Libro Ricardo matemáticas, Apuntes de Matemáticas

¡Descarga Libro Ricardo matemáticas y más Apuntes en PDF de Matemáticas solo en Docsity!

Introducción

a las

organizaciones

Capítulo 1

Organizaciones y teoría

organizacional

Chris Ho - www.chrisho.net

Parte 1

2

Chris Ho - www.chrisho.net

Organizaciones

y teoría

organizacional

Teoría organizacional en acción Temas • Desafíos actuales • Propósito de este capítulo ¿Qué es una organización? Definición • De las multinacionales hasta las organizaciones sin fines de lucro • Importancia de las organizaciones Dimensiones del diseño organizacional Dimensiones estructurales • Dimensiones contextuales • Desempeño y resultados de efectividad La evolución de la teoría y el diseño organizacional Perspectivas históricas • No olvide el entorno Configuración organizacional Tipos organizacionales de Mintzberg • Ideas de diseño contemporáneas Desempeño eficiente frente a la organización que aprende De la estructura vertical a la horizontal • De las tareas de rutina a los roles de empowerment • De los sistemas de control formales a la información compartida • De la estrategia competitiva a la colaborativa

• De la cultura rígida a la adaptable Marco de referencia de la obra Niveles de análisis • Plan del libro • Plan de cada capítulo Fundamentos de diseño

Capítulo 1

4 Parte 1: Introducción a las organizaciones

INTROSPECTIVA (continuación)

Joseph C. Wilson, presidente de Haloid durante mucho tiempo, creó una cultura positiva orientada a las personas que continuó su sucesor, David Kearns, quien dirigió a Xerox hasta 1990. La cultura de Xerox y sus empleados dedicados (en oca- siones llamados “xeroides”) eran la envidia del mundo corporativo. Además de los valores de justicia y respeto, la cultura de Xerox enfatizaba la disposición a asumir riesgos y la participación de los empleados. Wilson escribió lo siguiente en uno de los primeros materiales de reclutamiento: “Buscamos personas que estén dispuestas a aceptar riesgos, a probar nuevas ideas y a tener ideas propias… que no teman cambiar lo que hacen un día al siguiente, ni de un año al siguiente…” Xerox sigue utilizando estas palabras en sus esfuerzos de reclutamiento, pero la cultura expresada por ellas se ha erosionado.

“BUROX” SE HACE CARGO Como muchas organizaciones comerciales, Xerox se convirtió en una víctima de su éxito. Sin duda, los líderes sabían que la empresa necesitaba ir más allá de las copiadoras para mantener su crecimiento, pero encontró que sería muy difícil ver más allá de los márgenes de utilidad de 70% de la copiadora 914. El Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox, establecido en 1970, se hizo famoso en todo el mundo por su innova- ción. Muchas de las tecnologías más revolucionarias en la industria de la computación, incluida la computadora personal, la interfaz gráfica para el usuario, Ethernet y la impresora láser, se inventaron en PARC. Pero la burocracia de la copiadora, o Burox como se le llegó a conocer, cegó a los líderes de Xerox ante el enorme potencial de estas innovaciones. Mientras Xerox seguía vendiendo copiadoras, empresas más jóvenes, pequeñas y hambrientas desarrollaban las tecnologías de PARC hasta convertirlas en productos y servicios que les dieron a ganar mucho dinero. Los peligros de Burox quedaron muy en claro cuando las patentes xerográficas de la empresa empezaron a expirar. De repente, sus rivales japonesas como Canon y Ricoh vendían copiadoras al mismo costo por el que Xerox las fabricaba. La participación de mercado disminuyó de 95% a 13% para 1982. Y como no había ningún producto nuevo que compensara la diferencia, la empresa tuvo que luchar mucho para reducir los costos y reclamar su participación de mercado compro- metiéndose con las técnicas al estilo japonés y la administración de la calidad total. Gracias a su fuerza de liderazgo, su presidente ejecutivo Kearns pudo guiar a las tropas y rejuvenecer a la empresa para 1990. Sin embargo, también puso a Xerox en el camino de un desastre futuro. Al ver la necesidad de diversificarse, Kearns cambió la empresa a los servicios de seguros y financieros a gran escala. Cuando entregó el liderazgo a Paul Allaire en 1990, el balance general de Xerox estaba afectado por miles de millones de dólares en responsabilidades de seguros.

LA ENTRADA A LA ERA DIGITAL Allaire puso en práctica un metódico plan paso a paso para liberar a Xerox del negocio de los seguros y servicios financie- ros. Al mismo tiempo, inició una estrategia mixta de reducción de costos e introducciones de nuevos productos para poner en movimiento a la empresa. Xerox tuvo éxito con una línea de impresoras digitales y nuevas copiadoras digitales de alta velocidad, pero volvió a fallar al subestimar la amenaza de la impresora de inyección de tinta. Para cuando Xerox introdujo una línea propia de impresoras de escritorio, el juego ya había terminado. Las impresoras de escritorio, combinadas con un uso cada vez mayor de internet y el correo electrónico, redujeron en gran medida las ventas de copiadoras de Xerox. Las personas ya no necesitaba sacar tantas fotocopias, pero hubo un gran incremento en el número de documentos creados y compartidos. Al cambiar la imagen de Xerox por la de “The Document Company”, Allaire la impulsó hacia la era digital, con la esperanza de recrear la empresa a imagen de una IBM rejuvenecida, que ofrecía no sólo “cajas (máquinas)”, sino soluciones totales para la administración de documentos. Como parte de esa estrategia, Allaire eligió como sucesor a Richard Thoman, que en esa época era la mano derecha de Louis Gerstner en IBM. Thoman llegó a Xerox como presidente, director de operaciones y, con el tiempo, CEO, en medio de grandes esperanzas de que la empresa recuperara la estatura que tenía en sus años de gloria. Sólo 13 meses después, mientras los ingresos y el precio accionario continuaban a la baja, Allaire, quien seguía siendo presidente de la empresa, despidió a Thoman.

JUEGO POLÍTICO Allaire y Thoman se culparon entre sí por no poder implementar la estrategia digital con éxito. Sin embargo, observadores externos creen que el fracaso tuvo mucho que ver con la cultura disfuncional de Xerox. De por sí la cultura se adaptaba con lentitud y, según dicen algunos, bajo el liderazgo de Allaire quedó prácticamente paralizada por la política. A Thoman lo había traído para que acelerara las cosas, pero cuando trató de hacerlo, la vieja guardia se rebeló. Se creó una lucha administra- tiva, entre el externo Thoman y algunos aliados por un lado contra Allaire y su grupo de internos que estaban acostumbrados a hacer las cosas a la manera xeroide. Famoso por sus conocimientos, experiencia en los negocios e intensidad, Thoman también era considerado altanero e inaccesible. Nunca pudo ejercer una influencia significativa en los gerentes y empleados

Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 5

clave, así como tampoco se ganó el respaldo de los miembros del consejo de administración, quienes continuaron apoyando a Allaire. La fallida sucesión de CEO muestra el desafío masivo de reinventar una empresa que tiene un siglo de existencia. Para cuando Thoman llegó, Xerox ya se había sometido a varias rondas de reestructuración, reducción de costos, rejuve- necimientos y reinvenciones, durante casi dos décadas, pero en realidad había cambiado muy poco. Muchos creían que Thoman trataba de hacer demasiado en corto tiempo; y Thoman vio la urgencia de un cambio, pero no pudo transmitirla a otras personas dentro de la empresa e inspirarlos para emprender la difícil jornada que la verdadera transformación requiere. Otros dudaban que alguien pudiera arreglar la situación de Xerox, porque la cultura se había vuelto demasiado disfun- cional y politizada. “Siempre había un derrocado y un coronado”, explica un antiguo directivo. “Cambian las ramas, pero al observar con atención, los mismos monos están sentados en los árboles”.

LA PERSONA DE CONFIANZA DEL PERSONAL INTERNO Ingresa Anne Mulcahy, persona de confianza consumada. En agosto de 2001, Allaire cedió el puesto de presidente ejecutivo a la popular empleada de 24 años de experiencia, quien había empezado en Xerox como vendedora de copiadoras y había ascendido en la jerarquía. A pesar de su estatus, Mulcahy probó que estaba más que dispuesta a desafiar el statu quo en Xerox. Desde que asumió el cargo, Mulcahy ha sorprendido a analistas escépticos, accionistas y empleados al idear una de las transformaciones de negocios más extraordinarias en la historia reciente. ¿Cómo lo hizo? Un factor clave para su éxito fue que dio a las personas visión y esperanza. Mulcahy escribió un artículo ficticio del Wall Street Journal que describía a Xerox cinco años en el futuro, señalando las cosas que la empresa quería lograr como si ya las hubiera alcanzado y presentándola como una organización que lucha y tiene un pensamiento vanguardista. Y aunque pocas personas pensaban que Mulcahy emprendería las acciones agresivas que Xerox necesitaba para sobrevivir, resultó ser una tomadora de decisiones muy fuerte. En poco tiempo inició un plan de transformación que incluía una reducción masiva de costos y el cierre de varias operaciones que hacían perder dinero a la empresa, incluida la división que ella dirigía antes. Fue muy honesta sobre “lo bueno, lo malo y lo feo” de la situación de la empresa, como dijo un empleado, pero también demostró que se preocupaba por lo que les sucedía a los empleados. Después de los despidos masivos, recorría los pasillos para decir a las personas que lo sentía y pedirles que expresaran su enojo. Negoció personalmente la resolución de una larga investigación sobre las prácticas contables fraudulentas, insistiendo que su participación era necesaria para indicar un nuevo compromiso con las prácticas de negocios éticas y la responsa- bilidad social corporativa. Apeló directamente a los acreedores rogándoles que no presionaran hasta que un nuevo equipo gerencial pudiera realizar los cambios necesarios. Mulcahy transfirió gran parte de la producción a los contratistas externos y volvió a enfocar a Xerox en la innovación y el servicio. Dos áreas que se negó a cortar fueron investigación y desarrollo y contacto con el cliente. Desde 2005, Xerox ha introducido más de 100 nuevos productos y ha incursionado en áreas de alto crecimiento como servicios de administra- ción de documentos, asesoría de tecnología de información y tecnología de impresión digital. Una serie de adquisiciones permitieron a la empresa entrar en nuevos mercados y ampliar su base de clientes de empresas pequeñas y medianas. En 2007, las ventas aumentaron a más de 17 000 millones de dólares, y en noviembre de ese año, Xerox anunció sus prime- ras utilidades trimestrales en seis años. Mulcahy respondió también a los accionistas mundiales con un compromiso por parte de la empresa con los derechos humanos y las prácticas de negocios sostenibles. “Al hacer lo correcto por nuestros accionistas y la comunidad global, también hacemos lo correcto por nuestro negocio”, declaró. Mulcahy fue menospreciada por la prensa cuando asumió el cargo de CEO, pero comprobó que las críticas estaban equi- vocadas y aparece con regularidad en diversas listas de “los mejores directivos”. En 2008 se convirtió en la primera CEO seleccionada por sus colegas para recibir el premio “CEO del Año” de la revista Chief Executive, sobre el que se apresuró a declarar que representaba “los impresionantes logros de las personas de Xerox en todo el mundo”. Pero Mulcahy sabe que Xerox no puede darse el lujo de descansar en sus laureles. La industria de la tecnología es difícil, y tiene que mantener a su equipo gerencial enfocado en el crecimiento, al tiempo que mantiene los controles de costos que estabilizaron a la empresa. Ocho años después de que este icono estadounidense estuvo a punto de caer, Xerox es admirada otra vez en el mundo corporativo. ¿La “tormenta perfecta” de problemas ha sido reemplazada por un “amanecer perfecto”? Mulcahy y su equipo de altos directivos creen que Xerox está posicionada para resistir la recesión económica actual, pero en el mundo de las organizaciones que cambia con rapidez, nada es seguro. 1

Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 7

• ¿De qué manera la organización puede evitar los lapsos gerenciales éticos que ponen en peligro su viabilidad?
• ¿Cómo pueden los administradores enfrentar los problemas a gran escala y la buro- cracia?
• ¿Cuál es el uso apropiado del poder y la política entre los administradores?
• ¿Cómo se debe manejar el conflicto interno?
• ¿Qué clase de cultura corporativa se necesita para aumentar en lugar de impedir la innovación y el cambio, y cómo pueden los administradores dar forma a esa cultura? Éstos son los temas de los que se ocupa la teoría organizacional. Los conceptos de esta teoría aplican para toda clase de organizaciones en todas las industrias. Los gerentes de Burger King revitalizaron la alguna vez floreciente cadena de comida rápida cam- biando su menú y estrategia de marketing con base en un análisis del cliente. Nokia se sometió a una reorganización mayor para aumentar su flexibilidad y capacidad de adap- tación. Hewlett-Packard adquirió Electronic Data Systems Corporation para moverse en forma más agresiva en la industria de los servicios tecnológicos. 3 Todas estas empresas utilizan conceptos basados en la teoría organizacional. Asimismo, dicha teoría se aplica en el caso de las organizaciones sin fines de lucro, como United Way, American Humane Association, organizaciones de arte locales, colegios y universidades, y la Fundación Make-A-Wish, que concede deseos a niños con enfermedades terminales. La teoría organizacional toma las lecciones de organizaciones como Xerox, Bank of America y United Way y las coloca al alcance de estudiantes y gerentes. Como muestra el ejemplo de Xerox al principio del capítulo, incluso las organizaciones grandes y exitosas son vulnerables, las lecciones no se aprenden en forma automática y las organizaciones son sólo tan fuertes como quienes toman las decisiones en ellas. Las organizaciones no son estáti- cas; se adaptan en forma continua a los cambios en el entorno. En la actualidad, numerosas empresas enfrentan la necesidad de transformarse en organizaciones totalmente diferentes debido a los nuevos desafíos en el entorno.

Desafíos actuales

Las investigaciones sobre cientos de organizaciones ofrecen la base de conocimientos para que Xerox y otras organizaciones sean más efectivas. Por ejemplo, los desafíos que enfrentan las organizaciones en la actualidad son diferentes a los del pasado, y por tanto el concepto de las organizaciones y la teoría organizacional ha evolucionado. El mundo cambia con mayor rapidez que nunca, y los administradores son responsables de posicionar sus organizaciones para adaptarlas a las nuevas necesidades. Algunos desafíos específicos que los administradores y organizaciones actuales enfrentan son la globaliza- ción, la competencia intensa, el escrutinio ético riguroso, la necesidad de una respuesta rápida, el lugar de trabajo digital y una diversidad cada vez mayor.

Globalización. La idea de que el mundo es cada vez más pequeño es notoriamente cierta en el caso de las organizaciones actuales. Con los rápidos avances en la tecnología y las comunicaciones, el tiempo necesario para ejercer una influencia en todo el mundo, incluso en los lugares más remotos, se redujo de años a sólo segundos. Mercados, tec- nologías y organizaciones están cada vez más conectadas entre sí. 4 Las organizaciones exitosas actuales se sienten “como en casa” en cualquier parte del mundo. Las empresas pueden ubicar distintas partes de la organización en cualquier lugar donde tenga sentido que estén: la alta gerencia en un país, el conocimiento técnico y la producción en otros. Las tendencias relacionadas son el outsourcing global, o la contratación de algunas funciones de las organizaciones en otros países, y la sociedad estratégica con empresas extranjeras para obtener una ventaja global. En una encuesta que Bain & Company realizó en 2007 entre gerentes, casi 50% de ellos dijo que considera que las adquisicio- nes más allá de las fronteras son cruciales para su competitividad futura. Además, los

Portafolios Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos:

No ignore el entorno ni proteja a la organi- zación de éste. Como el entorno es impre- decible, no espere lograr un orden ni una racionalidad totales dentro de la organiza- ción. Busque un equi- librio entre el orden y la flexibilidad.

8 Parte 1: Introducción a las organizaciones

gerentes estadounidenses creían que el desarrollo de relaciones en India y China sería vital para el éxito del negocio.^5 De hecho, muchas empresas de todo el mundo, entre ellas Home Depot, CNA Life y Sony, utilizan Wipro, Ltd., de India para desarrollar aplica- ciones de software avanzadas, diseñar semiconductores y administrar soluciones de ofi- cina. 6 Otras empresas recurren a China, que es el fabricante de aparatos electrónicos de consumo más grande del mundo e incursiona con rapidez y experiencia en biotecnología, fabricación de computadoras y semiconductores. 7

Competencia intensa. Esta interdependencia global en crecimiento crea nuevas venta- jas, pero también significa que el entorno para las empresas se vuelve muy competitivo. Los clientes quieren precios bajos para los bienes y servicios. Las firmas de outsourcing en los países con salarios bajos a menudo pueden trabajar por 50% o 60% menos que aquéllas con sede en Estados Unidos, por ejemplo; de modo que las empresas estadou- nidenses que ofrecen servicios similares tienen que buscar nuevas formas de competir o manejar nuevas líneas de negocios.^8 Sin embargo, en años recientes, los costos de los combustibles en aumento redujeron la ventaja de costos que muchos fabricantes disfru- taban por lo que se conoce como el “precio de China”. 9 El costo más alto del envío de bienes desde China u otros países con salarios bajos contrarresta el costo más bajo de la producción, haciendo que los fabricantes estadounidenses busquen formas de compensar la diferencia sin aumentos de precios exorbitantes. Empresas de todas las industrias sienten la presión de reducir los costos y mantener los precios bajos; aunque, al mismo tiempo, se sienten atraídas para invertir en investigación y desarrollo o quedarse atrás en la innovación global. En Estados Unidos, los altos precios del petróleo, la recesión hipotecaria, la crisis en el sector financiero y los costos a la alza de los materiales y suministros crearon un entorno difícil para las empresas en todas las in- dustrias. Veamos el caso de McDonald’s. Incluso cuando los gerentes buscaban ampliar el menú y atraer nuevos clientes, los laboratorios de McDonald’s probaban cómo reducir el costo de producir artículos básicos en el menú Dollar. Con el alza de los precios de ali- mentos como el queso, la carne y los bollos, McDonald’s tenía que reducir costos internos o perder dinero en sus platillos del menú de un dólar.^10 Las aseguradoras de automóviles buscaron nuevas formas de competir cuando los conductores que enfrentaron el alza en los precios de la gasolina buscaron nuevas formas de reducir sus costos de transporte.^11 Las cadenas de restaurantes casuales lucharon por atraer clientes, mientras las personas buscaban la manera de no comer fuera de casa. Las tiendas de abarrotes también se vieron afectadas. Los gerentes de Supervalu, la segunda empresa de supermercados más grande de Estados Unidos, aprendió en poco tiempo que no podía transferir los altos costos a sus clientes. Las ventas y las utilidades se desplomaron a principios de 2008, antes de que los gerentes ajustaran su estrategia para promover las marcas de las tiendas más económicas, trabajaran con sus fabricantes para diseñar promociones y cupones innovadores e intro- dujeran nuevas líneas de productos a precios más bajos.^12

Ética y responsabilidad social. Los gerentes enfrentan hoy una gran presión de parte del gobierno y del público por conservar en sus organizaciones y empleados altos están- dares éticos y profesionales. Después de escándalos morales y financieros corporativos extensamente difundidos, las organizaciones están bajo escrutinio como nunca antes. La frecuencia de los problemas éticos a principios de la primera década de 2000 fue sor- prendente. Empresas que alguna vez habían sido muy respetadas, como Enron, Arthur Andersen, Tyco y HealthSouth se convirtieron en sinónimos de avaricia, engaño y trampas legales. No resulta sorprendente que una encuesta pública descubriera que 79% de los entrevistados en Estados Unidos cree que las prácticas de negocios dudosas son muy comu- nes. Menos de una tercera parte dijo que considera que la mayoría de los presidentes de las empresas son honestos.^13 Y este sentimiento hace eco en otros países. Recientes investi- gaciones sobre decenas de directivos en Alemania por evasión fiscal, fraude y otras formas de corrupción destruyeron el alto nivel de confianza que alguna vez tuvieron los líderes de

10 Parte 1: Introducción a las organizaciones

tecnología, sino también hacerse responsables del manejo de una red de relaciones que llega mucho más allá de los límites de la organización física, crear vínculos electrónicos flexibles entre una empresa y sus empleados, proveedores, socios y clientes.^18

Diversidad. Conforme las organizaciones operan cada vez con mayor frecuencia en un campo global, la fuerza de trabajo, así como la base de clientes, son cada vez más diversas. Muchas de las organizaciones líderes actuales tienen un rostro internacional. Echemos un vistazo a la forma en que está constituida la firma de consultoría McKinsey & Company. En la década de 1970, la mayoría de los consultores era estadounidense, pero para el cambio de siglo, el principal socio de McKinsey era un extranjero (Rajat Gupta, de India), sólo 40% de los consultores era estadounidense y los consultores extranjeros de la empresa provenían de cuarenta países diferentes.^19 Además de enfrentar la diversidad global, los administradores en Estados Unidos se dan cuenta de que la población interna del país cambia de manera significativa. En la actualidad, la población de minorías en Estados Unidos es de más de 100 millones, por lo que alrededor de uno de cada tres residentes de ese país pertenece a las minorías. Cerca de 32 millones de personas hablan español en casa, y casi la mitad de ellas dice que no habla inglés muy bien.^20 El empleado promedio actual tiene más edad, y muchas mujeres, perso- nas de color y migrantes buscan trabajo y oportunidades de avanzar. Para 2050, se calcula que 85% de los participantes nuevos en la fuerza de trabajo serán mujeres y personas de color. En este momento, los hombres blancos, que en el pasado constituían la mayoría de los trabajadores, representan menos de la mitad de la fuerza de trabajo.^21 Esta diver- sidad cada vez mayor da lugar a gran variedad de desafíos, como conservar una cultura corporativa fuerte a la vez que se brinda apoyo a la diversidad, equilibrar las preocupacio- nes laborales y familiares y manejar el conflicto creado por los diversos estilos culturales.

Propósito de este capítulo

El propósito de este capítulo es explorar la naturaleza de las organizaciones y la teoría organizacional en la actualidad. La teoría organizacional se desarrolló a partir del estudio semántico de la organización por parte de los académicos. Los conceptos se obtienen de organizaciones vivas y en constante cambio. La teoría organizacional tiene una aplicación práctica, como lo establece el caso de Xerox. Ayuda a los administradores a entender, diagnosticar y responder a las necesidades y problemas organizacionales que se presenten. La siguiente sección empieza con una definición formal de la organización y luego explora los conceptos introductorios para describir y analizar las organizaciones. Después se analizan con mayor detalle el alcance y la naturaleza de la teoría organizacional. Las secciones pos- teriores estudian la historia de la teoría organizacional y el diseño, un marco para entender las formas organizacionales, el desarrollo de nuevas formas organizacionales en respuesta a los cambios en el entorno y la manera en que la teoría organizacional puede ayudar a las personas a administrar organizaciones complejas en un mundo que cambia con rapidez. El capítulo cierra con un breve panorama general de los temas que cubriremos en el libro.

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Las organizaciones son difíciles de observar. Lo que vemos son representaciones de éstas, como un edificio alto, una estación de trabajo o un empleado amigable. Pero el concepto de la organización como un todo es vago y abstracto y puede estar distribuido entre varios lugares e incluso en todo el mundo. Sabemos que las organizaciones están ahí porque nos tocan todos los días. De hecho, son tan comunes que se dan por hecho. Difícilmente nos damos cuenta de que nacimos en un hospital, registramos ese nacimiento en un organismo gubernamental, somos educados en escuelas y universidades, nos alimentamos con comida

Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 11

producida en granjas corporativas, nos curan médicos que participan en una práctica con- junta, compramos una casa construida por una constructora y vendida por una agencia de bienes raíces, pedimos dinero prestado a un banco, recurrimos a los departamentos de policía y bomberos cuando enfrentamos un problema, utilizamos compañías de mudan- zas para cambiar de residencia y recibimos numerosos beneficios de diversos organismos gubernamentales.^22 La mayoría de nosotros invertimos las horas que permanecemos des- piertos en trabajar en algún tipo de organización.

Definición

Las organizaciones, que pueden ser tan diversas como un banco, una granja corporativa, un organismo gubernamental y Xerox Corporation, tienen características en común. La definición utilizada en este libro para describir las organizaciones es la siguiente: las organizaciones son 1) entidades sociales que 2) están dirigidas a las metas, 3) están dise- ñadas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada y

4. están vinculadas al entorno. El elemento clave de una organización no es una construcción ni un conjunto de polí- ticas y procedimientos; las organizaciones están constituidas por las personas y las rela- ciones entre ellas. Una organización existe cuando las personas interactúan entre sí para realizar funciones esenciales que ayudan a alcanzar las metas. Las tendencias recientes en la administración reconocen la importancia de los recursos humanos, con la mayor parte de los enfoques nuevos diseñados para facultar a los empleados con magníficas oportu- nidades de aprender y contribuir, mientras trabajan juntos por lograr metas comunes. Los administradores estructuran y coordinan en forma deliberada los recursos organiza- cionales de modo que sea posible cumplir con el propósito de la organización. Sin embargo, aun cuando el trabajo puede estar estructurado en departamentos separados o conjuntos de actividades, en la actualidad, la mayoría de las organizaciones busca mayor coordinación horizontal de las actividades laborales, a menudo, mediante el uso de equipos de empleados de distintas áreas funcionales para que trabajen juntos en los proyectos. Los límites entre de- partamentos, así como entre organizaciones, se vuelven cada vez más flexibles y difusos conforme las empresas enfrentan la necesidad de responder con mayor rapidez a los cambios en el entorno. Una organización no puede existir sin interactuar con clientes, proveedores, competidores y otros elementos del entorno. Hoy, algunas empresas incluso cooperan con sus competidores, compartiendo información y tecnología para beneficio mutuo.

De las multinacionales hasta las organizaciones sin fines de lucro

Algunas organizaciones son grandes corporaciones multinacionales, otras son pequeñas empresas familiares y otras más son organizaciones sin fines de lucro u organismos gubernamentales. Algunas fabrican productos como automóviles, televisores de pantalla plana o focos, mientras que otras prestan servicios como representación legal, internet y telecomunicaciones, recursos para la salud mental o reparaciones automotrices. Más adelante en este libro, en el capítulo 7, se estudian las distinciones entre las tecnologías de manufactura y de servicios. En el capítulo 9 se analiza el tamaño y el ciclo de vida, y se describen algunas diferencias entre las organizaciones pequeñas y grandes. Otra distinción importante es entre las empresas comerciales y las organizaciones sin fines de lucro. Todos los temas del libro son aplicables a las organizaciones sin fines de lucro, como el Ejército de Salvación, el Fondo Mundial para la Vida Salvaje, la Fundación Save the Children y La Rabida Hospital de Chicago, que se dedica a servir a los pobres, así como empresas como Xerox, Sirius XM Radio, Dunkin’ Donuts y Nintendo. Sin embargo, existen algunas diferencias importantes que es necesario tener en mente. La diferencia principal es que, en los negocios, los administradores dirigen sus actividades hacia la obtención de dinero para la empresa, mientras que, en las organizaciones sin fines de lucro, los administradores

Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 13

a

“La sociedad de responsabilidad limitada es el mayor descubri- miento de la época moderna”, es una conclusión del libro con- ciso y fácil de leer The Company: A Short History of a Revolutionary Idea por John Micklethwait y Adrian Wooldridge. En la actualidad, las empresas son tan ubicuas que las damos por hecho, de modo que quizá resulte sorprendente saber que la empresa como la conocemos es una innovación relativamente reciente. Aunque las personas se han reunido en grupos con propósitos comerciales desde la época de la Grecia y la Roma antiguas, la empresa moderna tiene sus orígenes hacia finales del siglo XIX. La idea de una empresa de responsabilidad limitada, que legalmente era una “persona artificial”, empezó con la Joint Stock Companies Act, aprobada por la Oficina de Comercio de Londres en 1856. En la actualidad, la empresa se considera “la organización más importante del mundo”. Éstas son algu- nas de las razones:

• La corporación fue la primera institución social y legal autó- noma que pertenecía a la sociedad e independiente del gobierno central.
• El concepto de una empresa de responsabilidad limitada hizo que los empresarios ganaran dinero, porque los inver- sionistas podían perder sólo lo que invertían. Cada vez con mayor frecuencia, la unión del capital empresarial dio lugar a la innovación y, en general, enriqueció a las sociedades donde operaban las empresas.
• La empresa es la creadora más eficiente de bienes y ser- vicios que el mundo ha conocido. Sin una empresa que aproveche los recursos y organice las actividades, sería

imposible para los consumidores cubrir el costo de casi cualquier producto que conocemos en la actualidad.

• Históricamente, la corporación ha sido una fuerza para el comportamiento civilizado y proporciona a las personas actividades, identidades y comunidades que valen la pena, así como un pago.
• The Virginia Company, pionera de la corporación de respon- sabilidad limitada, ayudó a introducir el concepto revolucio- nario de la democracia en las colonias estadounidenses.
• La corporación multinacional moderna empezó en Inglaterra alrededor de 1875 con los ferrocarriles, que construyeron redes de vías en toda Europa enviando a cada país a los gerentes, los materiales, el equipo y la mano de obra nece- sarios. Durante los últimos años, parece que las grandes corporacio- nes entran cada vez con mayor frecuencia en conflicto con los intereses de las sociedades. No obstante, las grandes empre- sas han sido criticadas en la historia moderna (recuerde a los ladrones elegantes de principios del siglo XX ) y los autores sugieren que los abusos recientes son relativamente meno- res en comparación con algunos incidentes de la historia. Todos sabemos que las corporaciones pueden ser villanas, pero en general, argumentan Micklethwait y Wooldridge, su fuerza ha sido sobrecogedora para el bien económico y social acumulado.

The Company: A Short History of a Revolutionary Idea, por John Micklethwait y Adrian Wooldridge, publicado por The Modern Library.

The Company: A Short History of a Revolutionary Idea

Por John Micklethwait and Adrian Wooldridge

BookMark 1.0 (¿YA LEYÓ ESTE LIBRO?)

el individuo y para la sociedad. En primer lugar, las organizaciones reúnen los recur- sos para alcanzar metas específicas. Tome en cuenta el caso de Northrup Grumman Newport New (antes Newport News Shipbuilding), que construye aviones clase Nimitz de energía nuclear. Armar un avión de este tipo es una tarea muy compleja que comprende 47 000 toneladas de acero soldado con precisión, más de 1 000 000 de partes distintas, 900 millas de alambre y cable y más de siete años de trabajo pesado por parte de 17 800 empleados.^27 ¿De qué manera se podría terminar un trabajo de este tipo sin una organización para adquirir y coordinar estos recursos tan diversos? Las organizaciones producen también bienes y servicios que los clientes desean a precios competitivos. Bill Gates, quien convirtió a Microsoft en una potencia global, afirma que la organización moderna “es uno de los medios más eficaces para distribuir los recursos que conocemos. Transforma las grandes ideas en beneficios para el cliente a una escala inimaginable”.^28 Las empresas buscan formas innovadoras de producir y distribuir bienes y servicios deseables con mayor eficiencia. Dos de estas formas son mediante los negocios electrónicos y del uso de tecnologías de manufactura basadas en la computadora. El rediseño de las estructuras organizacionales y las prácticas admi- nistrativas también pueden contribuir a una mayor eficiencia. Las organizaciones crean una motivación para la innovación más que una dependencia en productos estándar y enfoques pasados de moda para la administración y el diseño organizacional.

Bix Burkhart

14 Parte 1: Introducción a las organizaciones

Las organizaciones se adaptan e influyen en un entorno que cambia con rapidez. Considere el caso de Google, proveedor del motor de búsqueda más popular de internet, que continúa adaptándose y evolucionando a la par que internet. En lugar de ser un servi- cio rígido, Google agrega continuamente características tecnológicas que crean un mejor servicio. En todo momento, el sitio de Google ofrece varias tecnologías en desarrollo, de modo que los ingenieros pueden obtener ideas y retroalimentación de los usuarios. 29 Algunas empresas grandes tienen departamentos completos a cargo de supervisar el entorno y encontrar formas de adaptarse o influir en éste. Por medio de todas estas actividades, las organizaciones crean valor para sus pro- pietarios, clientes y empleados. Los administradores analizan qué partes de la operación crean valor y cuáles no; una empresa sólo puede ser productiva cuando el valor que crea es más alto que el costo de los recursos. Vizio Inc., una fuerza cada vez más poderosa en la industria de los televisores de pantalla plana, por ejemplo, crea valor mediante el uso de la tecnología LCD existente y el desarrollo de una sociedad de capital con un fabri- cante contratista, en lugar de producir televisores internamente. Al mantener los costos bajos, la empresa con sede en California ha podido vender televisores de pantalla plana a casi la mitad del costo de aquellos que venden los principales fabricantes de aparatos electrónicos. 30 Por último, las organizaciones tienen que enfrentar los desafíos actuales de la diver- sidad de la fuerza de trabajo y las preocupaciones cada vez mayores por la ética y la responsabilidad social, así como buscar formas efectivas de motivar a los empleados a que trabajen juntos para alcanzar las metas organizacionales.

DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones dan forma a nuestra vida, y los administradores bien informados pueden dan forma a las organizaciones. El primer paso para entender a las organizacio- nes es buscar dimensiones que describan los rasgos de diseño organizacional específicos. Estas dimensiones describen a las organizaciones de manera muy similar a como los rasgos de personalidad y físicos describen a las personas.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Reunir los recursos necesarios para alcanzar las metas y los resultados deseados

Producir bienes y servicios con eficiencia

Facilitar la innovación

Utilizar tecnologías de información y manufactura modernas

Adaptarse a un entorno en constante cambio e influir en éste

Crear valor para propietarios, clientes y empleados

Enfrentar desafíos continuos de diversidad, ética, así como la motivación y coordinación de los empleados.

Las organizaciones existen para hacer lo siguiente:

FIGURA 1. Importancia de las organizaciones

16 Parte 1: Introducción a las organizaciones

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Comités de asesoría

DirectorAAA

Director CETA

Director

de vivienda

Directorde justiciapenal

Directorasistentede finanzas Consejo deComitéejecutivo Directorde finanzas administración

Secretaria

Dependientede registros

Secretaria

Secretaria

Dependientede nómina

Asistente administrativo

Asistente administrativo

Personalde oficina

Especialista

en TI

Coordinadorde vivienda

Coordinadorde Alcoh.

Coordinador

de información

pública

Contador

Especialista

en programas

AAA

Planeador

de programas

AAA

Entrada yorientación

CETA

Devs.consejoCETAtítulo IIABC

Devs.consejoCETAjuventudIV

Devs.consejoCETAtítulo II Dy VI y VII

Planeador

CETA

Director dedesarrolloeconómico

Director ejecutivo asistentepara servicios a la comunidadDirector deplaneaciónregional

Director ejecutivo asistente para servicios humanos

Directorejecutivo

Consejode líderes

Consejode líderes

Gerente decontratación

fiscal

FIGURA 1.3 Organigrama quemuestra la jerarquía dela autoridad para unprograma de capacitaciónlaboral comunitario

Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 17

2. La especialización es el grado en el que las tareas organizacionales se encuentran sub- divididas en trabajos separados. Si la especialización es muy extensa, cada empleado realiza sólo un rango limitado de tareas. Si la especialización es baja, los empleados llevan a cabo una amplia variedad de tareas. En ocasiones, la especialización se conoce como la división del trabajo.
3. La jerarquía de la autoridad describe quién le reporta a quién y el tramo de control para cada gerente. Como se observa en la figura 1.3, en el organigrama, la jerarquía se muestra por las líneas verticales. La jerarquía está relacionada con el tramo de control (el número de empleados que le reportan a un supervisor). Cuando el tramo de control es corto la jerarquía suele ser alta. Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de la autoridad será más corta.
4. La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior, la organiza- ción está centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles organizacionales más bajos, está descentralizada. Algunos ejemplos de decisiones organizacionales que pueden estar centralizadas o descentralizadas incluyen la compra de equipo, el estable- cimiento de metas, la elección de proveedores, la fijación de precios, la contratación de empleados y la decisión sobre los territorios de marketing.
5. El profesionalismo es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados. El profesionalismo se considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de capacitación para tener ciertos puestos en la organización. Por lo general, el profesiona- lismo se mide como el número promedio de años de educación de los empleados, que podrían ser hasta veinte en una práctica médica y menos de diez en una constructora.
6. Las razones de personal se refieren a la distribución de personas entre las diversas funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen la razón administrativa, la razón de oficina, la razón de personal profesional y la razón de empleados con labores directas a indirectas. Una razón de personal se mide dividiendo el número de empleados en una clasificación entre el número total de empleados organizacionales.

Dimensiones contextuales

1. El tamaño para la organización se puede medir como un todo o por sus componentes específicos, como una planta o división. Como las organizaciones son sistemas socia- les, por lo regular, el tamaño se mide por el número de empleados. Otras medidas como las ventas totales o los activos totales reflejan también la magnitud, pero no indican el tamaño de la parte humana del sistema.
2. La tecnología organizacional se refiere a las herramientas, técnicas y acciones emplea- das para transformar los insumos en productos. Tiene que ver con la forma en que la organización produce realmente los bienes y servicios que ofrece a sus clientes e incluye elementos como una manufactura flexible, sistemas de información avanzados e internet. Una línea de ensamblaje automotriz, el aula de clases de una universidad y un paquete en un sistema de mensajería de un día para otro son tecnologías, aunque difieren entre sí.
3. El entorno incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización. Los elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera. Los elementos del entorno que afectan una organización la mayor parte de las veces son otras organizaciones.
4. Las metas y la estrategia de una organización definen el propósito y las técnicas compe- titivas que la diferencian de otras organizaciones. A menudo, las metas se anotan como una declaración duradera de la misión de una empresa. Una estrategia es el plan de acción que describe la distribución de los recursos y las actividades para enfrentar el entorno y alcanzar las metas de la organización. Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y la relación con empleados, clientes y competidores.

Portafolios Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos:

Piense en la orga- nización como una entidad distinta a los individuos que traba- jan en ella. Describa la organización con base en su tamaño, formalización, descentralización, especialización, pro- fesionalismo, razones personales y carac- terísticas similares. Utilice estas caracte- rísticas para analizar la organización y para compararla con otras organizaciones.

Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 19

de adaptarse a las condiciones locales. Los empleados siguen procedimientos estándar esta- blecidos por la gerencia y tienen poco que decir sobre la toma de decisiones. Sin embargo, por lo regular, el desempeño es alto, y la mayoría de los empleados considera que la empresa los trata en forma justa. Podemos observar un contraste todavía más marcado en muchos organismos guberna- mentales u organizaciones sin fines de lucro que dependen en gran medida de los fondos públicos. Por ejemplo, la mayoría de los organismos estatales de artes y humanidades cuen- tan con un número reducido de empleados altamente capacitados, pero los trabajadores se sienten agobiados por las reglas y regulaciones, y se encuentran inundados por el papeleo. A menudo, los empleados que tienen que implementar cambios en las reglas no tienen tiempo de leer el flujo continuo de memorandos y aun así hacer su trabajo diario. Los empleados deben solicitar a sus clientes reportes extensos con el fin de elaborar informes regulares para gran variedad de fuentes de fondos estatales y federales. Los trabajadores de los organismos se sienten frustrados, al igual que las organizaciones basadas en la comunidad a las que bus- can servir. 32 ■

La figura 1.4 muestra varias dimensiones estructurales y contextuales de Ternary Software, Wal-Mart y el organismo estatal de arte. Ternary es una pequeña organización con una calificación muy baja en formalización y centralización, y tiene un grado inter- medio de especialización. El profesionalismo es alto, con mucho personal asignado a actividades sin flujo de trabajo para realizar la investigación y el desarrollo necesarios para estar al pendiente de los cambios en las industrias del software y la tecnología de la información. Wal-Mart es una empresa mucho más formalizada, especializada y centralizada. La eficiencia es más importante que los nuevos productos, de modo que la mayoría de las actividades está guiada por regulaciones estándar. El profesionalismo es bajo, y el porcentaje de personal sin flujo de trabajo se mantiene en el mínimo. En contraste con otras organizaciones, el organismo de arte refleja su estatus como una

100

50

0 Empresa

Calificación estándar

Tecnología

Tamaño

Ternary Software (^) Wal-Mart Organismo estatal de arte

Desarrollo de software Minorista Servicio gubernamental

25 250 000 53

Formalización Centralización

Especialización Configuración: porcentaje de personal sin flujo de trabajo

FIGURA 1. Características de tres organizaciones

20 Parte 1: Introducción a las organizaciones

pequeña parte de una gran burocracia gubernamental. El organismo está inundado de reglas y procedimientos estándar. Las reglas se establecen desde arriba. La mayoría de los empleados está asignada a actividades de flujo de trabajo, aunque en tiempos normales, un gran número de personas está dedicado a la administración y al apoyo de oficina. De este modo, las dimensiones estructurales y contextuales dicen mucho acerca de una organización y las diferencias entre las organizaciones. Las dimensiones del diseño organizacional se analizan con más detalle en capítulos posteriores, para determinar el nivel apropiado de cada dimensión necesaria para lograr un desempeño efectivo en cada escenario organizacional.

Desempeño y resutados de efectividad

El punto central de entender las dimensiones estructurales y contextuales es diseñar la organización de manera que logre un desempeño y una efectividad altos. Los administra- dores ajustan las dimensiones estructurales y contextuales para transformar de manera más eficiente y eficaz los insumos en productos y ofrecer valor. Eficiencia se refiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de la organización. Se basa en la cantidad de materias primas, dinero y empleados necesarios para lograr determinado nivel de producción. Eficacia es un término más amplio, que significa el grado al que una organización alcanza sus metas. Para ser efectivas, las organizaciones necesitan metas claras y enfocadas, así como estrategias apropiadas. En el capítulo 2 se estudiará con detalle la estrategia, las metas y los enfoques para medir la efectividad. Muchas organizaciones utilizan la nueva tec- nología para mejorar la eficiencia y la eficacia. Por ejemplo, la industria del cuidado de la salud lucha por incrementar la eficiencia utilizando la tecnología de información para reducir la documentación y modernizar los procedimientos. Con la nueva tecnología, el consultorio de un médico en Filadelfia puede manejar más pacientes con tres empleados de oficina menos. La tecnología de información ayuda también al personal a encontrar los datos en menos tiempo y a reducir los errores, lo que da lugar a un cuidado de más alta calidad y mejor servicio al cliente.^33 El logro de la efectividad no siempre es fácil porque cada persona desea algo dife- rente de la organización. Para los clientes, la preocupación primaria es ofrecer productos y servicios de alta calidad a un precio razonable, mientras que a los empleados lo que más les preocupa es un pago adecuado, buenas condiciones de trabajo y la satisfacción laboral. Los administradores equilibran las necesidades e intereses de los distintos gru- pos de interés al establecer las metas y buscar la efectividad. Esto se conoce como enfoque en los grupos de interés e integra diversas actividades organizacionales al tomar en cuenta los distintos grupos de interés organizacionales y lo que desean de la organización. Un grupo de interés es cualquier grupo dentro o fuera de la organización que tenga un inte- rés en su desempeño. Es posible evaluar el nivel de satisfacción de cada grupo como un indicativo del desempeño y la efectividad de la organización. 34

2

El rol primario de los administradores en las organizaciones de negocios es lograr la máxima eficiencia. RESPUESTA: En desacuerdo. La eficiencia es importante, pero las organizaciones de- ben responder a gran variedad de grupos de interés, quienes desean algo diferente de la organización. Los administradores buscan tanto la efi ciencia como la efi cacia al tratar de satisfacer las necesidades e intereses de los grupos de interés. A menudo, la efi cacia se considera más importante que la efi ciencia.

2

El rol primario de los administradores en las organizaciones de negocios es lograr la máxima eficiencia. RESPUESTA: En desacuerdo. La efi ciencia es importante, pero las organizaciones de- ben responder a gran variedad de grupos de interés, quienes desean algo diferente de la organización. Los administradores buscan tanto la efi ciencia como la efi cacia al tratar de satisfacer las necesidades e intereses de los grupos de interés. A menudo, la efi cacia se considera más importante que la efi ciencia.

EVALÚE SU RESPUESTA