden estar en proceso simultáneamente. Afortunadamente, el software de gestión de proyectos proporciona asistencia identificando la sobrecarga o subcarga de cualquier recurso o grupo de recursos. Habiendo identificado cualquier problema, todavía se requiere un juicio humano para evaluar y tomar las decisiones finales. Este proceso esencial determina el costo del proyecto (presupuesto) y supervisa.
- Gestión del cambio: El diferenciador. Normalmente, identificar, documentar, aprobar o rechazar y controlar los cambios en las líneas de base1 vienen a la mente cuando decimos Gestión del Cambio en el contexto de la gestión de proyectos. Sin embargo, cada proyecto crea cambios significativos en la cultura del negocio. Se debe prestar atención adicional a la planificación y gestión del cambio cultural generado por los proyectos.
- Calidad: ganar / ganar o perder / perder. Una iniciativa de calidad (el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos1) comienza al mismo tiempo que la disciplina de gestión de proyectos. Gestión de la calidad en la forma de Six Sigma y otros enfoques combina técnicas de gestión de proyectos con la mejora de la calidad técnicas para asegurar el éxito verificable.
- Equipos: Aún más distante. Equipos remotos o distantes enfrentan el desafío de la geografía y la diversidad. La gestión de proyectos debe abordar variables como el entorno de proyectos multifuncionales, multiculturales, multigeneracionales, multigenerales y multipersonalidad.
- Riesgo: El factor de derrota. Los riesgos son los agujeros en el dique. Demasiada vulnerabilidad en el dique puede hacer que se desmoronen. Si los riesgos son aislados y los agujeros potenciales que presentan están taponados, el dique seguirá siendo sólido y sólido. La subdisciplina de Gestión de Riesgos es un área de enfoque importante. Un enfoque emergente es utilizar las técnicas para controlar los riesgos negativos (amenazas) o capturar riesgos positivos (oportunidades).
- Competencias: Hoy y Mañana. Inicialmente, los profesionales del proyecto se centran en sus conocimientos especializados, tales como análisis financiero, diseño de telecomunicaciones o creatividad de marketing. Aquellos que se involucraron en proyectos de transición a las competencias, como la programación, informes de situación y gestión de riesgos. El siguiente movimiento es agregar las destrezas / competencias generales de conocimiento empresarial, tales como conocimiento financiero, facilitación, liderazgo, resolución de problemas / toma de decisiones y creación / innovación. Cada uno de ustedes debe preguntar cuál es el próximo en su mundo.
Detrás de estas integraciones existe una superestructura en forma de procesos, procedimientos y / o metodologías.
PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS: LA SUPERSTRUCTURA
La definición de un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio y / o resultado único. Este trabajo se logra mediante la institución de un proceso de gestión de proyectos. Como con cualquier otra disciplina, se crea un proceso o una metodología para que se empleen reglas y estándares consistentes. Procesos consistentes proporcionan un léxico común de términos, un sistema empresarial regimentado y un marco de referencia del cual todos pueden trabajar. A continuación se presentan los procesos clave dentro de una disciplina de gestión de proyectos.
- La gestión de la integración se ha descrito anteriormente en este capítulo.
- "El Plan de Gestión del Alcance del Proyecto es el documento que describe cómo se definirá el alcance del proyecto, y se verificará y cómo se realizará el proyecto. se creará y definirá la estructura de desglose del trabajo, y se proporcionará orientación sobre cómo el alcance del proyecto será gestionado y controlado por el equipo de gestión del proyecto. El alcance del proyecto incluye las características y funciones que caracterizan el producto, servicio o resultado, e incluye el trabajo que debe realizarse para entregarlo con sus características y funciones especificadas. El alcance de un proyecto está poniendo límites alrededor del trabajo a ser hecho, así como las especificaciones del producto a ser producido. Al definir el ámbito, es sabio articular no sólo lo que está incluido dentro del alcance, sino también lo que está excluido.
- La Gestión del Tiempo es "los procesos necesarios para gestionar la finalización proyecto ".1 La gestión del tiempo es crucial para la finalización exitosa de un proyecto. La función de la gestión del tiempo se divide en seis procesos: definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de la actividad, estimar las duraciones de la actividad, desarrollar el calendario, el calendario de control. 1 La definición y secuenciación incluyen describir lo que se pretende hacer y en qué orden o secuencia. La estimación es la determinación de la duración requerida para realizar cada actividad o de la disponibilidad y capacidad de los recursos para llevar a cabo la actividad. La programación retrata la duración de un calendario, reconociendo las limitaciones de tiempo y recursos. El resultado final del proceso de programación es el tiempo estimado para completar el proyecto. El control de horarios incluye un reconocimiento de lo que ha sucedido y tomar medidas para asegurar que el proyecto se complete a tiempo y dentro del presupuesto.
- Los procesos de administración de costos mantienen el control financiero de los proyectos: "incluye los procesos involucrados en la estimación, presupuesto y control de costos para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado" .1 La estimación de costos es el proceso de ensamblaje y predicción de costos de un proyecto. El proceso de presupuesto de costos involucra el establecimiento de presupuestos, normas y un sistema de monitoreo mediante el cual se puede medir y administrar el costo del proyecto. El control de costos supone reunir,
Estos incluyen la identificación de las partes interesadas, la planificación de las comunicaciones, la distribución de la información y la gestión de las expectativas de las partes interesadas. Los gerentes de proyectos exitosos están constantemente construyendo consenso o confianza en momentos críticos en un proyecto mediante la práctica de habilidades de comunicación activa. El gerente del proyecto debe comunicarse con la alta dirección, con el equipo del proyecto y con otras partes interesadas. El proceso de comunicación no siempre es fácil porque el gerente del proyecto puede encontrar barreras para la comunicación, como la falta de canales claros de comunicación y problemas en un ambiente de equipo global. El director del proyecto tiene la responsabilidad de saber qué tipo de mensajes enviar, saber a quién enviar los mensajes y traducir los mensajes a un idioma que todos puedan entender.
- La Gestión del Riesgo incluye "los procesos relacionados con la planificación, identificación, análisis, respuestas y monitoreo y control del manejo del riesgo en un proyecto". 1 La gestión del riesgo es el proceso formal mediante el cual los factores de riesgo son sistemáticamente identificados, evaluados y proporcionados. El término gestión de riesgos tiende a ser engañoso porque implica el control de eventos. La gestión de riesgos debe considerarse como la preparación para posibles acontecimientos de antemano, en lugar de simplemente reaccionar a ellos a medida que suceden.
- La planificación de compras o adquisiciones, la contratación, la solicitud de las respuestas del vendedor, la selección de la fuente y la administración de los contratos (incluidos los servicios de compra y adquisición de productos, servicios o resultados necesarios de fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo). cierre) forman parte de la Gestión de Adquisiciones. Inherente en el proceso de gestión de un proyecto es la adquisición de una amplia variedad de recursos. En la mayoría de los casos, esto requiere la negociación de un contrato formal y escrito. En un entorno empresarial global, es esencial comprender las diversas implicaciones sociales, políticas, jurídicas y financieras en este proceso.
En resumen, la superestructura que apoya la disciplina de gestión de proyectos se basa en el ámbito profesional, el tiempo, el coste, la calidad, los recursos
humanos, las comunicaciones, el riesgo y la gestión de la adquisición, todo coordinado a través de la práctica de la gestión de la integración. Cada uno de estos procesos y sus procesos subordinados
En resumen, la superestructura que apoya la disciplina de gestión de proyectos se basa en el ámbito profesional, el tiempo, el coste, la calidad, los recursos humanos, las comunicaciones, el riesgo y la gestión de la adquisición, todo coordinado a través de la práctica de la gestión de la integración. Cada uno de estos procesos y sus procesos subordinados crean la metodología por la cual los proyectos se realizan de una manera lógica y consistente. El nivel de detalle y la cantidad de rigor se definen por la cultura, así como por la magnitud y complejidad del proyecto en sí.
CONCLUSIÓN
Los proyectos llenan una necesidad esencial en la sociedad. De hecho, los proyectos son el modo principal en el que se realiza el cambio. Es el modo en que se implementa la estrategia corporativa, se aborda el cambio empresarial, se abordan los equipos productivos y sus competencias necesarias, la calidad de los entregables y el seguimiento de las métricas preestablecidas para la toma de decisiones de la administración, además de cerrar un proyecto y crear lecciones aprendidas son presentadas.
Esta disciplina cambia con el tiempo, pero la premisa de negocio básica nunca cambia: Realizar lo correcto justo la primera vez dentro de tiempo justificable, recursos y presupuesto. Los proyectos son los medios para responder, si no proactivamente, al medio ambiente ya las oportunidades del futuro.
PREGUNTAS DE DISCUSIÓN
En cuanto a los once factores impulsores discutidos en la sección titulada "Enfoque en la integración", ¿cuál es el nivel de madurez de su organización (alto, medio, bajo)? Si el nivel de madurez es bajo, ¿es aceptable dentro de su evolución de la gestión de proyectos o debería hacerse algo para cambiar eso?
Los seres humanos han estado volando por poco más de 100 años. Cuando los pilotos se reunieron para compartir sus experiencias en los primeros días, y más tarde la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte de los Estados Unidos comenzó a investigar los accidentes, la comunidad de la aviación aprendió lecciones invaluables. Gestión de proyectos ha existido desde la construcción de las pirámides y la Gran Muralla, pero como una práctica definida es sólo unos 60 años de edad. Desafortunadamente, la profesión del proyecto nunca ha tenido una junta nacional para examinar sus "desastres", y no se están aprendiendo lecciones importantes. Como piloto y ex gerente de proyecto, he encontrado notables paralelos entre pilotar un avión y gestionar un proyecto. Aquí hay 16 principios rectores de la aviación que pueden aplicarse a la gestión de proyectos.
- Antes de pasar una hora o más planeando un vuelo, los pilotos inteligentes hacen una estimación aproximada de la distancia del viaje, el combustible requerido, el alcance de la aeronave y la carga de pasajeros y equipaje para determinar su viabilidad. Si los pilotos saltan a la perfección en la planificación, pueden llegar a comprometerse emocionalmente con un vuelo que podría no ser fácil de completar. Gestores de Proyectos: Haga un estudio de factibilidad del proyecto antes de entrar en la planificación de los detalles, o puede llegar a ser emocionalmente comprometido a intentar lo imposible.
- Los buenos pilotos entienden lo que más desean sus pasajeros: el vuelo más corto, el vuelo más suave o el vuelo más pintoresco. Es casi imposible hacer los tres en el mismo viaje. Gestores de Proyectos: Usted debe conocer la expectativa clave de las partes interesadas (plural) (singular).
- Los pilotos saben que operar un avión más allá de su peso bruto diseñado no es sabio. Usted puede ser capaz de llenar todos los asientos, tanques y área de carga, pero el avión puede ser demasiado pesado para dejar el suelo. Generalmente se necesitan compensaciones. Las opciones incluyen dejar algo de combustible, carga o pasajeros detrás. Paradas adicionales de combustible, lo que resulta en un vuelo más largo, es otra posible solución. Gerentes de Proyecto: Administre sus restricciones de acuerdo con la expectativa N ° 1. Sólo un costo, el calendario o el rendimiento (calidad) - puede ser el número 1.
- Los pilotos aprenden que hay muchas maneras de ir de A a B. La ruta más segura puede no ser la más directa. Evaluan rutas múltiples para vientos, turbulencias, factores de seguridad, capacidad de aeronave e intereses de los pasajeros antes de seleccionar la mejor. Gestores de Proyectos: Evaluar múltiples redes de actividades, teniendo en cuenta la expectativa de las partes interesadas y la probabilidad de éxito. La primera red de actividades no es probablemente la mejor.
- Detalle de la planificación de vuelo podría resultar un vuelo es imposible. Los pilotos saben que los resultados de la factibilidad de vuelo pueden estar equivocados. Ellos deben preparar a sus pasajeros para escuchar, "El vuelo no se puede hacer con seguridad y no nos vamos." (La próxima vez que su línea aérea cancela su vuelo recuerde - es mejor estar en el suelo deseando que estaba en el aire, que en el aire deseando que estuvieras en el suelo.) Gerentes de proyecto: Si no puede obtener un plan de proyecto para tener sentido, no se resolverá más tarde. Prepare a sus interesados para escuchar, "No, no se puede hacer".
- El despegue es una de las fases más críticas del vuelo. Los buenos pilotos monitorean todos los indicadores y el rendimiento del avión temprano y frecuentemente durante el rodaje de despegue. Si la aceleración, o cualquier otra cosa, no es normal, el despegue es abortado. La fuente del problema se determina y fija, o el vuelo se cancela. Gerentes de proyecto: Supervise con frecuencia la fase inicial de su proyecto. Una vez a la semana no es demasiado a menudo. Compruebe niveles de personal, comunicación, cooperación, progreso y productividad. Si su proyecto no comienza bien, pare, corrija el problema y comience de nuevo.
- A lo largo de los pilotos de vuelo verifica su progreso sobre el terreno en contra del plan de vuelo. ¿Es correcto su camino sobre el suelo? ¿Llegaron a sus puntos de control a tiempo? ¿Cuánto tiempo han estado volando y cuánto combustible se ha utilizado? Evaluan continuamente el combustible y el tiempo requerido para completar el vuelo. Gerentes de proyecto: Conozca su logro real hasta la fecha. Utilice la gestión del valor ganado para saber si el trabajo realizado es apropiado para el tiempo y los fondos gastados. Actualice la fecha de finalización prevista y los gastos si es necesario.
- La planificación de vuelo incluye pronósticos meteorológicos, que son suposiciones educadas de meteorólogos. Los supuestos pueden estar equivocados. Durante un largo vuelo, los pilotos de radio para actualizaciones de
- Los pilotos excelentes piensan 10 a 30 o más minutos delante de la posición de la aeronave. La capacitación de hoy enseña a los pilotos a saber (a) lo que debería suceder a continuación, (b) cómo saber cuándo lo hace, (c) qué hacer cuando sucede, y (d) qué debe suceder después de eso. Un piloto que está simplemente mantenerse al día con la posición del avión está actuando más como un pasajero que como piloto. Gerentes de Proyectos: Sepa lo que se supone que sucederá a continuación en su proyecto, cómo sabrá que lo hizo, lo que debe hacer cuando lo hace; y lo que debería suceder a continuación.
- Los pilotos monitorean constantemente el progreso del vuelo. Si las tendencias demuestran que el vuelo puede no estar cumpliendo con su progreso planificado, o si el tiempo del destino es cuestionable, los pilotos comienzan a formular un Plan B. El nuevo plan puede significar una parada del combustible o un cambio de destino. Gerentes de Proyecto: Comienzan a replantear el proyecto antes de que se necesite el re-plan. Siempre esté operando a un plan.
- Los pilotos deben seguir las instrucciones que le han dado el control de tránsito aéreo. Sin embargo, los reglamentos aéreos de EE.UU. también declaran: "El piloto al mando de una aeronave es ... la autoridad final en cuanto a la operación de la aeronave ... [y] puede desviarse de cualquier regla en la medida necesaria para cumplir con cualquier emergencia. "Gerentes de proyecto: Asumir toda la autoridad que necesita para tener éxito. Contrariamente a lo que usted puede pensar, la mayoría de la alta dirección se frustra cuando los gerentes de proyectos no asumen más autoridad. Si es necesario, haga lo que necesite hacer y esté preparado para explicar más adelante.
- Los aviones modernos pueden volar literalmente gracias a los sofisticados sistemas de piloto automático. Pero ha habido accidentes cuando estos sistemas no funcionaron como se esperaba. Los pilotos suelen ser conscientes de cualquier problema, pero puede encontrar que están luchando si han permitido el sistema de piloto automático para controlar el avión hasta ese momento en el tiempo. Directores de Proyectos: Parafraseando una reciente recomendación de la NASA a los pilotos, "Cuanto más [automatización de proyecto] la automatización haya ... más el [director de proyecto] debería trabajar para seguir siendo una parte activa e integral del [proyecto]. ejecutar un proyecto.
Así que allí tienes 16 lecciones de los pilotos de aeronaves - los principios rectores que se aplican a los proyectos de pilotaje también. Tanto los pilotos como los
directores de proyectos abordan el riesgo, las comunicaciones, la incertidumbre y una serie de otros elementos comunes. Si ejecuta su proyecto como pilotos vuelan los aviones que puede encontrar que “tierra” con tanto éxito como casi todos los vuelos de la línea aérea.
