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Universidad Nacional de La Rioja
Departamento Académico de Ciencias
Sociales, Jurídicas y Económicas
Administración II
Manual de Trabajos Prácticos
Equipo de Cátedra:
Profesor: Cr. Aparicio Raúl Eduardo
Profesor: Lic. Guzmán Ignacio José
Profesor: Lic. Duret Horacio
Profesor: Lic. Montero Ana Laura
Profesor: Lic. Scalerandi Mariano Aníbal
Profesor: Lic. Nieto Iván Maximiliano
Profesor: Cr. Díaz Cristian Adrian
Administración II
INDICE GENERAL
Administración II
grupos gozaban de un exceso de autonomía en la ejecución del trabajo, presentaban un alto índice de ineficiencia.
El nombramiento de Leone para el cargo de director industrial fue provocado por la aprobación de un plan de ampliación de la producción (en la parte de tanques y calderas) y de diversificación de productos (lo cual involucraba otros tipos de equipos industriales bajo pedido). Después de 15 meses, el número de obreros se elevó de 550 a 1.200. Así, al lado de empleados que, en su mayoría, tenían más de 10 años en la empresa (los “estables”), entro a trabajar un volumen apreciable de nuevos empleados (los “novatos”). Los “estables” no veían con buenos ojos la creciente contratación de “novatos”, a quienes criticaban severamente por su inexperiencia en el sector y por su incapacidad en el trabajo, ante la carencia de entrenamiento. Uno de los empleados “estables” llegó en cierta ocasión a reclamar al ingeniero Leone: “¿Por qué contratan ustedes tantos novatos? Nosotros podemos trabajar mucho más y mejor”. Leone entendió que aquel reclamo significaba que los obreros podían trabajar mucho más y que si no lo hacían era por falta de voluntad y no por falta de trabajo.
Así, Leone aprovechó la situación para aumentar el tamaño de los grupos de producción a 20 obreros subordinados a un maestro, que no necesitaría trabajar directamente en la producción sino solo en supervisión. El planeamiento y el control de la producción quedarían totalmente a cargo de la oficina y todas las tareas pasarían a ser escrupulosamente definidas, detalladas y medidas en términos de tiempo. El maestro tendría todo el tiempo disponible para la disciplina, supervisión y control de sus obreros. Como tal sistema había dado buenos resultados en la industria textil donde trabajara, Leone creía poder aumentar así poderosamente la eficiencia de los trabajadores y reducir drásticamente los costos industriales de producción.
Leone tiene fama de ser un administrador “duro” y centrado casi exclusivamente en los problemas técnicos de la producción. Aunque sólo ha ordenado un mínimo de medidas disciplinarias, como suspensiones y destituciones, mantiene mucha distancia con relación a los obreros y solamente conversa con ellos sobre asuntos relacionados con el trabajo.
El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien aceptado por los obreros: los “estables” consideraban el antiguo sistema mucho mejor y más saludable. Así las cosas, conformaron una pequeña comisión para tratar ciertas reivindicaciones con Leone, pero encontraron tanta dificultad en lograr una entrevista, que acabaron desistiendo. Las relaciones entre la administración de ALFA S.A. y sus trabajadores fueron siempre relativamente buenas, con algunos altibajos ocasionales. Sin embargo, todos los problemas siempre se resolvían internamente. La dirección de la empresa, por lo tanto, recibió con asombro un comunicado del sindicato de obreros, denunciando en términos violentos una serie de medidas erradas e injustas tomadas por Alfa S.A. contra los obreros, acusándola también de pagar salarios bajos, de proporcionar condiciones pésimas de trabajo, de controlar rígidamente el personal y
Administración II
de exigir una producción por encima de lo normal para cada uno. Esa comunicación fue también distribuida entre los obreros y empleados sindicalizados de otras empresas.
Eduardo Negrerios no admitió la forma ni el contenido de las acusaciones hechas. Principalmente porque muchas acusaciones no eran correctas. Los salarios de Alfa, por ejemplo, siempre equivalían al promedio establecido en el mercado. Las condiciones físicas de trabajo eran relativamente satisfactorias. El sistema de trabajo era el mismo desarrollado sin problemas por otras empresas. Las exigencias de producción se basaban en tiempos estándares estimados por cronometristas y cronoanalistas expertos. “¿Por qué los obreros no nos vinieron a reclamar directamente a nosotros, que estamos más próximos y que tenemos todas las condiciones para resolver sus problemas?”
Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato
Administración II
compras, independientemente de su valor. Diariamente determinaba, junto con los capataces, la programación del trabajo, sin importar que tal programación entrara en conflicto con la programación general elaborada por el supervisor de control de producción.
- 1 CASO ALFA S.A. ORDEN NOMBRE DEL CASO PAGINA
- 2 CASO COMPAÑÍA ACETEC-INDUSTRIA Y COMERCIO DE ACERO
- 3 CASO COMPAÑÍA DE NAVEGACION DEL RIO SAN FRANCISCO
- 4 CASO COMPAÑÍA DE ROPAS
- 5 CASO COMPAÑÍA DE TALADROS CARNEIRO S.A.
- 6 CASO COMPAÑIA MANUFACTURERA K
- 7 CASO DETEX
- 8 CASO ELECTRO BIMBA S. A.
- 9 CASO EMPRESA JOLY MUEBLES S. A.
- 10 CASO ENGECONSULT
- 11 CASO EUTERPE LTDA
- 12 CASO FUNDICION RIO NEGRO
- 13 CASO GRUPO XYZ
- 14 CASO HELNY S.A., INDUSTRIA Y COMERCIO DE EMPAQUES ESPECIALES
- 15 CASO HERRAMIENTAS FRANCO S. A.
- 16 CASO INDUSTRIA DE CALZADO NEW YORK
- 17 CASO INDUSTRIA FARMACÉUTICA REMEDIO S. A.
- 18 CASO INDUSTRIA MOBILIARIA S. A.
- 19 CASO COMPAÑÍA MONTEBELLO
- 20 ORGANIGRAMA DE UN HOTEL
- 21 PEGASSUS
- 22 CASO SUPERVISOR ENRICON
- 23 CASO TEXTIM S. A., PRODUCTOS TEXTILES
- 24 CASO TIENDA INDEPENDENCIA
- 25 COLACIONES LÓPEZ
- 26 EL CASO DE CONSTRUCTORA DE INMUEBLES S. A.
- 27 EL CASO DE LA FÁBRICA DE MUEBLES S. A.
- 28 EL DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR PAGAR DE FORD
- 29 EL DILEMA: ¿MAYOR PRODUCTIVIDAD O MENOR SERVICIO AL CLIENTE?
- 30 EL GIRO DE GOODYEAR
- 31 EL ROL DEL LIDERAZGO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE COMPETENCIAS
- 32 GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES
- 33 CASO INDUSTRIA DE AUTOPARTES SAN PEDRO S. A.
- 34 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA EN EL ARSENAL DE WATERTOWN
- 35 LA MOTIVACIÓN QUE LLEVA A LA UTILIDAD
- 36 LAS OPCIONES DE J.J. ALBANO
- 37 LOS OBJETIVOS DEL BANCO MARTINS & BOTELHO
- 38 MEGAFUSION DE BRAHMA Y ANTARCTICA: NACE AMBEV
- 39 METALQUIMICA ACONCAGUA S.A.
- 40 FOCALIZACIÓN EN ALPHA& BETA
- 41 SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM
- 42 ¿SE CONSTRUYO DISNEYLAND PARIS BAJO SUPOSICIONES EQUIVOCADAS?
- 43 SI SOS UNO MÁS, SOS UNO MENOS.
- 44 WAL-MART
- ESQUEMA No.
Universidad Nacional de La Rioja
Administración II
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ESQUEMA No. 2
Introducción a la Teoría General de la Administración
de
I. Chiavenato
Administración II
CASO COMPAÑÍA DE NAVEGACION DEL RIO SAN FRANCISCO
A comienzos de 1979, el señor NivaldoSoares, director financiero de la Compañía de Navegación del Río San Francisco, cuya sede está situada en Salvador (Bahía), pretendía preparar un informe para la dirección de la empresa con el fin de decidir sobre la reforma de uno de los barcos fluviales a vapor o su sustitución por un barco nuevo impulsado por aceite diesel.
La Compañía de Navegación del Río San Francisco se dedica al transporte de personas y carga entre las ciudades situadas al borde del río San Francisco. Todos los barcos de la compañía son impulsados a vapor y su antigüedad varía entre 15 y 30 años.
El director financiero quería decidir si el barco de vapor, llamado Carolina, con 23 años de uso, debería ser reformado o sustituido por otro barco con motor diesel. Nivaldo estimaba que el Carolina tenía una vida útil de más de 20 años, siempre y cuando se le hicieran reformas y se atendiera su mantenimiento preventivo periódicamente. El valor contable del Carolina es de $ 1.580.000, pero Nivaldo creía que podría venderse en 1979, por un precio aproximado de $ 1.000.000. El total de los costos inmediatos para reformar el Carolina se estimó en $ 4.600.000. Esos gastos generales de refacción aumentarían la vida útil del barco en cerca de 20 años.
Algunas piezas nuevas e importantes de otro barco que había sido retirado del servicio dos años antes podrían aprovecharse en la reparación del Carolina. El valor contable de esas piezas era de $ 1.740.000, y la utilización de las mismas disminuiría realmente los costos inmediatos de reparación de $ 4.600.000 a $ 2.860.000. Si esas piezas se vendieran en el mercado tendrían una rentabilidad de sólo $ 1.200.000 y no podrían utilizarse en ninguno de los otros barcos a vapor de la compañía.
El Carolina operaba con una tripulación de 20 hombres, cuyos costos operacionales anuales eran aproximadamente los siguientes:
Salarios y prestación sociales: $ 4.648.000.-
Provisiones de a bordo: $ 616.000.-
Arreglos y mantenimiento periódico: $ 976.000.-
Combustible: $ 1.380.000.-
Lubricantes: $ 22.000.-
Servicios y provisiones diversas: $ 480.000.-
Total: $ 8.122.000.-
Administración II
Salarios y prestacionales sociales para una tripulación de 13 hombres: $ 3.258.000.-
Provisiones de a bordo: $ 400.800.-
Arreglos y mantenimiento (sin acondicionamiento de motores: $ 868.000.-
Combustible: $ 1.152.000.-
Reparaciones eventuales: $ 80.000.-
Servicios y provisiones diversas: $ 506.000.-
Total: $ 6.165.600.-
Al final del vigésimo año de vida, el barco diesel tendría un valor realizable de $ 1.300. y el stock de piezas estaría representando $ 1.500.000. Estas dos cifras no fueron consideradas por Nivaldo.
Sin embargo, un aspecto a considerar fue una ley estatal en vigencia a partir de 1981, con respecto a la polución causada por el humo. Para cumplir con esa ley todos los barcos a vapor alimentados manualmente –como era el caso del Carolina— tendrían que ser convertidos en barcos con hornos de alimentación automática. Tal modificación implicaría para el Carolina un costo adicional de $ 1.600.000, siempre que esa conversión se efectuara al mismo tiempo que la reforma general del barco. Dicha suma incluía el costo de los alimentadores automáticos y la conversión del casco extra. Nivaldo también sabía que de gastarse los $ 4.600.000 sólo en la reforma del Carolina, sin conseguirse después ninguna prórroga, aunque fuera temporal, de uno o dos años para la aplicación de la ley, el costo adicional de los trabajos de conversión del barco no sería ya de $ 1.600.000 sino de casi $ 2.800.000 debido a la reconstrucción de sus partes.
Administración II
La mencionada conversión reduciría la tripulación de 20 hombres a 18, con los siguientes costos:
Salario y prestaciones sociales: $ 4.244.800.-
Provisiones de a bordo: $ 555.200.-
Arreglos y mantenimiento: (*): $ 976.000.-
Combustible: (*): $ 1.380.000.-
Lubricantes: (*): $ 22.000.-
Servicios y provisiones diversas: (*): $ 480.000.-
Total: $ 7.658.000.-
(*) Costos fijos para una tripulación de 20 ó 18 hombres.
Todos los datos
Operacionales que Nivaldo había recopilado con respecto a gatos de tripulación se basaban en una jornada de trabajo de 12 horas, en dos turnos, estándar adoptada en los barcos fluviales locales. Entretanto, el sindicato de base reivindicaba un cambio a una jornada de 8 horas con tres turnos. Si el sindicatoinsistía en esa jornada, las tripulaciones de los barcos tendrían que ser aumentadas. Nivaldo estaba preocupado, porque sabía que los barcos diesel podrían ser rápidamente convertidos para acomodar a tres tripulaciones, mientras que los barcos a vapor no tendrían ninguna forma de acondicionarse. Ademáscreía que al sindicato no le seríanadafácil lograr que se aceptasen sus exigencias de tres turnos de 8 horas en los barcos a vapor, ya que sería muy difícil, si no imposible, adaptarlos para tripulaciones mayores, a causa de las limitaciones de espacio. Consideraba igualmente que el sindicato solo lograría que se captasen sus exigencias para el caso de los barcos diesel, cuya construcción con capacidad para tres tripulaciones sin ningún costo adicional, ofrecía Astilleros Macalé.
La Compañía de Navegación del Río San Francisco era dirigida de manera prudente, y en 1979 no tenía deudas a largo plazo. Su valor patrimonial excedía $ 80.000.000 y solo ocasionalmente utilizaba préstamos bancarios. En dicho año el pasivo de la Compañía en préstamos bancarios alcanzaba la suma de $ 6.000.000 recibidos en préstamos con intereses mensuales del 4%. En la época la más favorable tasa de interés sobre préstamos que se podía en la plaza de Salvador era de 3%. Como incentivo para obtener un contrato de venta de un barco diesel, Macalé ofrecía en arriendo de un barco diesel a la compañía de navegación sobre la base de pagos anuales de $ 868.000, durante 15 años y $ 228.000 por año a titulo de intereses. Al final de los 15 años, cuando Macalé hubiese efectivamente recuperado el valor del barco, comenzaría a cobrar un arrendamiento nominal de $ 114.
Administración II
CASO COMPAÑÍA DE ROPAS
Cuando el director de ventas de la Compañía de Ropas se jubiló, el director-presidente decidió que su substituto debería ser alguien que viniera de fuera de la empresa. Corno ésta es una posición que requiere un alto grado de habilidad administrativa y creativa, y dado que la empresa no disponía de elementos con tal combinación de capacidades, fue hecho un reclutamiento externo a través de una firma consultora en recursos humanos.
El candidato escogido fue un ingeniero de ventas, de 35 años de edad, que vino de una firma de la competencia, llamado Juan Cándido. El nuevo director de ventas parecía realmente un elemento poseedor de mucha iniciativa y creatividad, según la opinión del presidente, quien lo había conocido anteriormente en un encuentro de empresarios, en el cual aquél estaba encargado de hacer la exhibición de productos de su firma anterior. Juan había expuesto con brillantez las características y ventajas del producto que exhibía y presentó sus ideas en cuanto a las tendencias de utilización del producto y de las futuras líneas que serían fabricadas.
Durante el primer año en su nuevo cargo, Juan no produjo ningún aumento considerable en las ventas para la compañía. A pesar de haber conseguido nuevas firmas como clientes, debido a sus contactos anteriores, la compañía perdió algunos de sus más antiguos e importantes clientes. Además, el asistente de dirección de ventas, empleado antiguo y experimentado, dejó la empresa después de trabajar un año bajo la orientación de Juan, mientras que el equipo de ventas sufrió una rotación considerable de vendedores, que dejaban la empresa para buscar otros empleos. Los vendedores se quejaban de que el director de ventas no tenía buenas relaciones con los clientes antiguos y prefería a los clientes obtenidos gracias a su relación anterior. Afirmaban que éste no aceptaba sugerencias de sus subalternos e imponía sus ideas, que no siempre eran las más adecuadas a la situación. Juan se basaba —para imponer sus órdenes— en el hecho de ser ingeniero y poseer más visión de los negocios que los vendedores, que sólo poseían la práctica y la experiencia y no la instrucción y la cultura profesional que él poseía.
Conociendo el problema, el director-presidente trató de encontrar alguna solución para el caso.
Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato
Administración II
CASO COMPAÑÍA DE TALADROS CARNEIRO S.A.
La Compañía de Taladros Carneiro S.A., subsidiaria de una gran firma de equipos de aire comprimido, fue fundada en 1970 para producir máquinas perforadoras, usadas en la extracción de minerales. En principio Carneiro distribuía sus productos en pequeña escala, a través de un vendedor que viajaba por las zonas mineras y vendía directamente a las compañías explotadoras de minerales. En 1989 Carneiro se separó de la casa matriz y desde entonces intensificó sus esfuerzos ventas, incrementando su equipo de ventas directas. En 1990, con ciertos cambios en los modelos, la compañía adoptó sus herramientas a las explotaciones de canteras, a la demolición de estructuras de concreto y a las operaciones que exigían el uso del martillo neumático. En consecuencia, la administración debía pensar en nuevos canales de distribución para la nueva línea de herramientas.
Carneiro afirmaba que sus productos poseían ventajas sobre los de sus competidores, como mayor velocidad de corte, menor vibración –con la consiguiente reducción de la fatiga de los operadores- mejor manejo y menor peso –aunque eran durables-, lo que causaba menores gastos de reparación y de operación.
Entre 1984 y 1990, las ventas de la empresa habían sido irregulares, a pesar de que, en promedio, presentaban un ligero aumento. En 1990 éstas se aproximaron a $ 8.000.000.000, en dinero de la época.
Cuando la compañía fue organizada, la administración prefirió vender directamente a las compañías minera porque sus tres mayores competidores estaban firmes en el mercado y Carneiro creía que podía enfrentar mejor la competencia a través de las ventas y demostraciones personales, lo que no hacían las firmas proveedoras o los representantes de los fabricantes. En 1990, cuando la compañía tenía una fábrica por aparte y decidió penetrar más activamente el mercado representado por las empresas mineras, la administración estudió la posibilidad de contratar proveedores o representantes, pero al final se decidió por las ventas directas.
En cada distrito minero existían diversas firmas proveedoras de láminas. Algunas de estas firmas eran representantes exclusivos de competidores de Carneiro, otras eran distribuidoras de los productos de la compañía, como representantes exclusivos o manteniendo sus propios stocks o incluso trabajando con base en comisiones, en cuyo caso los taladros se despachaban en consignación. Las firmas proveedoras almacenaban gran variedad de equipos y suministros para la minería, y con frecuencia vendían los mejores artículos de diversos fabricantes de maquinaria para minería.
Los competidores de Carneiro, que distribuían a través de las firmas proveedoras de las minas, empleaban inspectores de ventas para visitar a los superintendentes y a los jefes de
Administración II
veces sus gastos de ventas directas. Las ventas subieron $ 12.500.000.000 en 1989 y a $ 17.800.000.000 en 1990.
Durante 1990, la compañía experimentó su nueva línea de herramientas entre las empresas constructoras de carreteras y edificios. Las herramientas eran más eficientes para un período dado de tiempo, necesitaban menos aire, la reparación y la sustitución costaban menos y causaban menos fatiga a los operadores que cualquiera otra herramienta de los competidores. Los precios de las máquinas perforadoras de la compañía para uso en trabajos de construcción iban de $ 8.000.000 a $ 8.250.000, los martillos neumáticos costaban entre $ 9.000.000 y $ 10.000.000, y los precios de los cuchillos neumáticos manuales para extraer arcilla oscilaban entre $ 5.000.000 y $ 6.000.000.
Los directores de Carneiro no tenían aún experiencia con los clientes que constituían el mercado potencial de su nueva línea. Las canteras representaban sólo una pequeña parte del mercado potencial y no estaban reunidas geográfi9camente ni podía comprar grades cantidades de herramientas, como en el caso de las empresas mineras. El mayor mercado para la nueva línea de herramientas se hallaba entre las empresas constructoras, en especial aquellas dedicadas a la construcción y mantenimiento de carreteras y calles.
Los municipios que pavimentaban y reparaban sus calles eran también compradores potenciales. Por tanto, el mercado para la nueva línea de productos era nacional y la cantidad de clientes potenciales era muy grande. Las necesidades individuales de la mayoría de los constructores que constituían los clientes potenciales de tales instrumentos, como los martillos neumáticos, eran pequeñas, probablemente inferiores a siete martillos. Además pedían, por lo general, un martillo en cada compra, mientras que las minas hacían pedidos frecuentes de diez o más máquinas a la vez.
A través del estudio de los boletines comerciales y técnicos de la industria de la construcción y de entrevistas con contratistas locales, con proveedores de contratistas y con autoridades municipales, la compañía Carneiro comprendió que los contratistas compraban sus equipos y herramientas a firmas proveedoras y a distribuidores de material a los contratistas. Los distribuidores de material para construcción compraban el equipo para revenderlo o lo recibían en consignación para venderlo a contratistas. Estos distribuidores actuaban algunas veces como representantes exclusivos junto con los contratistas o representaban varias fábricas competidoras y no competidoras, sin derecho de exclusividad. Algunos de los distribuidores de equipos también trabajaban con grandes empresas de construcción. Para suplir las necesidades de los contratistas, representaban diversas industrias, ninguna de las cuales podía esperar que el distribuidor vendiese su línea particular con más agresividad.
Aunque el método más común de distribución de equipos a los contratistas era a través de los distribuidores de equipo, algunas pocas firmas que producían excavadoras de vapor,
Administración II
mezcladoras de concreto, camiones y compresores de aire, mantenían filiales y vendedores para atender directamente a los contratistas. Sin embargo, los directores de Carneiro opinaban que el problema de la protección de los servicios de la compañía podía volverse grave si se intentaba la venta directa. Los contratistas no tenían a mano una provisión de piezas de recambio, como sí lo tenían las minas. Debido al tipo de trabajo rudo al que se destinaban las máquinas, y al delicado mecanismo de aplicación y control del aire, necesitaban repararse con frecuencia. La compañía observó que los contratistas tenían menos cuidado con sus herramientas que las compañías mineras, y que los empleados de los contratistas, reclutados entre mano de obra no especializada, utilizaban las máquinas a pesar de que necesitaban reparación. Aunque las máquinas se habían construido de modo que facilitaran la sustitución de sus piezas desgatadas o rotas, la reparación estaba más allá de los conocimientos del trabajador común. Por tanto, los contratistas contaban con las firmas proveedoras y con las distribuidoras de equipo para el suministro de piezas y para servicios de reparación y mantenimiento.
Como los otros fabricantes llevaban varios años vendiendo tales herramientas (como los martillos neumáticos) a los contratistas, Carneiro estaba en desventaja para seleccionar distribuidores. La mayoría de los grandes distribuidores de equipos ya estaban representando a competidores de la empresa. Otra desventaja de la compañía radicaba en no producir compresores de aire portátiles. Los comprensores de aire utilizados en las minas eran generalmente fijos, mientras que los utilizados en construcciones eran montados en camiones, con el fin de transportarlos de una obra a otra. Dos de los mayores competidores de Carneiro producían comprensores portátiles y equipo para instrumentos de aire comprimido. Además, las herramientas de la compañía se ajustaban a cualquier marca de compresor, por medio de la manguera de aire. En 1990, con el fin de disminuir la desventaja que se tenía frente a la competencia, por no producir comprensores portátiles, Carneiro contrató ventas con cinco firmas que producían compresores portátiles, pero que no fabricaban herramientas para aire comprimido. Tales compañías proveían a todas las industrias que empleaban maquinaria de aire comprimido, y a los contratistas, a través de distribuidores de equipo. De acuerdo con el contrato, las cinco firmas se comprometieron a vender los martillos neumáticos de Carneiro como equipo estándar de sus comprensores, siempre que un contratista deseara adquirir el conjunto. Ellos recibirían una pequeña comisión por los martillos neumáticos que vendieran como equipo de sus compresores.
Introducción a la Teoría General de la Administración de I. Chiavenato
