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Casos prácticos Tema 2
Administración de Empresas
Contenido
Caso nº 1. Jerónimo Aguaviva .............................................................................................................................. 1 Caso nº 2. Misión y visión ..................................................................................................................................... 3 Caso nº3. Albergues Sarrianos.............................................................................................................................. 5 Caso nº 4. Hotel de provincias.............................................................................................................................. 6 Caso Nº 5. Jerónimo Aguaviva (Continuación de la historia) ............................................................................... 7
Caso nº 1. Jerónimo Aguaviva
Fuente: Moyano, J., Bruque, S., Maqueira, J., Fidalgo, F., & Martínez, P. (2011). Administración de empresas: Un enfoque teórico– práctico. Editorial Pearson. El padre y el tío de Jerónimo Aguaviva llevaban más de 15 años realizando instalaciones de riego por goteo en explotaciones agrícolas de toda la provincia. Poseían una nave en el polígono industrial que servía a la vez de almacén y de tienda de venta al por menor, y que atendía un empleado, ya que ellos pasaban casi todo el día en el campo. A Jerónimo aún le faltaban dos años para terminar su Grado en Administración y Dirección de Empresas cuando su padre sufrió un infarto. Aunque consiguió recuperarse, dado su delicado estado de salud, decidió retirarse del negocio. En ese momento, Jerónimo tuvo que pensar si se incorporaba a la empresa o dejaba que siguiese su curso, que previsiblemente sería el cierre en unos años, cuando su tío también se jubilara. Armándose de valor, decidió intentarlo. Tuvieron que reorganizar su forma de trabajar, de manera que el empleado que tenían pasó a ayudar a su tío con las instalaciones y Jerónimo atendía la tienda por las mañanas y asistía a la facultad por las tardes. Fueron dos años de mucho esfuerzo, aunque durante el invierno había muy poco volumen de negocio en la tienda y pudo sacar tiempo para estudiar mientras estaba allí. Pasaron los dos años y Jerónimo consiguió graduarse. La empresa de momento iba marchando, pero él se sentía intranquilo. Sabía que tarde o temprano su tío también se retiraría y que él no podría reemplazarlo, pues no tenía ni los conocimientos ni la experiencia necesaria para realizar las instalaciones. Además, existían varias empresas de gran tamaño con las que cada día era más difícil competir. Por otra parte, el volumen de ventas en la tienda iba descendiendo año tras año, pues muy pocos clientes se desplazaban desde el centro de la ciudad hasta el polígono industrial para comprar unos metros de manguera de riego o un temporizador. El ultimo día, antes de las vacaciones de verano, haciendo un poco de balance de la situación, llegó a la conclusión de que la empresa estaba navegando sin rumbo, a merced de los acontecimientos. No era cuestión de sentarse a esperar a que un día se materializaran las amenazas que asomaban por el horizonte. Cayó en la cuenta de que, hasta ese momento, se había limitado a mantener la línea que había heredado de su padre y su tío, sin plantearse cuáles eran realmente los objetivos de la empresa ni qué se debía hacer para conseguirlos. Decidió madurar estas ideas durante las vacaciones, y a la vuelta tomó varias determinaciones. En primer lugar, decidió que cuando faltara su tío la empresa dejaría de realizar trabajos de instalación de riego, y se concentraría en la distribución comercial. Además, había observado que en los últimos años se habían
construido numerosas casas de campo con piscina y pensó en enfocar el negocio hacia ese segmento de compradores de renta media-alta. Alquiló un local céntrico y, tras contratar a dos empleados más, abrió una tienda de equipamientos de piscinas. En ella se ofrecerían todo tipo de productos, desde pastillas de cloro hasta medidores de pH, desde lonas para cubrirlas en invierno hasta materiales cerámicos decorativos. Además, se contactó con varias empresas de jardinería para hacerse promoción recíproca, de manera que, en ocasiones, un mismo cliente contrataba a la vez el mantenimiento de la piscina y del jardín. Otra de las medidas que tomó fue reflejar por escrito cómo debería funcionar la empresa, para lo cual escribió una especie de manual. Una vez terminado, lo entregó a sus empleados para que lo leyeran. Uno de ellos quiso darle una primera ojeada, y para ello fue pasando hojas hacia delante y hacia atrás y leyendo párrafos al azar. Lo primero que leyó fue: “Se podrán realizar descuentos a los mejores clientes, pero en ningún caso el margen de ventas de los productos será inferior a un 5 %”. En otro apartado, se hablaba de utilizar Internet como canal de distribución, para lo cual se planteaba la necesidad de poner en marcha una web con tienda virtual. Se especificaba, entre otras cosas, que debía estar en marcha en el plazo de tres meses, y que tendría una dotación inicial de 1.000€ anuales, así como orientaciones sobre su filosofía y diseño. También se especificaba que, pasados tres años, debería revisarse completamente. En las primeras páginas leyó que había que intentar vender un servicio integral a los clientes, desaconsejando el centrarse en pequeñas ventas aisladas individuales, e intentar fidelizarlos. En la parte final del documento, vio una serie de tablas con predicciones sobre los ingresos y gastos que se estimaban que tendría la tienda durante los próximos cinco años. Por último, leyó los pasos que había que seguir a la hora de prestar el servicio de mantenimiento:
- Tomar los datos del cliente y de su instalación para elaborar un presupuesto.
- Presentar el presupuesto al cliente, y en caso de aceptarse, cobrarle un 10 %.
- Desplazarse al domicilio del cliente y tomar una muestra de agua.
- Enviar la muestra al laboratorio, y con los resultados, elaborar la combinación de productos más adecuada.
- Servir los productos al cliente, y recomendarle otros productos de la tienda que le pudieran interesar. Ahora solo queda esperar a ver cómo evoluciona la empresa, después de los cambios introducidos por Jerónimo.
- Cuando Jerónimo decide revisar el rumbo de la empresa, realmente ha seguido un proceso de planificación. ¿Qué etapas se identifican en el caso? ¿Se ha omitido alguna?
- El empleado que hojea el manual se va encontrando con distintos tipos de planes. ¿sabría decir cuál corresponde a cada ejemplo?
Fíjate ahora cómo estas marcas definen su visión. ¿Podrías relacionar cada marca con su visión organizativa? ¿Qué conclusiones sacas?
Caso nº 3. Albergues Sarrianos
Fuente: Guadalupe Vila Vázquez Pepita Pérez, gerente de Alojamientos Sarrianos SL, debe decir estos días que hacer con un bloque de apartamentos que le serán entregados el próximo mes. Ante el auge en años previos del negocio del alojamiento en la villa relacionado con el camino de Santiago y la previsión del gran volumen de demanda derivada del Xacobeo 2021, Pepita Pérez había decidido ampliar su capacidad de alojamiento adquiriendo 5 apartamentos de 2 habitaciones en una obra de nueva construcción que se entregará en el mes de abril de
Estos apartamentos iban dirigidos a satisfacer las necesidades de un grupo de clientes más selectos. Alejándose del prototipo de peregrino que se aloja en albergues públicos o económicos y busca minimizar sus costes, en los últimos años ha emergido un nuevo segmento que busca una mayor comodidad y disfrutar de la gastronomía y la cultura de los pueblos, villas y ciudades que atraviesa el camino de Santiago. En este sentido la oferta de servicios relacionados se ha ampliado: transporte de mochilas, reservas en restaurantes, etc. Alojamientos Sarrianos SL posee un albergue privado con habitaciones 20 plazas que podrían llegar a 25 colocando 5 camas supletorias. En concreto, cuenta con 4 habitaciones de 2 plazas y 3 habitaciones de 4 plazas. No obstante, a lo hora de atender a las reservas de los clientes se ha percatado de la alta demanda de apartamentos. De hecho, una de cada 5 llamadas solicitando reserva de alojamiento no termina de formalizarlo puesto que está buscando el alquiler de un apartamento completo. Al igual que la oportunidad de negocio, la competencia se ha intensificado en los últimos años. De los 20 albergues privados con los que cuenta la villa, la mitad se ha abierto en los últimos 5 años. No obstante, la competencia en el segmento de alquiler de apartamentos turísticos, debido a la alta inversión que supone, es mucho menor. Asimismo, los apartamentos turísticos permiten acoger visitantes a diversos eventos tales como el Esmorga Fest o el Cocido del porco celta. Eventos que en los últimos años agotaban las plazas de alojamiento disponibles en la villa y pueblos cercanos. Aunque para el 2021 están cancelados, se prevé que puedan volver a celebrarse en los próximos años. La situación sanitaria que estamos atravesando ha lastrado la campaña del 2021 y, por desgracia, las previsiones para el 202 2 no son nada buenas. La incertidumbre con respecto a la posibilidad de viajar, así como las constantes limitaciones de movilidad ocasionan que el número de reservas para la futura campaña sea nulo. No obstante, el avance de la campaña de vacunación y el horizonte de que una buena parte de la población europea esté vacunada para este verano arrojan cierto optimismo en el sector. La semana pasada Pepita asistió a un encuentro virtual del sector alojamiento con respecto a la campaña Xacobeo 2021-2022. En este encuentro los expertos aconsejaban ofrecer alojamientos con totales garantías y seguridad sanitaria. Posiblemente los peregrinos se sientan más cómodos en alojamientos privados que compartiendo espacio con otros en los albergues. Además, que la Santa Sede haya decido extender el año Santo al año 2022 supone una oportunidad a mayores para la obtención de beneficios. La previsible crisis económica tras superar la pandemia plantea un horizonte incierto. Por un lado, es probable que el turismo decaiga al haber una mayor limitación de recursos. Por otro, es posible que los turistas opten por alternativas que supongan un menor desembolso económico, lo que podría incentivar los viajes de cercanía. Otra cuestión para considerar es la menor necesidad de personal fijo que presentan los apartamentos frente al albergue. De mantener el albergue cerrado y operar solo con los apartamentos turísticos podría subcontratar el servicio de limpieza y gestionar a través de alguien de confianza la entrega y recogida de llaves.
▪ No hay actualmente contactos con agencias de viajes, ni con operadores turísticos. ▪ Hace bastantes años, el hotel era el típico sitio donde la gente “bien” iba a comer, a celebraciones o a merendar, aunque eso ha venido a menos. La cocina sigue siendo buena, aunque tradicional y sencilla. ▪ El bar del hotel es conservador, y cierra a las 23 horas. A partir de la información facilitada en el enunciado, y para poder aconsejar a su amigo, identifique las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que se le plantean a la empresa.
Caso Nº 5. Jerónimo Aguaviva (Continuación de la historia)
Fuente: Moyano, J., Bruque, S., Maqueira, J., Fidalgo, F., & Martínez, P. (2011). Administración de empresas: Un enfoque teórico– práctico. Editorial Pearson. Había pasado ya más de un año desde que Jerónimo Aguaviva se decidió a abrir la tienda nueva con equipamiento para piscinas. Su padre acababa de volver de uno de los muchos viajes que hizo tras retirarse y se iban a reunir para que le entregara algunos regalos traídos desde Asturias. Mientras disfrutaban de un espléndido café, se pusieron al día sobre diversas cuestiones. Uno de los principales temas de la conversación, como no, fue el funcionamiento de la tienda. Jerónimo estaba contento de que el negocio hubiera superado el cambio de enfoque, pero también era consciente de que se podían mejorar varios aspectos. Una de las grandes líneas que había intentado trazar para el negocio era intentar que sus clientes no se limitaran a pequeñas compras aisladas, sino que fueran repetitivas e incluyeran la mayor variedad de productos posibles (venta cruzada). Aunque a lo largo de este año había conocido a varios clientes que frecuentaban con cierta asiduidad la tienda, la verdad es que no sabría decir el volumen real de compras que habían efectuado, pues, a veces, solo se limitaban a solicitar información sobre algún producto o a consultar su precio. Otro de sus frentes de batalla había sido la puesta en marcha de la página web. Tras varios retrasos, debidos a la falta de personal suficiente en la empresa encargada del diseño, tuvo que tomar la decisión de contratar a otra empresa, aunque le supusiera un coste adicional de 300 euros. La nueva empresa, además de la creación y mantenimiento de páginas web, tenía una sección especializada en el control de presencia y, por ello, también les encargó un dispositivo para controlar el número de personas que entraban en la tienda a diario. El procedimiento para la prestación del servicio de mantenimiento había funcionado muy bien en general. Sin embargo, había recibido algunas quejas de los clientes al tener que desembolsar por anticipado el 10% del presupuesto. Efectivamente, comprobó que las empresas de la competencia no requerían este pago a cuenta. No obstante, no quería tener que asumir las posibles pérdidas en caso de que el cliente finalmente no realizara la compra (para ese momento ya habría incurrido en gastos por desplazamiento y por el análisis del laboratorio). Decidió adoptar una postura intermedia, y modificó el procedimiento, de manera que el anticipo se exigiera solo en pedidos superiores a 300 euros. Uno de los aspectos que mejor había funcionado era la revisión periódica de los presupuestos. Se había comprometido con su asesor contable a tener una reunión cada trimestre para comentar los resultados del periodo. Jerónimo consideraba que la empresa marchaba bien si cada trimestre obtenía unos beneficios de al menos 6.000 euros. Como resultado del seguimiento del presupuesto, se habían atajado partidas de gasto que habían crecido más de lo debido y se habían puesto en marcha medidas correctoras para revitalizar los ingresos cuando estos habían decaído.
Al final del ejercicio se llevó una desagradable sorpresa respecto a los márgenes de venta. En el sistema informático se iban almacenando todos los datos de facturación. Consultó un listado que relacionaba el precio de compra con el precio de venta de cada producto, y detectó que, en ocasiones, los empleados no habían respetado el porcentaje mínimo establecido en el 5%. En principio esto no se debía a una mala fe por su parte, sino más bien a una falta de cuidado, pues, en ocasiones, realizaban rebajas hasta cobrar importes redondos e intentaban igualar el precio ofrecido por la competencia sin reparar en cuál era el margen que realmente estaban obteniendo en esa venta. A pesar de los inconvenientes presentados, padre e hijo estuvieron de acuerdo en que toda actividad empresarial tiene sus riesgos y sus dificultades. Tras la conversación con su padre, Jerónimo decidió darse un nuevo impulso e intentar acabar con las deficiencias que había detectado. Cuestiones:
- Respecto a las características del control efectivo (claridad y simplicidad; adaptabilidad; eficacia, eficiencia y oportunidad; adecuación; enfoque sobre aspectos estratégicos) ¿cuál destacaría en relación con el cambio de criterio sobre cobrar un 10% del presupuesto por anticipado? ¿Y en relación con el conteo del número de clientes que entran en la tienda?
- El proceso de control consta de cuatro fases: establecimiento de estándares, medición, comparación y corrección. ¿Sería capaz de citar ejemplos de cada etapa extraídos de este caso?
- Una de las cuestiones que Jerónimo tiene pendiente es poder controlar en qué medida se está aplicando la política de fidelización de los clientes para que realicen compras recurrentes, ¿qué le aconsejaría en este aspecto?
- Gracias al control establecido sobre los márgenes de venta, Jerónimo detectó una desviación, pero ya era tarde para corregirla. ¿Qué tipo de control ha aplicado en este caso? Proponga ejemplos sobre otros tipos de control que se podrían haber utilizado.
