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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN
INFORME ACADÉMICO
TÍTULO
LA EMPRESA BIMBO
Autor (es):
VALVERDE COLLAZOS Fabrizzio Miguel
Asesor(a):
Castillo Sáenz, Rafael Alan
Chimbote - Perú
BIMBO
El 2 de diciembre de 1945 abre sus puertas la primera planta de producción de
planificación Bimbo S.A., ubicada en la colonia Santa María insurgentes, del distrito
federal.
Las instalaciones contaban con un local para oficinas, un patio, una bodega y una sala
de producción que ahora podría considerarse como rudimentaria, pues algunas
operaciones se hacían manualmente, incluso los moldes eran vaciados con base en
golpes con cierta energía.
Grupo Bimbo fue fundado en la Cuidad de México en 1945 y hoy en día se encuentra
entre las empresas de planificación más importantes del mundo, por su volumen de
producción, ventas y posicionamiento de marca.
MISIÓN
Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo.
VISIÓN
En nuestra visión somos:
Una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros consumidores.
Una empresa innovadora, que mira hacia el futuro.
Un lugar extraordinario para trabajar.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Innovación y exclusividad Apertura de nuevos establecimientos
Prestigio a nivel nacional y mundial Crecimiento constante del mercado
Producto de primera calidad Uso de las tecnologías
Capacidad financier sólida
El Mercado dominado por la
costumbre
Adecuadas estrategias con los proveedores Incorporación de tienda Online
DEBILIDADES AMENAZAS
Altos costos de transporte Cambios de hábitos de consumo
Dificultad en la identificación El costo para llegar a los clientes
Producto alimenticio Gran número de competidores
Falta de plan estratégico Alta caducidad de consumos
Ineficiencia en la adquisición de mercadería. Aumento de los costos
- 9 Poca variedad de sabores de kekes 0.06 1 0.
- 0 Altos costos de transportes 0.08 2 0. - 0.
MATRIZ PEYEA
POSICION ESTRATEGICA INTERNA CALIFICACIONES FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION. 6.0 CAMBIOS TECNOLOGICOS -1. APALANCAMIENTO. 4.0 TASA DE INFLACION -3. LIQUIDEZ. 5.0 VARIABLIDAD DE LA DEMANDA -4. CAPITAL DE TRABAJO. 6. ESCALA DE PRECIOS DE PRODUCTOS COMPETIDORES -3. FLUJO DE EFECTIVO. 5.0 BARRERAS PARA ENTRAR EN EL MERCADO -4. FACILIDAD PARA SALIR DEL MERCADO. 6.0 PRESION COMPETITIVA -3. RIESGOS IMPLICITOS DEL NEGOCIO. 4.0 ELASTICIDAD DE LA DEMANDA -4. 36.0 -22. FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) VENTAJA COMPETITIVA (VC) POTENCIAL DEL CRECIMIENTO. 4.0 PARTICIPACION EN EL MERCADO -1. POTENCIAL DE UTILIDADES. 5.0 CALIDAD DEL PRODUCTO -2. ESTABILIDAD FINANCIERA. 4.0 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO -2. CONOCIMIENTOS TECNOLOGICOS. 5.0 LEALTAD DE LOS CLIENTES -1. APROVECHAMIENTO DE RECURSOS 6.0 UTILIZACION DE LA CAPACIDAD DE LA COMPETENCIA -3. INTENSIDAD DE CAPITAL 4.0 CONOCOMIENTOS TECNOLOGICOS -2. FACILIDAD PARA ENTRAR EN EL MERCADO. 5.0 CONTROL SOBRE LOS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES -3.
Llegamos a la conclusión de que el factor dominante de la empresa coolbox es la fuerza de la industria y su ves la fuerza financiera.
El perfil que maneja coolbox es agresivo por que ha logrado desarrollado y mantenerse en el mercado competitivo por lo cual se le recomienda
seguir con las mismas estrategias para seguir manteniéndose dentro del mercado y frente a su competencia.
Factores críticos para el éxito Estrategias Alternativas 1. Nuestra amplia gama de productos nos permitirá abastecer el crecimiento de la población, (F2,O2)
- Nuestra buena imagen nos permite un mejor posicionamiento en el mercado (F5, O4).
- Proyectar una buena imagen nos permite lograr alianzas con otros centros comerciales (F5, O1) OPORTUNIDADES Peso^ CA^ TCA^ CA^ TCA^ CA^ TCA Alianzas con centros comerciales 0.20^2 0.4^4 0.8^ 4.00^ 0. Crecimiento de la población 0.11^1 0.11^1 0.11^ 1.00^ 0. Nuevos métodos de pago 0.13^4 0.52^3 0.39^ 2.00^ 0. Experiencia en el mercado 0.18^2 0.36^4 0.72^ 2.00^ 0. Incorporación de tienda Online 0.16^4 0.64^3 0.48^ 3.00^ 0. AMENAZAS 0 Ingreso de nuevos competidores 0.04^3 0.12^2 0.08^ 2.00^ 0. Incremento de la inseguridad ciudadana 0.07^1 0.07^3 0.21^ 3.00^ 0. Crisis económica del país (cuarentena focalizada por pandemia) 0.00 1 0 1 0 1.00 0 Inestabilidad política 0.09^1 0.09^1 0.09^ 1.00^ 0. Deslealtad de los clientes 0.02^4 0.08^3 0.06^ 3.00^ 0. FORTALEZAS 0
Conocimiento del mercado. 0.14^1 0.14^4 0.56^3 0.
Amplia gama de productos. 0.17^4 0.68^3 0.51^4 0.
Trabajadores altamente capacitados. 0.19^3 0.57^4 0.76^4 0.
Adaptación al cambio. 0.12^2 0.24^3 0.36^2 0.
Proyección de una buena imagen. 0.14^4 0.56^4 0.56^4 0.
DEBILIDADES 0
Escasos puntos de ventas. 0.07^4 0.28^3 0.21^3 0.
Falta de publicidad. 0.10^3 0.3^2 0.2^ 2.00^ 0.
Mala ubicación Geográfica. 0.05^3 0.15^3 0.15^3 0.
Falta de plan estratégico 0.02^2 0.04^3 0.06^2 0.
Ineficiencia en la adquisición de mercadería. 0.00^4 0 1 0 2
TOTAL 5.35^ 6.31^ 5.
MATRIZ PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CUANTITATIVO (MCPE)
En la Matriz MCPE mostramos las tres alternativas estratégicas que se pueden aplicar en Coolbox, estas son:
1. Nuestra amplia gama de productos nos permitirá abastecer el crecimiento de la población, (F2, O2).
2. Nuestra buena imagen nos permite un mejor posicionamiento en el mercado (F5, O4).
3. Proyectar una buena imagen nos permite lograr alianzas con otros centros comerciales.
En donde la elegida es la alternativa estratégica dos, puesto que obtuvo un valor de 6.31.
PRESUPUESTO
Las actividades que se realizaran para aplicar la estrategia elegida conllevan un presupuesto el cual se presenta a continuación:
ACTIVIDADES AGOSTO^ SEPTIEMBRE^ OCTUBRE^ NOVIEMBRE^ TOTAL
Pago de horas de horas al expositor
S/ 500 S/ 500 S/ 1,
Implementar campañas intensivas de publicidad por televisión
S/ 600 S/ 600 S/ 600 S/ 600 S/ 2,
Exhibiciones con mayor atracción visual
S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Zona de ofertas con mayor visibilidad
S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Cambio de ubicación de productos
S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Implementar marketing digital
S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 300 S/ 1,
Mejorar la atención al cliente
S/ 600 S/ 600 S/ 600 S/ 600 S/ 2,
TOTAL S/^ 2,000^ S/^ 1,500^ S/^ 2,000^ S/^ 1,500^ S/^ 7,
