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Acimed 2007;15(6):
Artículos
La dirección estratégica en la sociedad del conocimiento. Parte
I. El cuadro de mando integral como herramienta para la
gestión*
MSc. Ricardo Casate Fernández^1
RESUMEN
En la era de la información, las organizaciones requieren de diversas herramientas para captar y analizar los cambios propios de la dinámica que caracteriza la época actual, para desarrollar con eficiencia una dirección estratégica. Se estudian los fundamentos de la dirección estratégica, su surgimiento y evolución; la economía basada en el conocimiento; las características fundamentales de la sociedad del conocimiento; el conocimiento y los activos intangibles como recursos estratégicos en la nueva economía; el conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones; la gestión del conocimiento y su importancia en las organizaciones, así como la gestión del conocimiento y del capital intelectual, herramientas imprescindibles para la gestión estratégica en la sociedad del conocimiento. Además, se analiza la dirección estratégica, sus retos, insuficiencias y alternativas en la economía del conocimiento; el cuadro de mando integral ( Balanced Scorecard ) como sistema de gestión estratégica y del capital intelectual; la dirección por objetivos, la dirección estratégica y sus tendencias en Cuba.
Palabras clave : Gestión estratégica, organizaciones, sociedad del conocimiento.
ABSTRACT
In the information era, some organizations require various tools to grasp and analyze the usual changes of the dynamics characterizing the present era to develop efficient strategic management. The fundamentals, origin and evolution of strategic management are studied, the knowledge based economy, the key characteristics of the knowledge society; knowledge and the intangible assets as strategic resources in the new economy, knowledge as a strategic resource and its incidence in organizational management, knowledge management and its importance in the organizations; knowledge and intellectual capital management, indispensable tools for the strategic management in the knowledge society. Also, strategic management its challenges, shortages and alternatives in the knowledge economy are analyzed; the integrated command framework (balanced scorecard) as strategic management and intellectual capital system; management by objectives, strategic management and its tendencies in Cuba.
Key words : Strategic management, organizations, knowledge society.
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comerciales y con licencia idéntica, siempre que se cite adecuadamente el autor o los autores y su fuente original.
Cita (Vancouver): Casate Fernández R. La dirección estratégica en la sociedad del conocimiento. Parte I. El cuadro de mando integral como herramienta para la gestión. Acimed 2007;15(6). Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol15_6_07/aci02607.htm [Consultado: día/mes/año].
En un entorno globalizado de competitividad creciente, como el que enfrentamos, el éxito de la gestión de las organizaciones requiere una visión integradora que unifique el conjunto de decisiones que impactan sobre el negocio. En los tiempos actuales, resulta esencial que los directivos dispongan de herramientas para captar y analizar cambios propios de un medio extremadamente dinámico y tengan la capacidad de proveer un sentido de dirección estratégica con el fin de poder guiar la organización en forma constructiva hacia el futuro.
A pesar de que los conocimientos, las herramientas y las técnicas de que disponen los gerentes comprometidos en el proceso estratégico son innumerables, la proliferación de técnicas no siempre ha producido como resultado un mejor proyecto estratégico. De hecho, los procesos se han tornado tan complejos que el verdadero propósito del desarrollo estratégico se ha vuelto confuso.
Estamos en una economía en la que la única certidumbre es la incertidumbre, en la que solo sobreviven las organizaciones que crean nuevos conocimientos, los difunden y los incorporan rápidamente a nuevos procesos y productos. Se trata, en definitiva, de un nuevo contexto económico en el que la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva sostenible para una organización, región o sociedad es la innovación continua y el conocimiento que hace posible dicha innovación.1-3^ Esto explica el surgimiento de las denominaciones era de la información y sociedad del conocimiento , así como la aparición de la disciplina gestión del conocimiento, y de un conjunto de categorías asociadas cuya conceptualización es casi imprescindible dominar para su adecuado manejo.
Por otra parte, también se ha producido una evolución de la dirección estratégica, para complementarse con nuevas herramientas de gestión, surgidas en el contexto de la llamada sociedad posindustrial.
El entorno de la sociedad del conocimiento exige a las organizaciones tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad para movilizar y explotar los activos intangibles o invisibles de una organización se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. Los activos intangibles permiten que la organización:^4
- Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de estos y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos.
- Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo.
- Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un costo bajo y con cortos plazos de tiempo de espera.
y constante adaptación de una organización, mediante un preciso esquema lógico de acción, para la consecución en el máximo grado y con la máxima eficiencia de los objetivos de dicha organización”.^8 En cambio, entiende la administración como “el conjunto de medidas (decisiones, procedimientos, sistemas, relaciones, controles) por medio de los cuales se desarrolla la actividad de dirección para conseguir los objetivos de la organización”, y la gestión como “el conjunto de operaciones (técnicas, financieras, comerciales, etc.) desarrolladas para el funcionamiento de una organización (por ejemplo, el de una empresa)”.^8
Para Grandío (1996), el término dirección hace más referencia al aspecto dinámico de la organización, al modo de movilizar, coordinar (e improvisar en las circunstancias no previstas) los diferentes tipos de elementos (recursos) con vista a la consecución de los objetivos que se estimen convenientes, incluyendo la periódica o puntual revisión de la organización para este cometido. De modo que el sistema de dirección intenta armonizar la organización informal (cultura) con la formal (estructura u organización formal), lo cual se consigue con la doble vertiente que, se supone, debe poseer una buen director: la autoridad (en virtud del puesto que ocupa en el organigrama formal de la empresa) y el liderazgo, relacionado con su capacidad de influencia informal ligados a la cultura. En cambio, la gestión no es más que una dirección a corto plazo, mientras que administración es un término que engloba a todos y recoge toda la constelación de aspectos y disciplinas ligadas a la organización en una visión única (fig. 1).^9
FIG. 1. Relaciones entre cultura, organización y dirección - gestión. Fuente: Grandío Botella A. Empresa, mercado y necesidades: una síntesis en ciencias sociales. 1996. Disponible en: http://www3.uji.es/~agrandio/tesis/Te0.htm [Consultado: 10 de agosto del 2006].
La definición de dichos términos puede asociarse a los tres niveles clásicos de la línea jerárquica: el operativo, el táctico y el estratégico. En sus inicios, la dirección de una organización fue fundamentalmente más una cuestión operativa, después una táctica, para convertirse, hoy día, en una estrategia.
La estrategia: orígenes y concepto
El concepto de “estrategia” se introdujo en el campo académico por Von Newman y Morgerstern en 1944, con la teoría de los juegos, y en el campo de la teoría de la dirección se anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962, y fue expuesto en el libro Estrategias corporativas, de Ansoff, (1965).
El concepto de estrategia empresarial abarca distintas dimensiones, según el tratamiento dado por los diferentes autores que han contribuido al desarrollo de esta materia.^10
En una investigación realizada por Ronda (2002), a partir de la revisión de 36 definiciones diferentes del concepto estrategia, abordado por distintos autores entre 1962 y 2002, se identifican tres grupos de tendencias en este concepto:^11
- El primer grupo de autores considera la estrategia como respuesta a la necesidad de una herramienta de dirección que facilite la adaptación de la organización a un entorno turbulento y que garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes.
- Un segundo grupo evidencia la influencia que había tenido el éxito de la dirección por objetivos desde 1954 y argumenta la estrategia como vía para lograr el cumplimiento de metas organizacionales.
- El tercer grupo incluye las definiciones que centran la atención en el término competencia. Esta tendencia se acentúa en la década del 90 del siglo XX. Los conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes en el campo de batalla.
Como aspecto negativo se le critica la sobrevaloración del factor competencia, la violencia, así como que subestiman los valores. El auge de esta tendencia se corresponde con el del neoliberalismo en el mundo, protagonizado por la hegemonía de Estados Unidos.
Porter es el principal impulsor del concepto de estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Para él, la estrategia es “la forma de relacionar la empresa con su medio ambiente y que comprende una acción ofensiva o defensiva para crear una posición defendible frente a las fuerzas competitivas en el sector industrial en que está presente, y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa”.^12
Teniendo en cuenta que el concepto de estrategia comprende el propósito global de una empresa u organización, no resulta extraño que existan tantos puntos de vista diferentes. Todas las dimensiones enunciadas anteriormente son significativas y pertinentes, y contribuyen a su mejor comprensión, aunque es nuestra consideración que una de las definiciones más completas de este concepto es la aportada por Andrews , quien la define “como un modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y define el tipo de negocios que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad”.^13
La dirección estratégica: surgimiento, evolución y desarrollo
A partir de la incorporación misma de la estrategia en el ámbito empresarial y de la adopción de una actitud estratégica en la dirección, se comienza a gestar la dirección estratégica.
La dirección estratégica se estructura en tres partes netamente diferenciadas,^14 en las que deberán participar agentes y expertos externos e internos. Estas son:
- Análisis estratégico.
- Planificación estratégica.
- Implantación y control estratégico.
La primera representa el proceso de diagnóstico externo e interno, es decir, de estudio cruzado de las amenazas y oportunidades del entorno con las fuerzas y debilidades de la organización. La segunda atiende a la función característica de la formulación y elección de la estrategia, típica del enfoque estratégico de las décadas anteriores, y la tercera responde al “sistema de acción estratégica”, integrando la gestión, la puesta en práctica con su correspondiente coordinación, así como el consiguiente control de los problemas estratégicos y de las soluciones alcanzadas.
En una primera etapa, la formulación de la estrategia merecía toda la atención, y se suponía que una estrategia bien formulada debería, necesariamente, ser correctamente ejecutada, cuestión esta muy alejada de la realidad. La implementación de la estrategia, desde el momento que debe aplicarse por las personas que forman parte de la organización, exige la consideración de las actitudes, intereses, expectativas, etc. de estas, porque cualquier modificación derivada de la implementación de la estrategia en alguno o algunos de estos elementos, puede provocar un rechazo que puede dar al traste con la estrategia elegida. En consecuencia, la implementación pasa a tener una importancia semejante a la de la formulación, por cuanto se ha demostrado que una estrategia bien diseñada y correctamente seleccionada puede ser mal implementada. 8,
Evolución histórica y transformaciones de la dirección estratégica
A pesar del poco tiempo transcurrido desde su surgimiento, la dirección estratégica es una de las disciplinas científicas que más han evolucionado y en la que se han producido transformaciones sustanciales en los últimos años.^18
Los análisis realizados de la evolución histórica de la dirección estratégica destacan, como elemento común en todos ellos, la descripción de las oscilaciones del análisis estratégico entre factores externos e internos como elementos determinantes del éxito de las organizaciones.^2 Hoskisson y sus colaboradores (1999) utilizan la metáfora del péndulo para caracterizar su desarrollo.^19
En su inicio, a mediados de los años 60 y hasta finales de la década de los 70, el pensamiento estratégico se centró en la descripción de los elementos y de los procesos estratégicos desde la perspectiva de la dirección empresarial. El enfoque se situó en el interior de la empresa y se orientó hacia el entorno.^20 La investigación que se desarrolló en ese entonces puede denominarse como una aproximación de proceso a la estrategia, y en ella se destacan los trabajos de Chandler , Quinn y Mintzberg , publicados entre 1962 y 1980.
En los años 80, el foco se trasladó hacia el exterior como consecuencia de una inspiración con más raíz económica e industrial y menos teoría organizacional. Fue el momento de máximo apogeo de las propuestas de Porter (1980, 1985) para quien el problema fundamental era si las características estructurales de la industria constreñían
las estrategias de competición de las empresas.21,22^ Cuestiones como la concentración de la industria, las barreras de entrada o la economía de escala, entre otras, fueron los principales tópicos de investigación.
En la década de los años 90, el péndulo volvió a oscilar y se orientó hacia los elementos internos. Se desarrolló la teoría basada en los recursos y capacidades, que suponía un giro de 180 grados, al postular que los recursos y capacidades internos eran los principales determinantes de la ventaja competitiva de las organizaciones.^2 En este cambio de enfoque, tuvo importancia especial la influencia de las ciencias de la conducta, sobre todo de la Psicología del trabajo y de las organizaciones.20,23,24^ La teoría de los recursos y capacidades mantuvo la preocupación por los determinantes de la ventaja competitiva, pero cambió el foco de la estructura industrial, estrategia de grupos y dinámicas de la competencia, hacia una constelación particular de recursos y capacidades desarrollados por la empresa.
Estudios realizados recientemente abordan los retos e insuficiencias de la dirección estratégica a partir de los cambios ocurridos en los últimos años en el ambiente económico mundial. Estos serán abordados posteriormente, una vez que reflexionemos sobre algunas de las peculiaridades y características de la llamada sociedad del conocimiento.
La economía basada en el conocimiento. Características fundamentales de la sociedad del conocimiento
La confluencia del desarrollo de las telecomunicaciones y de las tecnologías de la información que se comenzó a producir a partir de los años 80 del siglo XX marcó el nacimiento de un nuevo tiempo, donde la innovación y el conocimiento constituyeron los máximos exponentes de la generación de riqueza.25-
Se comenzó a fraguar entonces un nuevo modelo de sociedad que nada tenía que ver con la sociedad industrial nacida en los albores del siglo XIX. Se le llamó sociedad del conocimiento y se caracterizó, entre otros aspectos, porque la principal moneda de cambio en las relaciones humanas ya no eran los productos, ni siquiera los servicios, sino el conocimiento.
González (2002) realizó un examen de los cambios introducidos por la nueva economía sobre la base de los enfoques de diferentes autores,^2 desde el clásico análisis de Savage (1991), hasta la propuesta de Boisot (1998).
Para Savage (1991), estos cambios en el entorno económico podían describirse de forma sintética mediante el análisis de la importancia relativa de los factores de creación de riqueza en los diferentes tipos de economía, lo que revelaba la diferencia de la nueva economía, en la que el factor esencial era el conocimiento, frente a las economías agrícola o industrial en las que los factores fundamentales eran la tierra, el trabajo o el capital (fig. 2).^28
- Un gran desarrollo tecnológico, especialmente de la tecnología de la información, acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnológico.
- Ramificaciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación. Con los actuales sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz la gestión estratégica y operativa de la empresa, lo que facilita, además, el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geográficamente dispersos.
- Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo, digital y virtual.
Frente a un contexto económico y social de estas características, las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias,^32 se exige un incremento de la complejidad de las estrategias;^33 así como la incorporación del conocimiento y la innovación como elementos de competitividad.
El conocimiento y los activos intangibles como recursos estratégicos en la nueva economía
El conocimiento ha sido y es un objeto de preocupación constante en el ser humano. Desde los inicios de la filosofía, desde las obras de Sócrates o los diálogos de Platón , hasta la moderna epistemología y teoría del conocimiento, el hombre se ha interrogado sobre la naturaleza del conocimiento y sobre su aplicación a la vida. Sin embargo, en el ámbito de las organizaciones solo muy recientemente ha comenzado a abordarse de manera sistemática.
Una aproximación al conocimiento y su taxonomía. Creación del conocimiento organizacional
Por su naturaleza intangible y difusa, se hace difícil en ocasiones una definición precisa del conocimiento. Lo que para algunos es conocimiento, para otros es información.^34
Resulta pertinente entonces diferenciar entre datos, información y conocimiento para entender el significado que se les otorga y el encadenamiento por agregación sucesiva existente entre ellos.^35 El conocimiento se deriva de la información, y la información se deriva de los datos. Así se conforma una pirámide del conocimiento (fig. 3).
FIG. 3. Pirámide del conocimiento, según SAS Institute.
Los datos representan hechos objetivos sin contexto. Todas las organizaciones manejan datos que tienden a almacenarse mediante sistemas tecnológicos y que, generalmente,
provienen de los distintos departamentos o áreas funcionales (financiera, comercial, etcétera).
Cuando los datos se organizan y contextualizan en respuesta a los requerimientos de la dirección, se genera información La información es un mensaje,^36 presentado en forma de documento o comunicación audible o visible. Como tal, cuenta con un emisor y un receptor; y se le supone la capacidad de cambiar la manera en que el receptor percibe algo. Es decir, tiene un impacto, y estrictamente será el receptor, y no el emisor, quien decidirá si el mensaje que recibe es realmente información. A diferencia de los datos, la información tiene significado. Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio de los siguientes procesos:
- Contextualizar : Establecer cuál es el propósito de los datos.
- Categorizar : Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos.
- Calcular : Analizar matemática o estadísticamente los datos.
- Corregir : Eliminar los errores de los datos.
- Condensar : Resumir de forma más concisa los datos.
Finalmente, el concepto de conocimiento engloba el de información, contextualizada y agrupada bajo una comprensión sobre cómo utilizarla. Para que la información se convierta en conocimiento se precisa la intervención de una serie de experiencias, creencias y competencias. El conocimiento es un concepto más amplio que la información; “el conocimiento es información en acción”.^37 Nuestras organizaciones están inundadas de información; pero mientras los empleados no la aprovechen, no se trata de conocimiento. Nunca se puede tener demasiados conocimientos, pero sí puede haber demasiada información. A partir de este razonamiento, 38 plantea que es evidente que en los últimos 50 años del siglo XX, se produjo un claro proceso de cambio que creó la nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual (fig. 4).
FIG. 4. Proceso de creación del conocimiento. Fuente: B Bueno Campos E. Competencia, conocimiento e innovación. Revista madri+d
- Disponible en: http://www.madrimasd.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1.htm [Consultado: 31 de agosto del 2006].
Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales. Primero, con atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnológicamente la informática. Segundo, mediante la conversión de la información en conocimiento, en saber; lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje"; en otras palabras, en cómo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos. Por último, en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio
contextualizada que aborda la creación de conocimiento en un contexto y con una finalidad determinada.
La teoría se estructura se plantea en dos dimensiones:
- Dimensión epistemológica : Establece y hace referencia a la distinción entre conocimiento tácito y conocimiento explícito.
- Dimensión ontológica : Establece y hace referencia a los niveles de las entidades creadoras de conocimiento: individuo, grupo, organización, interorganización.
El proceso de creación de conocimiento organizacional es dinámico e interactivo y acontece en las dos dimensiones (epistemológica y ontológica). Es por medio de la interacción dinámica entre conocimiento tácito y conocimiento explícito como la creación de conocimiento acontece. Para que el conocimiento tácito pueda transmitirse y compartirse en el seno de la organización, debe convertirse en números o en palabras; en definitiva, en conocimiento explícito para que todos los miembros puedan entenderlo. Y es precisamente en el momento en el que esta conversión acontece cuando se crea el conocimiento organizacional.
La interacción entre conocimiento tácito y conocimiento explícito es denominada como conversión del conocimiento. De las posibles combinaciones de interactuación, Nonaka establece cuatro formas de conversión del conocimiento:
- La socialización : De tácito a tácito.
- La exteriorización : De tácito a explícito.
- La asociación : De explícito a explícito.
- La interiorización : De explícito a tácito.
La socialización es un proceso de creación de conocimiento tácito. Este proceso implica participar de los conocimientos tácitos de cada individuo y se desarrolla al compartir modelos mentales, aptitudes y habilidades; es decir, mediante la interrelación/interacción.
La exteriorización es un proceso mediante el cual el conocimiento tácito es articulado en conceptos explícitos. Así, el conocimiento tácito viene expresado y traducido de forma que pueda entenderse por lo demás. Este proceso se desarrolla mediante el diálogo y la reflexión conjunta. La exteriorización crea nuevos conceptos explícitos. De los cuatro modos de conversión del conocimiento, la exteriorización es la llave para la creación de conocimiento porque genera conceptos nuevos y explícitos que emanan del conocimiento tácito.
La asociación es un proceso de sistematización de conocimiento explícito. En definitiva, supone la transformación de conocimiento explícito en formas más complejas de este mismo tipo de conocimiento. Este proceso se desarrolla mediante la reconfiguración del conocimiento explícito existente, sea este de nueva creación o no. Más concretamente, esta reconfiguración puede realizarse actuando de diversos modos sobre el conocimiento explícito: clasificándolo, adheriéndolo, combinándolo y categorizándolo. La asociación es la sistematización de un nuevo conocimiento dentro de un cuerpo más amplio de este.
La interiorización es un proceso de materialización de conocimiento explícito en conocimiento tácito. Supone la conversión del recién creado conocimiento explícito en un conocimiento tácito de cada individuo. El aprendizaje experimental o “aprender practicando y ejercitándose” son las prácticas que permiten que este modo de conversión se materialice. Mediante la interiorización, el nuevo conocimiento generado se consolida en los elementos cognitivos y técnicos que cada individuo posee. Cuando los cuatro modos de conversión del conocimiento interactúan entre sí surge una espiral de creación de conocimiento en la dimensión epistemológica (fig. 5).
FIG. 5. La espiral del conocimiento. Fuente: Nonaka I, Takeuchi H. The knowledge creating company. Nueva York C: Oxford University Press; 1995.
El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones
Si en épocas anteriores, la ventaja competitiva de las organizaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas), la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto, un perfil de consumidores determinado, etc.), ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las empresas.
En concreto, la mayoría de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creación, obtención, almacenamiento y difusión del conocimiento. La importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión de las organizaciones y, por tanto, en los sistemas de dirección. Al decir de Bueno y sus colaboradores, “las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse”.^42
Tradicionalmente, los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las organizaciones. Sin embargo, en los últimos años del siglo XX esta idea dio paso a la consideración de la categoría de activos intangibles,^43 como clave para competir en entornos dinámicos.
Ha sucedido entonces que en la literatura sobre administración de empresas, nuevos conceptos y herramientas como el aprendizaje organizativo, la gestión del conocimiento y el capital intelectual, se han convertido en el centro de interés. La gran atención que produce o este campo no solo se refleja en las publicaciones académicas, sino también en el creciente número de congresos y páginas Webs especializadas en estas materias,
economista Michael Kalecki en 1969 le escribió: “Me pregunto si usted se ha dado cuenta lo mucho que nosotros en todo el mundo le debemos al capital intelectual que usted ha proporcionado en las últimas décadas”.^53
Es el mismo Stewart (1991) quien conduce el término capital intelectual a la agenda de la dirección y la gestión, y quien lo define como “todo aquello que conocen los miembros de una organización y que le proporciona una ventaja competitiva en el mercado”. Esta utilización del término definiría los efectos dinámicos del intelecto de los individuos, pero lo que llamó la atención de los gerentes y de los consultores gerenciales fue que Stewart hizo del capital intelectual un atributo de la organización.^54
Existe coincidencia entre varios autores en que el capital intelectual es “el conocimiento que posee valor para la organización, que puede ser convertido en valor, a pesar de no estar reflejado en los estados contables tradicionales”.46,55-
López (2004), después de estudiar las diferentes definiciones ofrecidas por diversos autores, llega a la interesante y completa definición del capital intelectual, en que considera que “son todos aquellos elementos, no tangibles, que en un marco estratégico determinado conducen a la valorización de los activos físicos e inciden directamente en el valor agregado de las organizaciones”; señala, además, que “es dinámico y su desarrollo conduce al incremento de valor” y que “puede considerarse como la magnitud de las fuerzas (identificadas por Marx ) que dan valor al capital tangible de la organización”.^6
Se pueden enumerar algunos parámetros o rasgos comunes que definen al capital intelectual, el cual está formado por activos intangibles. Estos son los siguientes:
- Son “propiedad” de la empresa u organización.
- Poseen la capacidad de generar riqueza para la empresa.
- “Contienen” el conocimiento existente en esta.
Bueno (1997) considera que: ”el capital intelectual recoge el valor creado por el sistema que representa la gestión del conocimiento” y “es la medida de las competencias esenciales en que se puede concretar el nuevo conocimiento”.^59 Así, el capital intelectual es la medida fondo del valor creado, es decir, una variable fondo que permite explicar la eficacia del aprendizaje organizativo y evaluar, en suma, la eficiencia de la gestión del conocimiento.
La gestión del conocimiento y su importancia en las organizaciones
El nacimiento y la genealogía del actual movimiento de gestión del conocimiento es una cuestión que se debate. El origen de este término no se ha investigado apropiadamente.^60 Son muchos los autores que afirman que la gestión del conocimiento ha estado entre nosotros desde hace mucho tiempo y, de hecho, resulta bastante obvio reconocer que las prácticas del conocimiento se remontan al inicio de la civilización, que se trata de actuaciones inherentes al ser humano. Ocurre, sin embargo, que el establecimiento de un vínculo entre la base social del conocimiento (el individuo) y la capacidad de generar valor, ha sido apuntado hace escasos años.
El movimiento en torno a la gestión del conocimiento presentó, durante la primera mitad de los años 90, una primera fase de crecimiento explosivo y de rápida dispersión. Para bien o para mal, el pragmatismo de las empresas fue el poderoso motor que ayudó a que el movimiento se extendiera a una velocidad sin precedentes, mientras que la comunidad científica y la académica mostraron un cierto retraso en asumirla.^1
Hay un par de documentos que utilizan la frase gestión del conocimiento , entre los diferentes títulos que surgieron en Europa entre los años 1992 y 1994, escritos por investigadores del CIBIT en Holanda, particularmente el trabajo de Van der Spek , quien escribió: “la gestión del conocimiento consiste en aquellas actividades de dirección enfocadas al desarrollo y control del conocimiento en una organización para alcanzar sus objetivos”.^61 Este trabajo describe los objetos del conocimiento y enfatiza en el impacto de la tecnología sobre la gestión de la información y los contenidos. Los primeros trabajos de autores norteamericanos sobre la temática fueron escritos en 1994 y se inspiraron en el surgimiento de Internet.
Para Sveiby (1998), la gestión del conocimiento y el capital intelectual pueden considerarse como gemelos (dos ramas del mismo árbol).^60 En un estudio realizado sobre la gestión del conocimiento ( Sveiby , 2001) identifica dos tendencias y dos niveles en los trabajos realizados hasta ese entonces en esta rama:^62
- Gestión del conocimiento basada en las tecnologías de la información = gestión de información: Se basa en la implantación de sistemas de gestión de información, la reingeniería, herramientas de trabajo colaborativo, etc. Para los seguidores de esta tendencia, el conocimiento es equivalente a objetos que pueden ser identificados y manejados en los sistemas de información.
- Gestión del conocimiento basada en las personas = gestión de las personas: En esta tendencia, se encuentran generalmente especialistas en psicología, filosofía, sociología o gerencia. Ellos se dedican fundamentalmente a identificar, evaluar, transformar e incrementar las habilidades de los individuos y/o su comportamiento o conducta. Los seguidores de este camino identifican el conocimiento con procesos, un conjunto de habilidades dinámicas, know-how , etc., que cambian constantemente, mientras están involucrados en la adquisición y gestión de esas competencias individualmente o a nivel organizacional.
Esta dualidad atiende al tipo de conocimiento sobre el que la organización centra su atención o del que depende la consecución de su ventaja competitiva, el área donde se privilegian las actuaciones y la concepción que la organización tiene del propio conocimiento. Así, de un lado se sitúan las organizaciones que se centran en el conocimiento tácito y, por otro, las que lo hacen en el conocimiento explícito. Generalmente las primeras concentran sus esfuerzos en el área de gestión de recursos humanos, es decir, en las personas; y las segundas en la gestión de las tecnologías de la información. Algunas organizaciones atienden al conocimiento como un recurso y como una capacidad, mientras que otras lo consideran un producto.
Ambas tendencias recogen una multiplicidad de planteamientos, desarrollo y terminología, pero en el fondo se aproximan en su significado. A nuestra consideración es pertinente integrar ambas perspectivas en aras de alcanzar una mayor efectividad en la implementación de procesos de gestión del conocimiento.
también intangibles; por tanto, invertir en cualquiera de esos activos sin invertir en los otros resultaría un fracaso: ningún valor sería creado.
La medición de los activos intangibles requiere, en primer lugar, determinar qué variables deben medirse; a continuación, definir indicadores correctos capaces de reflejar el valor de dichas variables y, en tercer lugar, la difícil tarea de determinar cómo serán presentados, tanto interna como externamente, dichos indicadores. Tanto la identificación de las variables sobre las que interesa obtener información como la determinación de los indicadores apropiados para recoger esa información son retos cuya superación requiere considerables esfuerzos.
A mediados de los años 80 surgió en Suecia la denominada "Comunidad sueca de prácticas", resultado de esfuerzos prácticos y de investigación para gestionar las organizaciones del conocimiento y medirlo. Dentro de ella, se diferenciaron dos corrientes: 1) contabilidad de costes para recursos humanos y 2) "corriente Konrad", que es el origen del Monitor de activos intangibles .Esta segunda corriente se inició con empresas suecas del conocimiento que utilizaban indicadores no financieros para controlar y presentar públicamente sus activos intangibles. Posteriormente estas ideas fueron desarrolladas en la práctica por empresas como WM-data, Skandia, y KREAB, y gracias al Navegador de Skandia, se introdujeron en Estados Unidos y Canadá. En 1993, el Consejo Sueco para la Industria de Servicios recomendó a las empresas utilizar en sus informes anuales determinados indicadores, que son descriptores de su capital humano. En 1994,43^ empresas suecas del conocimiento midieron e informaron de algunos de sus activos intangibles, basados en el modelo Konrad (fig. 6).^69
FIG. 6. Desarrollo de los sistemas de gestión de información no financiera. Fuente: Ordóñez de Pablos P. Importancia estratégica de la medición del capital intelectual en las organizaciones. 2000. Disponible en: http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm [Consultado: 31 de octubre del 2006].
Desde entonces, continuó el desarrollo de diferentes modelos para la gestión del conocimiento y del capital intelectual, los cuáles pueden consultarse en estudios más
extensos sobre la temática.33,35,70^ Entre los modelos e iniciativas más relevantes se encuentran los siguientes:
- El cuadro de mando integral - Balanced Scorecard.^71
- Navigator de Skandia.^56
- El m onitor de activos intangibles.^50
- Modelo Technology Broker.^72
- Modelo Intellect.^57
- Modelo Intellectus.^73
La diversidad de modelos demuestra la necesidad de alcanzar un consenso sobre qué activos medir, cómo medirlos y cómo presentar su valor en los estados contables, porque no existe actualmente un marco de referencia internacionalmente aceptado para la identificación, medición y difusión de información sobre los determinantes intangibles del valor de las organizaciones. Un esfuerzo en ese sentido lo constituye el proyecto MERITUM,^74 que elaboró unas directrices generales para facilitar a las organizaciones las tareas de identificación, medición y seguimiento de sus intangibles, dirigidas a incrementar la eficiencia en la gestión y ayudarles en el proceso de elaboración y difusión de informes de capital intelectual homogéneos y comparables.
Dirección estratégica : retos, insuficiencias y alternativas en la economía del conocimiento
Una vez abordados el concepto y evolución de la dirección estratégica, así como las peculiaridades y características de la época actual, en la que el conocimiento ha devenido un recurso estratégico para la sociedad y las organizaciones, haremos referencia a continuación a los retos e insuficiencias de la dirección estratégica a partir de los cambios ocurridos en los últimos años en el ambiente económico mundial.
De acuerdo con Prahalad y Hamel (1994), el actual ambiente económico mundial se caracteriza por nuevas fuerzas que están presionando hacia un "replanteamiento radical", que supone la trascendencia de ciertos presupuestos implícitos que han subyacido en el análisis estratégico tradicional,^75 mientras que Aktouf et. al. (2005) encuentran limitaciones a la teoría de Porter en las circunstancias actuales.^76
Un análisis detallado de este tema fue realizado por Grandío (1996,1997) quien planteó que la dirección de empresas trascendía rápidamente del paradigma económico (inspirado en la economía industrial), predominante en la década de los 80, cuya traducción "directiva" se denominó "Dirección estratégica" para introducirse en lo que él llamaba el paradigma informativo, el cual, en orden creciente de complejidad, podría subdividirse en tres "subparadigmas": el de habilidades ( skills ), el del c onocimiento y el de representaciones. El autor consideró que incluso este paradigma informativo estaba seriamente retado por uno inmediatamente superior a él: el sistémico o de aprendizaje , cuyo enfoque más desarrollado podría encontrarse en la organización inteligente ( Learning Organization ) de Senge, 1990 (fig. 7).9,
