¡Descarga La Gestión de Incentivos: El Papel de la Reciprocidad - Prof. Epure y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity!
TEMA 3- LA GESTIÓ D’INCENTIUS
Motivació
L’Economia es basa en incentius i busca preveure com les persones canvien el seu comportament quan canvien els seus incentius. El model d’agència (agent-principal), es basa en l’enteniment dels incentius com a intercanvis en l’assignació del risc, aversió al risc, prestació d’esforços i remuneracions. Més concretament, aquest model entén que l’agent és advers al risc (almenys més advers que el principal) i que cobrarà diners treballant pel principal, de manera que es compromet a esforçar-se a canvi d’un cert nivell de salari. Com veiem, els interessos de l’agent i el principal són diferents; el principal maximitza els seus beneficis obtenint màximes vendes, a nivells baixos de salaris i costos, mentre que l’agent maximitza la seva utilitat en funció del salari i l’esforç. Evidentment, l’agent està millor com menys s’esforci. Aquest esforç pot ser observable o no ser-ho. Aquest últim cas pot generar problemes, ja que si ens fixem únicament en els resultats i la correspondència esforç-resultat no és exacta, estem demanant a l’agent que corri un risc i per tant, li haurem d’oferir un risk premium (recordem que és advers al risc).
El principal problema d’aquest model és que no té en compte motius no pecuniaris. Per això, autors com Fehr i Falk defensen que hauríem d’afegir a la nostra teoria nocions com ara la reciprocitat, el desig d’evitar desaprovació social , o el desig de treballar en tasques interessants, que també determinen el nostre comportament. Tots aquests factors determinen que pot no ser necessari establir incentius econòmics, perquè hi pot haver cooperació voluntària.
Reciprocitat i incentius econòmics
Analitzarem les interaccions entre un tipus important de preferència social – la reciprocitat- i els incentius econòmics.
Existeixen una sèrie de motius, que determinen la conducta humana i que no tenen caràcter pecuniari. Aquests motius s’anomenen preferències socials. Una persona té preferències socials si no només es preocupa pels recursos que li són assignats a ella (per la seva remuneració...), sinó també pels que són assignats a altres agents de referència. Un agent de referència pot ser un amic, un company de feina... o el principal en les relacions principal-agent.
Una de les preferències socials més importants és la reciprocitat. En la reciprocitat, l’agent valora positivament o negativament el pagament material (recurs) que rep la persona de referència (per exemple, el principal) en funció del comportament d’aquesta. Si l’agent percep les accions del principal com a accions amables, aleshores valorarà la recompensa del principal com a positiva. En canvi, si percep les accions del principal com a hostils, la valorarà negativament. Si una acció és considerada amable o hostil, dependrà de les conseqüències i de la justícia de la intenció que hi ha darrere d’aquesta acció.
Aquí és important tenir en compte que aquest tipus de reciprocitat no està guiada per l’expectativa d’obtenir beneficis futurs. Això la diferencia de la reciprocitat (o comportament cooperatiu) que es dóna en les transaccions repetides En les transaccions repetides, els agents cooperen perquè esperen que això els reporti més beneficis futurs, quan la transacció es repeteixi.
La reciprocitat com una font de cooperació voluntària
De tot l’anterior, podem deduir que la reciprocitat porta als agents a cooperar voluntàriament amb el principal, si el principal els tracta de forma amable. Aquesta afirmació troba el seu fonament en un experiment conduït per Fehr.
En aquest experiment, un empresari/employer, persona que dóna feina, el principal) realitza una oferta de treball a un grup de treballadors (els agents). Cada treballador pot acceptar l’oferta. L’oferta de treball inclou un salari w, i és vinculant (el salari no es pot baixar ni pujar després). Per la seva banda, el treballador proposa un determinat nivell d’esforç ê, que no és vinculant. Quan comenci a treballar, realitzarà un esforç real e. En l’experiment, el nivell d’esforç es tria indicant un número del 0 a l’1. Com més alt el número, més esforç. W va de 0 a 100. Com més alt sigui l’esforç real, més alt serà el benefici de l’empresari (més esforç=més producció=més benefici), però a la vegada més alts són els costos d’esforç del treballador c(e).
- Funció benefici empresari: 100*e –w
- Funció benefici treballador: w-c(e) Notar que com que ê no és vinculant, el treballador pot escollir qualsevol nivell e d’esforç real sense ser sancionat.
El model racional ens diria que, com que les parts intentaran maximitzar el benefici, el treballador oferirà un nivell d’esforç mínim (de 0,1) i l’empresari oferirà un salari mínim (1). Això és així perquè l’empresari sap que el treballador no s’esforçarà, i per tant, acceptarà un salari d’1. W=1 li reporta més benefici al treballador que no treballar, que li reportaria W=0.
No obstant, si l’empresari creu que els treballadors seran recíprocs aleshores tindrà un incentiu a oferir major salaris, perquè això portarà als treballadors recíprocs a esforçar- se més: seran més generosos i augmentaran l’esforç desitjat, incrementant els beneficis finals de l’empresari
L’experiment indica que els treballadors cooperaven voluntàriament en funció de com de generosa percebien l’oferta feta. Si l’oferta era generosa, l’esforç real era major. No obstant:
- L’esforç promès i el real encara no es corresponen , essent el 2n sempre més baix.
- Alguns treballadors no són recíprocs i ofereixen esforç mínim
La reciprocitat és doncs molt important. Així ho va destacar també Bewley, que creia que la cooperació voluntària causada per la reciprocitat és una de les principals raons per les quals els salaris no s’acostumen a baixar (downward wage rigidity), perquè l’empresari sap que una reducció del salari pot fer desaparèixer la cooperació voluntària del treballador (si percep l’acció com a hostil) i perquè salaris baixos, com hem vist en
Els resultats mostren com els nivells d’esforç desitjat (ê) són més alts a mesura que creix el salari. A la vegada, com més alta era ê, més salari s’està disposat a oferir al treballador.
També es veu com els treballadors responen recíprocament, a més salari més esforç real.
treballadors en cas que no s’esforcin al nivell promès, és a dir, els redueixi el salari. També, incorporem la possibilitat de rebre un bonus si l’esforç real és igual al promès o major.
En el segon gràfic veiem com els nivells d’esforç responen a la renta oferta quan hi ha un incentiu negatiu. En el 98,5% dels casos els empresaris varen imposar la multa. En general, el gràfic mostra com la cooperació voluntària tendeix a baixar amb la presència de la multa. Els beneficis de l’empresari han augmentat, ja que no ha hagut d’oferir salaris tan elevats, sinó que ha esperat que la cooperació es donés per la imposició de la multa.
La reciprocitat ens ajuda molt a entendre què ha passat en la figura 2. La reciprocitat implica que els agents responen de forma hostil a accions que tenen intencions hostils. En aquest cas, els agents han percebut la multa com una acció hostil i l’amenaça de multa com un senyal de desconfiança, que també és interpretat com una acció hostil. Això fa que els treballadors no s’esforcin més del que els interessa, encara que això els pugui resultar poc beneficiós (els posaran una multa) fins i tot quan el salari és molt alt, l’esforç continua essent baix. Així, hi ha una contradicció entre el fet que l’empresari prevegi que el treballador no s’esforçarà i la generositat, que fa disminuir la cooperació.
El tercer gràfic mostra els nivells d’esforç per salari ofert quan s’implementa el bonus. Aquests són majors que amb la implementació de la multa. Això demostra que el fet d’atorgar un bonus és percebut com una acció més amigable que interposar una multa, inclús quan el que s’acaba cobrant és exactament el mateix. Per tant, els incentius positius aporten més cooperació voluntària que els negatius, però menys que sense incentius. Conclusió: tant el bonus com la multa fan desaparèixer la reciprocitat, perquè substitueixen les preferències socials pels diners (incentius són substituts de les preferències socials). La cooperació voluntària és major que la predita pel model racional.
Resultats similars es van trobar en l’experiment de Berry i Kanouse. En aquest, van descobrir que pagant una determinada quantitat a uns físics, podien augmentar la probabilitat que aquests completessin i retornessin un qüestionari llarg (78% contesten completament). Quan, en canvi, la possibilitat de cobrar aquests diners depenia de que el qüestionari s’hagués retornat de forma complerta, només un 66% dels físics el contestaven, aproximadament el mateix nombre que quan no s’oferia recompensa monetària.
Reciprocitat com una font d’incentius econòmics
Fins ara hem vist que, tot i que una bona part dels individus ostenten comportaments recíprocs, alguns segueixen comportant-se de forma egoista. Evidentment, a aquests no
els afecten els aspectes negatius dels incentius, perquè ja no tenen cooperació voluntària. La interacció entre la reciprocitat i el comportament d’aquests agents, per tant, és diferent i es basa en els incentius econòmics que provenen dels subjectes recíprocs.
Per entendre això, partim de l’experiment anterior entre treballadors i empresaris i donem als empresaris l’opció de respondre recíprocament al nivell d’esforç e escollit pels treballadors: cada empresari té l’oportunitat de donar un bonus o castigar el treballador després de saber quin és l’esforç real d’aquests. Per cada unitat monetària que es gasti l’empresari, pot augmentar o disminuir el sou del treballadors en 2,5 unitats monetàries. L’empresari pot gastar-se com a màxim 10 unitats monetàries. Aquí, el model racional diria que els empresaris NO es gastaran cap unitat en castigar o premiar els treballadors, ja que això els suposa una disminució dels beneficis (i no arregla l’esforç, que ja ha estat escollit). Això és el que passaria si els empresaris fossin egoistes, i no tinguessin un comportament recíproc. No obstant, si el treballador sap que l’empresari és recíproc, s’esforçarà més en presència del premi/càstig, ja que creu que el castigarà si no s’esforça o el premiarà si s’esforça molt.
L’últim cas és el que es dóna exactament en la realitat. Els resultats de l’experiment varen indicar que la majoria d’empresaris premiaven o castigaven els seus treballadors en funció del seu nivell d’esforç (si e>ê o e<ê respectivament). Concretament, es va castigar en un 68% dels casos i premiar en un 70%.
També es va demanar als treballadors si, abans de tot, creien que serien premiats o castigats. Els treballadors esperaven ser castigats en el 54% dels casos i premiats en el 98%. Com a resposta a aquestes expectatives, els treballadors varen escollir nivells d’esforç més alts i va desaparèixer pràcticament la diferència entre e i ê! (desapareix el shirking). El resultat fou un augment del benefici de l’empresari, inclús un cop descomptada la quantitat gastada en premis i càstigs.
Conclusió: els incentius poden funcionar realment, sobretot en situacions en què l’esforç és observable o té molt bona correspondència amb els resultats.
3ª part en el contracte
La simple existència d’una 3ª part (com un jutge que determina si el treballador es mereix o no un bonus…), introdueix problema de l’ús de la informació, el jutge no disposa de tota la informació (sobre el treball o comportament) que tenen les parts. Per altra banda, l’existència d’una 3ª part pot fer canviar els incentius de les parts contractants: com que sé que el 3r no té informació, puc intentar actuar de forma oportunista.
Aprovació social, normes socials i incentius econòmics
Fins ara hem vist que la reciprocitat és un motiu important que determina els incentius. Però no és l’únic.
Els motius sobre l’aprovació social (ser aprovat o desaprovat socialment) també juguen una gran importància i interaccionen amb els incentius materials. Com va dir John Harsanyi: “El comportament de la gent es pot explicar en termes de 2 interessos dominants: guany econòmic i acceptació social”.
hagin estat les conductes dels altres. Els experiments mostren doncs que un augment en la contribució d’un individu li reportarà major aprovació social com més alta sigui la mitjana de la contribució dels altres. Una conseqüència d’això és que hi haurà molts nivells de contribucions d’equilibri (equilibri múltiple). Per exemple, si la contribució mitjana és alta, cada individu té incentius d’aprovació més grans. Per tant, escollirà una contribució alta. De la mateixa manera, si les contribucions mitjanes són baixes, l’individu tindrà poc incentiu d’aprovació i escollirà una contribució més baixa. El paper de les institucions és assolir un equilibri en cooperació alta.
Hi ha 3 equilibris:
- Equilibri estable A, de baix compliment de la norma social
- Equilibri inestable B, de compliment mitjà de la norma social
- Equilibri estable C, d’alt compliment de la norma social
Imaginem que estem a C i quelcom exogen fa baixar la funció, que es desplaça a la funció discontínua. En aquest cas, l’únic equilibri possible és A, hi ha una gran reducció del compliment de la norma. L’existència d’aquests nivells múltiples d’equilibri té conseqüències importants. Una d’aquestes és que expressant els valors socials i aportant informació sobre el compliment d’aquestes, el principal pot afectar les creences de l’agent afectant l’equilibri.
Experiment guarderia
Una altra pregunta important és com la introducció de certs incentius materials afecta el comportament quan hi ha aquests equilibris. Un experiment important és la introducció, en una guarderia, d’una multa als pares que recollien tard als seus fills. La puntualitat és una norma acordada implícitament entre els pares i l’escola, de manera que si els pares arriben tard, estan vulnerant aquesta norma. Com a conseqüència, els pares s’enfronten a la desaprovació dels treballadors de la guarderia.
Es va fer l’experiment de dues maneres: en una, recollir els nens tard només significava un cost de desaprovació. En l’altra, es va implementar una multa que es pagava amb el pagament de cada mes, cada cop que el retard fos de més de 10 minuts. Els resultats varen indicar que amb la introducció de la multa, els retards es varen incrementar.
Aquesta figura mostra els múltiples equilibris. Veiem com el nivell de compliment d’una norma per part d’un individu és major com major sigui el nivell de compliment dels altres. L’equilibri es representa en els punts on el nivell de compliment dels individus es compara amb el de la mitjana.
Inclús després de retirar-la, els retards continuaven sent més alts que sense implementar la multa des d’un principi.
Per què? Perquè ara la multa, més que com una violació d’una norma, es percep com una transacció en el mercat, un preu per poder recollir els nens més tard. En canvi, sense multa, estava clar que arribar tard era una violació de les normes. La imposició de la multa significava la desaparició de la desaprovació social pel fet d’arribar tard (els pares ja no es sentien malament per arribar tard, perquè ja ho pagaven), per tant, els costos d’arribar tard eren ara més baixos. Això redueix el compliment és un desplaçament de la funció del gràfic, cap a la línia discontínua.
La presència d’equilibris múltiples explica també perquè quan es va treure la multa, el compliment no va tornar al seu nivell inicial. Els experiments indiquen que els canvis en el comportament provocats per factors exògens es donen de forma gradual, sense saltar d’una comportament a un d’oposat. En termes del gràfic, quan la funció torna a la seva posició inicial, (A’) s’està més a prop del punt A que del punt C, per tant es segueix al punt A, que és un punt de compliment baix.
Altres experiments demostren que la introducció d’incentius monetaris debilita els incentius d’aprovació social. Per exemple, un experiment realitat en un Institut d’Israel on els nens realitzaven treballs voluntaris de recol·lecció de diners que es destinaven a investigacions per combatre el càncer... Per induir als nens a realitzar aquestes activitats, aquests rebien molta aprovació social de pares, amics, professors... No obstant, es va introduir la possibilitat de pagar als nens perquè realitzessin el treball. Això va fer desaparèixer l’aprovació social, i a la vegada, la intensitat amb la qual els nens recol·lectaven diners. Val a dir però, que l’aprovació social baixava de forma fixa fins a un cert punt, de manera que l’increment de l’incentiu econòmic ja no tenia més efectes negatius sobre aquesta.
Aquest argument serveix per tot tipus de comportaments morals. Pagar a la gent perquè tingui un comportament moral significa que aquest comportament ja no pot ser considerat moral.
Una altra complicació: si la gent sap que una persona realitza un determinat comportament simplement perquè vol rebre aprovació social, el comportament també deixarà de ser moral. Les persones aprovem un determinat comportament quan no és intencionat, quan no està conduit per incentius externs. No obstant, aquest problema és petit perquè el desig de rebre aprovació social sol anar connectat al desig de merèixer- la. Per tant, l’aprovació social està molt relacionada amb l’auto-aprovació. Una conseqüència important d’això és que el comportament moral no s’exhibeix només si el comportament de l’actor pot ser observat pels altres, sinó també quan no és observat (es fa per sentir-se bé un mateix). Aplicat a l’experiment dels nens, introduir l’incentiu monetari no només redueix l’aprovació dels altres, sinó també la mateixa aprovació dels nens cap a ells mateixos, la qual cosa pot fer reduir el seu incentiu psicològic a dur a terme l’activitat. Aplicat a la guarderia, la multa no només redueix la desaprovació social dels altres, també el propi sentiment de culpa que senten els pares pel fet d’arribar tard.
Disseny d’incentius: les normes a tenir en compte
Quan dissenyem incentius, no podem tenir en compte únicament els diners. Experiments demostren que els treballadors valoren reconeixement i respecte,
com es distribuïen les multes entre els països. Els diplomàtics de Noruega, Suècia, Canadà... no tenien cap multa impagada, mentre que els diplomàtics de Kuwait, Egipte, Sudan o el Senegal en tenien cap a 139 cadascun. L’explicació? Aquests últims diplomàtics tenen poc respecte pel dret i les lleis i la majoria eren corruptes. El que és vertaderament interessant és que tots els diplomàtics tenen els mateixos incentius, però els resultats són molt diferents. Per què? Probablement, els diplomàtics de països com el Txad, Kuwait... estan acostumats a rebre un tractament especial, i esperen que aquests privilegis continuïn. La corrupció també comporta aquesta irresponsabilitat. De fet, com més corrupte era el país, més multes impagades. Això ens porta a un punt clau per aplicar premis i càstigs: els incentius importen a través de com les persones perceben el que està en joc en l’elecció. Així, no es tracta d’endevinar la barreja adequada d’incentius, també s’ha de tenir en compte la cultura i valors de la persona a qui van destinats. Això explica perquè als països nòrdics, que observen els governs com a moralment legitimats, el compliment de les normes és major que a Egipte, el Txad... amb governs corruptes i poc respecte pel dret. A més a més, no es tracta només de valors, sinó que la gent amb la seva actitud expressen allò que els agrada i allò que no. Això explica perquè els diplomàtics de països més “amics” dels EE.UU tenien menys multes que els de països menys favorables. En definitiva, controlar les persones requereix una comprensió del context social d’aquestes, i entendre com aquesta persona creu que es comportaran els seus companys... El cas és que no podem dir que un països són més cooperatius que els altres, ningú és cooperatiu sempre, i això dependrà dels valors i el que es consideri important. Per exemple, l’absentisme laboral és molt alt a Noruega. El que ens pot semblar sorprenent, allà està acceptat, ja que l’oci és molt valorat i no es veu com una falta de cooperació. En països com el Txad, això seria inacceptable. Molt relacionat, l’Error d’Atribució Fonamental o biaix de correspondència, consisteix en assumir que un comportament individual d’una persona representa ja una característica arrelada de la seva personalitat. Això no és així, el comportament és generalment resultat d’una sèrie d’influències. El que està clar és que els humans tendim a encasellar la gent en determinades categories i assumim que decideixen de la mateixa manera que nosaltres, i això no és així. També, solem racionalitzar la falta de respecte per les normes afirmant que els altres no les obeeixen i que, si no ho fem, és impossible fer les coses... Tornant a l’exemple, finalment es va retirar la immunitat dels diplomàtics en aparcaments. Les multes varen caure en més d’un 90%, però els països que més infraccions cometien seguien essent els mateixos.
Així, quan apliquem cada paràbola? Hem de tenir en compte molts factors: quantitat de diners en oferta, enteniment de les expectacions... Per exemple, la paràbola dels venedors de cotxes (és a dir, un dels moments en què pot ser bo introduir un incentiu), serà aplicable quan es donin les següents 4 condicions:
- Quan la tasca que es realitzi depengui en molta mesura de l’esforç que s’hi dediqui: si ens paguen més per obtenir un bon resultat, hi destinarem més esforç. Per exemple, tasques com ordenar documents... Les recompenses poden ajudar a augmentar la memòria, ens motiven a trobar errors tipogràfics... Els incentius funcionen doncs en tasques relacionades amb la vigilància. Fins i tot, el premi pot induir-nos a suportar major dolor (aguantem més sota l’aigua freda si ens
donen un premi que si no). No obstant, hi ha activitats tan fàcils i transparents que un premi no servirà de res.
- Quan la tasca comporti poca motivació intrínseca per aquell qui la realitza: Exemple d’una dona que cuina per la seva família. Li agrada molt fer-ho. Segurament cuinarà millor perquè espera aprovació dels altres (que estiguin contents) que no pas si li donem un premi. Un experiment realitzat en una escola va intentar pagar diners als nens que treien bones notes. La crítica principal que se li va fer era que s’estava pagant els nens per quelcom que intrínsecament ja haurien d’estar motivats a fer. Els resultats foren que el mètode funcionava millor en escoles dolentes, on els nens, si no se’ls paga, no veuen cap raó per fer els deures. A més, pagar per notes sol encoratjar un esperit mercenari, més que un plaer per aprendre.
- Quan rebre diners per dur a terme la tasca comporta aprovació social: els grans actors reben molts diners per les seves pel·lícules, això fa que els admirem i per tant es sentint més motivats a treballar més. El mateix amb els managers dels hedge funds. No obstant, hi ha molts casos en què els incentius poden ser contraproduents. En aquest sentit, moltes vegades s’han intentat eliminar, però està clar que no és la solució en el món dels negocis, el que es tracta és de trobar situacions en què els incentius econòmics i l’estatus social treballin junts per fer que la gent s’esforci; en la majoria de casos, serà quan es donin les 3 condicions esmentades (sinó, no serviran). En qualsevol cas, no hauríem de donar incentius a persones que no suporten el feedback o d’altres que aporten premisses falses per solucionar els problemes. Així, sempre hem de tenir en compte que donar incentius, en el curt i inclús mig termini, pot intensificar els errors que es cometen en el desenvolupament d’una tasca; tot i així en el llarg termini són útils, ja que si la remuneració és alta, augmentarà el meu interès per una determinada tasca. Què porta els delinqüents a delinquir? Bàsicament, la necessitat de satisfer determinats plaers a curt termini, sense els quals senten ansietat (drogues...). Com que la feina no permet aquesta satisfacció en períodes tan curts de temps, no els compensa. Per tant, seria útil induir als delinqüents a pensar més en el futur, per reduir els crims. Així, els delinqüents estan conduits per incentius, però es fixen només en els premis a c/t, ignorant els costos a curt.
- Grans premis fan que els individus “s’ofeguin”: tenim por de cometre errors. A més, com més pressió tenim, més errors cometem (això passa a estudiants...). Així doncs, quin tipus de premi maximitza la probabilitat que no cometem errors? Suficient per fer-nos concentrar en la tasca, però no massa com per provocar-nos pressió. A més, la gent estressada tendeixen a conformar-se més de l’opinió social; se senten fora de control, i per tant, busquen la seguretat en l’aprovació de l’altra gent. Així, si es comet un error, no serà totalment culpa seva. La implicació? No estressar la persona clau per dur a terme un projecte. Conclusió: l’aplicació de càstigs i recompensa pot fer-nos sentir esclaus. El resultat sol ser una mala actuació en el desenvolupament de la tasca. Tothom necessita sentir que té el control de les coses.
