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ADMINISTRACION GENERAL
LAS CORRIENTES HUMANISTAS
Las Relaciones Humanas
Pensamiento surgido en Estados Unidos en la segunda década del siglo XX, y su principal exponente fue George Elton Mayo (1880-1949), australiano que estudió Medicina y Psicología. Se desempeñó como docente e investigador la Wharton School de Filadelfia (1922-1926) y en la Universidad de Harvard hasta 1947. La teoría de las relaciones humanas está asociada con la necesidad de humanizar y democratizar la Administración. En 1923, Mayo realizó una experiencia sobre la importancia que los programas de incentivos elaborados tenían sobre los niveles de producción obtenidos, en una industria textil de Filadelfia. La empresa poseía un grave problema de rotación en el depto. de hilandería del 250% anual. La tarea a realizar, de muy baja estima entre los trabajadores, consistía en subir y bajar constantemente una distancia de 30m para atar los hilos a los marcos. Además, al margen de la remuneración, los obreros recibían un premio cuando la producción excedía el 75% de una cuota estándar fijada, pero el departamento nunca superaba el 70%. Y los operarios se quejaban de las condiciones laborales, por el terrible ruido de las máquinas y las distancias establecidas entre los puestos de trabajo que impedían la comunicación entre ellos. Por lo tanto, Mayo decidió introducir descansos de diez minutos repartidos durante el día, animando a los obreros a tratar de dormir durante los intervalos. Así, la producción aumentó, la rotación descendió y el ánimo [= clima organizacional ambiente] del personal mejoró, no solo entre los involucrados en la investigación, sino también en el grupo no incluido. Al mes, la eficiencia de producción había alcanzado el 80% y en los próximos meses se mantuvo en 82%. Sin embargo, los supervisores no estaban de acuerdo y consideraban que los descansos se ganaban con tareas particulares. Impusieron su opinión y en una semana la situación se deterioró hasta el nivel inicial. Reimplantaron los descansos, mas la situación no mejoró. Cuando se les permitió a los operarios elegir sus descansos, alternándolos y manteniendo las maquinas en funcionamiento permanente, el nivel de rendimiento llegó a un 86,5% y disminuyeron el ausentismo y la rotación. En su obra The Social Problems of an Industrial Civilization, Mayo señalo que el solo hecho de realizar la investigación daba a los obreros la convicción de que sus problemas no se ignoraban, y que el presidente de la empresa había disfrutado al ponerse de parte de los trabajadores [liderazgo], aumentando su popularidad entre los operarios y mejorando el clima del personal en la fábrica. En 1924, la empresa Western Electric de Chicago solicitó la cooperación de la Academia Nacional de las Ciencias. Los problemas que se verificaban entre los 30.000 empleados de la nómina, estaban relacionados con caídas
en los rendimientos de producción, descontento y murmuración. A pesar de que les proporcionaban excelentes salarios, con pólizas en caso de enfermedad, pensiones y beneficios poco habituales. A pesar de aplicar métodos de mejora como modificaciones de la intensidad lumínica y otras condiciones ambientales, entre otros, no funcionó y requirieron la ayuda de Mayo. Las experiencias Realizadas por Mayo junto a sus asociados, en unos talleres ubicados en Hawthorne.
1. Iluminación Considerando que una mejora en las condiciones físicas de trabajo repercutiría automáticamente en la mejora de los niveles de producción, separaron dos grupos de obreros para el experimento: grupo sometido a la experiencia y el grupo testigo. A los sometidos se les incrementó la intensidad lumínica mientras que al otro no se le registraron modificaciones. Finamente, la producción aumentó en ambos grupos, llamando la atención de los investigadores. 2. El cuarto de los relays Con la tarea de armar partes de teléfonos de 40 piezas, se seleccionaron a dos operarias y les solicitaron que eligieran otras cuatro para armar un equipo y que cinco de ellas armaran las partes, y una se encargara de proveer los materiales. En esta investigación, las modificaciones son eventuales. En las primeras dos semanas, se observó que las operarias trabajaban 48hs. semanales, sin descansos, y producían 2.400 unidades por semana. En las siguientes ocho semanas se les otorgó un cambio en la remuneración de pago. Debido a que se remuneraba según el rendimiento grupal y antes eran grupos de más de cien personas. Por lo tanto, al separar al grupo, los esfuerzos individuales tomaron importancia y hubo un aumento de producción. Luego se introdujeron descansos: primero dos pausas de cinco minutos, aumentando las unidades producidas. Luego de diez minutos c/u y volvió a incrementar la producción. Pero al modificar el régimen de pausas a tres de cinco minutos, la producción se redujo y las operarias se quejaron de que las frecuentes interrupciones les impedían alcanzar el ritmo adecuado; volviendo a los dos descansos de diez minutos, acompañados de un refrigerio a cargo de la empresa, que logró aumentar la producción. Finalmente, se ensayó trabajar durante cinco días a la semana, con sábados libres, y el nivel productivo diario continuó creciendo. En esas circunstancias, se eliminaron todas las mejoras, y durante un período de doce semanas alcanzaron el máximo nivel productivo, llegando a las 3.000 unidades semanales por persona. Al entrevistar a las operarias, manifestaron que preferían realizar su labor en la sala de pruebas debido a mayor libertad para trabajar, generando un ambiente con mayor nivel de desarrollo social. Además, c/operaria había desarrollado su propia técnica de armado, e incluso algunas cambiaban la
Los grupos informales desarrollan sus propias normas de comportamiento en lo productivo y lo social, por lo tanto es imposible modificar dichos comportamientos individuales debido a que las sanciones sociales sobre pautas de comportamiento son más fuertes que las sanciones pecuniarias ($ $$) que impone la empresa. Consideró al conflicto entre las diferencias de objetivos organizacionales/personales pero simplificó la eventual solución del problema al intentar manejar esa diferencia exclusivamente en base a buen trato y participación. [Período entre guerras – 1920] La democratización a todo nivel y la mejora en las condiciones educativas generales, junto a la elevación del nivel de vida de los trabajadores se convirtieron en realidades propias del marco en que habían desenvuelto su actividad, a diferencia de los clásicos. El empirismo y la falta de profundidad científica de las investigaciones fueron las críticas ms frecuentes que se realizaron al movimiento de las relaciones humanas, incluso si desarrollaron un nuevo camino para la disciplina administrativa.
Corriente sociológica
Mayo percibió que el factor humano jugaba un papel trascendente en los incrementos de productividad del momento, incluso considerando la reducción de la solución proporcionando buen trato hacia los trabajadores, la importancia del aspecto social que encierra el trabajo y en cuenta a los grupos informales en el manejo de una organización. La profundidad de dichos análisis la continuaron varios autores, entre ellos se destacó Kurt Lewin (1890-1947), profesor alemán de Filosofía y Psicología que emigró a los Estados Unidos en 1932, y desarrolló trabajos de investigación sobre estructura grupal, participación, liderazgo, etc. Tipología grupal Leonardo Sayles clasifica a los grupos en: Apáticos : no responden ostensiblemente a los cambios. Conservadores : actúan en conjunto intentando mantener la situación sin modificaciones, lo que no significa inacción debido a que en ocasiones el no cambio implica gran cantidad de trabajo. [Son proactivos = reactivos] Estratégicos : generan acción conjunta, planificando racionalmente la tarea a realizar. Erráticos : se observan grandes cambios en sus actitudes y algunas incoherencias, pasando de la inactividad total a la actividad febril, de acuerdo con las circunstancias. Independientemente de la clasificación, en general tiene escaso efecto intentar de operar individualmente sobre uno o varios miembros de un grupo para obtener cambios en su comportamiento, incluso si ese proceso de influencia se realice sobre el líder. Según Narváez, esta afirmación se puede verificar en los tres primeros grupos a diferencia de los erráticos. Esto se debe a que su comportamiento grupal depende más de los humores de sus líderes ya que, al ser cambiantes en sus actitudes, son observados permanentemente para la adopción de las posturas grupales.
Al comprometerlos a participar, integrándolos a las actividades y permitiéndoles sobresalir en algún grado permite conseguir que el grupo termine actuando positivamente. Participación Coch y French desarrollaron una experiencia en la cual cuatro grupos de obreros de características homogéneas eran sometidos a modificaciones en los métodos de trabajo con el objetivo de obtener mejoras en la eficiencia. Al 1° grupo se le impusieron modificaciones, a los otros dos se les permitió participar en función de su experiencia laboral y el 4° grupo trabajó a partir de un esquema de participación a través de representantes. Dicha experiencia permitió confirmar la importancia que puede tener un proceso participativo para conseguir un objetivo determinado. 1° grupo redujo la productividad más de un 15% y se produjo un importante índice de abandono de trabajo. 2° y 3° grupo superaron en producción al primero en un 50%. 4° grupo mejoró los niveles de producción en un 30%. Los resultados aconsejan mayor participación, mas esto depende de las circunstancias. Por ejemplo, en tareas muy repetitivas y monótonas, o grupos muy numerosos. Otra experiencia, por Bavelas consistió en permitir a los operarios determinar estándares de producción. Los cuales definieron estándares encima del rendimiento promedio en un 40% y superaron dichos niveles programados en un 10%, pero no lograron sostener el cambio por periodos significativos. Liderazgo La jefatura implica una autoridad formal que se afirma a través de la comunicación formal o cultural. En cambio, el liderazgo representa un dominio basado en alguna condición del líder correlacionada con una determinada situación contextual, y una cierta característica del grupo en cuestión en ciertas circunstancias definidas. Es decir, no hay características personales que determinen inexorablemente la irrupción o permanencia de un individuo al frente del grupo. El hecho de que un individuo sea líder significa que refleja mejor los sentimientos del grupo, sin que signifique objetivamente que sea el más apto para conducirlo. Los grupos formados alrededor de sentimientos negativos en general, suelen elegir conductores con evidentes rasgos de personalidad patológica. Ejemplo Hitler. No es imprescindible contar con una determinada calidad moral en los objetivos propuestos ni un equilibrio emocional determinado. Los distintos tipos personales y características individuales se adaptan a distintas situaciones, por lo que no podemos definir un tipo de líder ideal, ya que el mismo se caracteriza en función de las circunstancias en que se desenvuelve. [En resumen: Liderazgo características del individuo (líder) Habilidoso (ej. Hablando o en algo, talento) 1° tener una cualidad 2° situación contextual
Por otro lado, Frederick Herzberg , profesor de Psicología, realizó un estudio de profesionales en relación de dependencia determinando que los mayores niveles de satisfacción se vinculan con la realización, reconocimiento obtenido interna y externamente, placer de la tarea elegida, responsabilidad como elemento de trascendencia social y el progreso; mientras que las fuentes de insatisfacción están ligadas a la política de la empresa, supervisión a tolerar, salario, relaciones personales y condiciones laborales. Por lo tanto, divide los factores de satisfacción , llamados motivacionales , y relacionados con la forma en que la persona percibe su cargo, la realización y reconocimiento, la responsabilidad y el progreso de la misma; de los factores de insatisfacción , vinculados con el contexto y la relación que ha construido con la empresa en general (salario, relación con el jefe, condiciones de trabajo). Plantea la necesidad de producir un enriquecimiento de tareas para mantener e incrementar la motivación del individuo. Pero el aumento de motivación que redunda en incrementos de productividad trae aparejado efectos negativos, como aumento de niveles de conflicto, ansiedad y tensión. Saber porqué existo ¿? Ne ces ida de s de aut orr eal iza ció n Sentirse bien con uno m ism o Autoestim a se obtiene con objetivos logrables Necesidades de estim a Conductas por aceptación Condiciones sociales y laborales Pertenecer a un grupo/am or Necesidades de afiliación y aceptación Necesidades de seguridad^ Condiciones en el trabajo Necesidades fisiológicas^ Dinero
[Gráfico de relación de conceptos Maslow y Herzberg] [Teoría de los dos factores – Herzberg] MOTIVACIONALES Responsabilidad Mayor responsabilidad motiva. Progreso Jerarquización, cargos. Crecimiento Capacitación/ por tareas realizadas. Valor y responsabilidades. Realización Reconocimiento Público. STATUS Posición social HIGIENE ⇩ (Pueden ser satisfactorias o no pero no motivan ni desmotivan) Salario Condiciones laborales Vida personal Seguridad en el cargo Política administrativa Relaciones interpersonales Finalmente, Douglas Mc Gregor desarrolló las teorías X e Y que encierran una serie de supuestos sobre la naturaleza humana respecto del trabajo, la motivación y la autoridad. Teoría X Teoría Y Aversión al trabajo NO trabajo. Deben ser dirigidos, controlarlos, incentivarlos y amenazarlos obtener aportes positivos. El hombre común prefiere rehuir las responsabilidades, ser dirigido y obtener seguridad. Trabajo fuente de satisfacción social Participación elemento motivacional Iniciativa Para el hombre: Búsqueda de responsabilidades con el objetivo de aportar su creatividad no utopía [Aportes a la organización] Vínculo entre satisfacción recibida y productividad generada.
