Caso- Metalúrgica Sant Rita, S.A.
A pesar de tener cerca de 1400 empleados —y haber llegado a un máximo de 1900 empleados—
, Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa) aún no contaba con un registro de sus puestos. En otras
palabras, Mesarisa aún no había descrito y analizado los puestos de los empleados por hora y
de los empleados por mes. Tampoco de los supervisores, jefes y gerentes. Alberto Oliveira, el
GRH de la empresa, pensaba que era el momento de iniciar un trabajo de tal dimensión. Su
posición e imagen ante la dirección eran excelentes y necesitaba hacer que las políticas y
prácticas de RH tuvieran un fundamento realista. Sin embargo, en su staff no contaba con
personal preparado ni podía buscar nuevos empleados o especialistas debido a las limitaciones
económicas de la empresa. De espíritu abierto y liberal, Oliveira pensab a que describir y analizar
los puestos era una responsabilidad de línea de cada uno de los jefes o supervisores, ya que
seguramente él podría proporcionar una función de staff con asesoría y supervisión en la
realización de ese trabajo. Sin embargo, lo difícil era hacer que todos compartieran esa idea y
adoctrinar a toda la organización para poder empezar con el trabajo: un amplio programa de
descripción y análisis de los puestos de la empresa. Un comienzo interesante podía ser vender
la idea al director presidente, de constituir una Comisión de descripción y análisis de puestos,
que seguramente la aprobaría si era totalmente coordinada por Oliveira. Otra idea era hacer
que la Comisión examinara y aprobara todas las etapas de la descripción y análisis de los puestos
de toda la empresa. Una idea más consistía en dividir los puestos en tres categorías: puestos por
hora (que abarcara empleados no calificados, empleados calificados y empleados
especializados), puestos por mes (en la fábrica o en las oficinas centrales) y ejecutivos de nivel
administrativo (que abarcara supervisores, jefes y gerentes). Para cada una de las categorías
habría una metodología específica para la obtención de información, para el tratamiento de la
misma y con una clara participación del personal de línea.
Alberto Oliveira estaba entusiasmado, pero al mismo tiempo nervioso. Como ejecutivo del staff,
necesitaba presentar un plan detallado sobre el desarrollo del programa de descripción y análisis
de puestos, decir cómo conformar la Comisión y, sobre todo, cómo coordinar un trabajo tan
extenso con tan pocos subordinados disponibles. Además, necesitaba trabajar la información
obtenida de la descripción y análisis de puestos con las diversas áreas o secciones de su
departamento, como recursos humanos, selección, capacitación, higiene y seguridad,
administración de sueldos y salarios, evaluación del desempeño, etc.
Se pide:
Hacer un plan de trabajo para elaborar las descripciones de puestos que incluya:
• Metodología a realizar para levantar la información.
• Tiempo en que va a estar finalizado.
• Responsables.
• Recursos.