ogp apuntes, Apuntes de Trabajo Social

¡Descarga ogp apuntes y más Apuntes en PDF de Trabajo Social solo en Docsity!

Organización, gestión y

planificación de los

Servicios Sociales.

3º de Trabajo Social

ADRIANA TOMÁS HERAS

BLOQUE I: ORGANIZACIONES DE LOS SERVICIOS SOCIALES.

T1: ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LOS SERVICIOS SOCIALES.

I. CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN.

DEFINICIÓN SEGÚN RAMIÓ:

Una organización es un grupo de personas asociadas para el logro de un fin común, que establecen entre ellas, a tal fin, relaciones formalizadas; con prestaciones de continuidad en el tiempo, legitimadas por el sistema social externo y con posibilidad de sustituir a sus propios miembros sin que peligre la supervivencia de la propia organización.

DEFINICIÓN SEGÚN BUENO:

Vamos a diferenciar el concepto de organización en dos sentidos. En primer lugar, organización como sistema propio dotado de su propia racionalidad y autonomía. En segundo lugar, organización como actividad complementaria a la ejecución de acciones a través de recursos concretos.

CA RA C TE R ÍS T ICA S E S E NC IA LE S :

1. La compensación por individuos y grupos como elementos imprescindibles de toda organización.
2. La orientación de la organización hacia objetivos y fines. Meyntz agrupa la organización en función de tres grupos diferentes:  Organización cuyos objetivos se centran en la coexistencia de sus miembros y en la actividad común que desarrolla.  Organizaciones cuyo objetivo implica determinados comportamientos específicos.  Organizaciones que tiene como objetivo el logro de ciertos resultados o determinadas acciones fuera.

En la organización por objetivos se pretende describir el resultado de la actuación. Los objetivos son importantes por tres razones:

 Cuando faltan objetivos claramente definidos se carece de una base solida.  La formulación de objetivos está relacionada con la posibilidad de determinar con claridad el éxito.  La presentación de la organización por objetivos explicita las posibilidades de la organización.

3. La diferenciación de funciones y la coordinación racional.

II. HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN.

SEGÚN RAMIÓ

ENFOQUE CL ÁSICO : (PRIMERA MITAD DEL S.XX.)

Taylor estudia la dirección científica , es un nuevo estilo de dirección y organización del trabajo mediante el análisis sistemático y el control. Se trata de racionalizar y estandarizar las actividades mediante la descomposición de las tareas en una serie ordenada de movimientos simples. Se pone el énfasis en especial en el control y en la coordinación del trabajo por medio de la relación jerárquico-personal.

Fayol estudia la dirección administrativa mostrando interés por los problemas de la dirección práctica. El elemento fundamental se basa en la idea de que la gestión es un proceso que agrupa las tareas de planificar, organizar y mandar. Llegaron a definir un tipo de organización representada por un modelo de trabajo concreto y organizado de forma jerárquica a través de unas líneas de mando y comunicación.

Weber ( estructuralista ) habla de la teoría de la dominación. Estudió la burocracia, dice que la organización burocrática es un sistema organizativo basado en un conjunto de funciones formales establecidas mediante reglas legales, racionales, escritas y exhaustivas. El poder de cada individuo es impersonal y procede de la norma que crea el cargo. Los cargos están ordenados jerárquicamente. El desempeño del cargo de los miembros se basa en la selección bajo el principio de objetivo del mérito.

Mayo es de la escuela de las relaciones humanas , que surge como reacción a la concepción unilateral propia de la dirección científica. Este autor dice que las personas no solo se mueven por intereses económicos sino que también por la motivación y la satisfacción en el trabajo. Las personas pasan a ser elementos centrales que explican el comportamiento humano.

ENFOQUE NEOCL ÁSICO : (AÑOS 60-70)

Teoría neorracionalista: Simon y March. Su punto central es la toma de decisiones en las organizaciones. El hombre no posee una racionalidad completa, sino que su racionalidad es instrumental, ya que goza de forma limitada de la capacidad de conocimiento. Su elección por lo tanto no será la más óptima pero habrá que conformarse con la más satisfactoria.

Teoría neoestructuralista: Crozier. Arranca de los planteamientos teóricos weberianos, su propósito es delimitar los aspectos formales e informales de la estructura organizativa como los problemas de colaboración y del consenso, los de poder y conflicto, así como las relaciones entre organización e individuo y entre organización y ambiente.

Teoría de las contingencias : el objetivo fundamental gira en torno a la explicación de las características internas de las organizaciones en función de la situación del entorno, es decir, estamos interrelacionados las organizaciones no están aisladas, forman parte de un contexto.

ENFOQUE CONTEMPOR ÁNEO : (A PARTIR DE LOS 80)

Análisis longitudinal: Estudia la evolución de las organizaciones a través del tiempo.

Análisis interorganizativo: Cualquier organización está ubicada en un entorno con el que interactúan constantemente, este entorno a su vez está constituido por otras organizaciones. Las relaciones interorganizativas son esencialmente de intercambio entre dos o más organizaciones.

Estudios económicos: Se basa en ver a las organizaciones a través de las transacciones y de los costes que éstas implican adoptando como principio rector, de todas las relaciones de intercambio, en minimizar los costes de transacción.

La cultura y el aprendizaje organizativo : Se da una triple concepción:

1. Cultura como variable independiente. La cultura como variable independiente se centra en la influencia que ejerce la cultura de la sociedad sobre las organizaciones.
2. La organización como cultura.
3. Cultura de organización. La cultura organizativa está profundamente enraizada en la organización, de que es un producto de un proceso de aprendizaje organizativo.

Poder y conflicto: Existen diversidad de fuentes de poder, una pluralidad de actores con capacidad para ejercer influencia sobre los procesos decisionales.

Cambio organizativo en un sentido: Se considera el cambio como respuesta a los impulsos del entorno, de los patrones culturales, generado por las relaciones dinámicas con otras organizaciones, es decir, el estudio de la lógica de cambio, la resistencia al cambio, y los agentes de cambio.

SEGÚN BUENO.

LA ESCUELA CLÁSICA.

Se pretenden contemplar la organización como sistemas cerrados, conciben la motivación como estrictamente económica y centra sus estudios en métodos científicos.

El pensamiento de Taylor aspira a rebajar el precio de costo por unidad de producción, para lo cual desarrolló los estudios de tiempo-movimiento. Taylor presentó un informe para obtener una productividad máxima y reducir la ineficiencia. Se centra en:

1. La manipulación, control y la motivación del individuo mediante sistemas de retribución y recompensas económicas.
2. El empleo de la coacción para obligarle a identificarse con los objetivos de la organización.
3. La responsabilidad centrada en la gerencia.

LA TEORÍA DE LOS SIST EMAS.

Pretende buscar aquellos elementos comunes a todos los sistemas organizacionales, esta teoría da tanta importancia a las interacciones e interdependencia entre los subsistemas como a los componentes mismos del sistema. Su metodología es descriptiva, acumulativa y deductiva.

SEGÚN FANTOVA.

ENFOQUES PARA ENTENDE R LA ORGANIZACIÓN.

La organización es ese instrumento complejo que nos resulta imprescindible para realizar intervención social, pero que, a la vez, es un término un tanto complejo. La historia de la teoría de la organización es la historia de ese intento de comprender y controlar las organizaciones humanas. Existen distintos enfoques de comprender la organización:

1. Normalmente la historia del estudio científico de las organizaciones humanas suele ser contada por Taylor, representante de la escuela clásica de la gestión científica-
2. Weber con un papel similar al de Taylor, pero con la institución pública.
3. Bernard y su enfoque cooperativo, que inspiró la escuela de las relaciones humanas, en la teoría de la toma de decisiones y en las corrientes estructuralistas y neo estructuralistas que hicieron una crítica a la propuesta weberiana de burocracia.
4. Drucker con la corriente neoclásica
5. Enfoques que ponen de énfasis en la relación entre la organización y el entorno, como son: los sistemas socio-técnicos, la teoría de los sistemas y la teoría de la contingencia
6. Otro enfoques centran su atención en la acción humana significativa que opera en espacio microsocial.
7. Existen propuestas varias como las de la gestión de la calidad, el desarrollo organizacional, al reingeniería de procesos o, Mintzberg. El estudio de la ciencia de la organización nos ah de servir para construir y reconstruir esquemas útiles, modelos que sirvan para comprender aquellas unidades u organizaciones en las que participamos.

III. SUBSISTEMAS.

Bueno dice que la organización forma parte de un suprasistema ambiental y de cinco subsistemas primario:  El subsistema de objetivos y valores: metas y concreción de medios.  El subsistema tecnológico: conjunto de técnicas.  El subsistema estructural: establece entre los miembros de la organización la jerarquía.  El subsistema psicosocial: establece las relaciones sociales.  El subsistema administrativo: información y toma de decisiones.

IV. ELEMENTOS, CONFIGURACIÓN Y PROC ESOS.

SEGÚN RAMIÓ.

Una organización agrupa las siguientes dimensiones fundamentales:

1. Entorno.
2. Objetivos.
3. Estructura administrativa.
4. Recursos humanos.
5. Recursos tecnológicos, financieros y materiales.
6. Procesos administrativos. La teoría de la organización permite apreciar que las organizaciones son algo más que un conjunto de elementos que configuran una dimensión de carácter sociotécnico. Las organizaciones tienen sus propias dinámicas políticas y poseen sus propios mitos, valores etc. Los análisis organizativos deben tener presente el ámbito político-cultural, este análisis organizativo tiene como objetivo ayudarnos a comprender el funcionamiento de las organizaciones, sus debilidades y fortalezas y las causas de las mismas. Deseamos identificar las fortalezas y debilidades de una organización para introducir dinámicas de cambio que permitan mejorar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones para maximizar los puntos fuertes y minimizar los débiles. Una organización pública se articula en tres grandes ámbitos:
7. Ámbito sociotécnico.
8. Ámbito político-cultural.
9. Ámbito de control y mejora.

SEGÚN BUENO.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN.

 Las tareas que deben desarrollar.  Las descripciones de los trabajos, reglas y normas.  Formación específica.  Funciones y coordinación de las tareas.  Magnitudes de las funciones.  Planificación y prospección de las futuras tareas.  Control en el reconocimiento.  Poder en la toma de decisiones.

AS P E C T OS.

1. Un elemento/unas figuras (dibujo)
2. La estructura de la organización
3. Las funciones
4. Aspectos más importantes de la organización
5. Las relaciones entre unidades estructurales
6. Puestos de mayor y menor importancia
7. Las comunicaciones y sus vías
8. Los niveles de autoridad y su relatividad
9. Los niveles y estratos jerárquicos
10. Las unidades de categoría especial
11. Las vías de supervisión

VE NT A J A S.

1. Obliga a sus autores a aclarar las ideas
2. A simple vista se aprecia la estructura general y las relaciones de trabajo
3. Muestra quien depende de quien
4. Indica peculiaridades importantes de la estructura con sus puntos fuertes y débiles
5. Sirve como historial de los cambios y medio de información
6. Son apropiados para la operatividad de la organización
7. Indica al personal nuevo como integrarse en la organización

INC O NV E N IE N TE S.

1. Muestran solamente las relaciones formales de autoridad (deja fuera lo informal)
2. No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles
3. A veces no están actualizados
4. Pueden ocasionar confusión entre autoridad y estatus

CLA S E S.  Forma: analítico (detalla cada uno de los puestos), general: (da información no detallada) o suplementario o complementario (información específica de una sección).  Disposición geométrica: vertical, horizontal, escalonado o círculos concéntricos.

T2: MODELOS Y DINÁMICAS ORGANIZACIONALES.

I. MODELO DE GESTIÓN POSTBUROCRÁTICOS.

Las transformaciones desde la perspectiva de la gestión pública, las preocupaciones por reducir el déficit fiscal, con las privatizaciones y desregulaciones, son fenómenos de descentralización territorial.

CAUSAS.

Las causas que influyen en el cambio son:

1. Dificultad de los gobiernos de controlar la maquinaria tecnológica y sus efectos no deseados.
2. Procesos sociales y económicos como la globalización de los problemas y soluciones, que tiene cada vez mayor peso en la sociedad.
3. El desarrollo de las expectativas sociales frente a lo público.
4. El cambio en el pensamiento económico, explicar en términos de eficiencia sus actuaciones.

El estado de bienestar choca con importantes problemas financieros que le hacen sufrir una crisis de difícil salida. La democracia se encuentra con un continuo y persistente sentimiento de frustración popular con los partidos políticos, los grupos de interés.

EFECTOS.

La administración está en primer lugar fuertemente cuestionada, en segundo lugar ha perdido sus límites tradicionales, siendo una organización difusa; se han desarrollado enormemente sus líneas de colaboración con las empresas privadas y las organizaciones no gubernamentales.

En tercer lugar se encuentra sometida a diversos debates sin que sea sencillo hallar soluciones a los mismos, no tiene claro si la gestión pública es un proceso técnico o político, basta con generar respuestas de gestión importadas del sector privado o si es necesario reciclarlas con los valores propios de lo público, si es necesario desarrollar habilidades gerenciales o mayor sensibilidad ética.

En cuarto lugar las políticas tendentes a incrementar los mecanismos consultivos y de participación ciudadana, intentan reducir el déficit de legitimidad de la administración y la crisis del monopolio del interés general para el gobierno.

Se quiere crear una administración postburocrática orientada al cliente ya a la calidad, pretenden superar los problemas de eficiencia en la prestación de los servicios públicos.

9. La renovación de la gestión pública, con el consiguiente cambio de cultura, y la introducción de un espíritu de gestión emprendedora.

II. PARTICULARIDADES DE L A ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.

Las transformaciones del Estado han provocado que las administraciones públicas hayan adquirido nuevas funciones y objetivos que han originado sustanciales cambios en su composición y estructura, de tal forma que la aproximación organizativa parece ineludible.

Una primera postura considera que todas las organizaciones son básicamente idénticas: tienen similares elementos, características y problemas. Una segunda posición sostiene que las organizaciones son diferentes y, por lo tanto, requieren unos análisis específicos y con pocas posibilidades de ser transferidos a otras realidades organizativas.

LA ADMINISTRACIÓN PÚB LICA COMO ORGANIZACI ÓN DIFERENCIADA.

Los aspectos más importantes son:

1. Los organismos públicos, no escogen el ámbito de su actuación sino que les viene definido.
2. Tienen privilegios y posibilidades coercitivas que no son usuales en el sector privado.
3. La gestión pública es mucho más compleja, importante y voluminosa.
4. Los organismos son más vulnerables a las presiones de naturaleza política, debido a su carácter electoral.
5. La determinación de objetivos es mucho más confusa, ambigua y plural en el sector privado.
6. Es difícil medir o evaluar el rendimiento de las organizaciones públicas.
7. Dificultad de delegar o descentralizar las tareas.
8. El tipo de objetivos dificulta la segmentación de los destinatarios de la actividad pública.
9. El grado de visibilidad y de control del sector público es mucho mayor, estando sometido a mayor presión de transparencia.
10. Las diversas Administraciones públicas están obligadas, a diferencia del sector privado, a actuar con respeto a los principios de equidad, con la constante presencia del control jurisdiccional.
11. La gestión de los recursos humanos está mucho más condicionada en el sector público, siendo más difícil premiar la excelencia de la labor de los empleados públicos.
12. La gestión de los recursos financieros es mucho menos flexible, debido a las formalidades presupuestarias y la existencia de controles de legalidad del gasto.
13. La inexistencia de la sensación de riesgo.

CARACTERÍSTICAS ORGAN IZATIVAS QUE DEFINEN A LA ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA.

1. La administración pública es una organización compleja, estos e debe a su diversidad funcional y estructural: los organismos públicos atienden unas funciones muy distintas entre sí, pero utilizan un mismo modelo administrativo.
2. La interdependencia entre política y administración.
3. No existe una relación inmediata entre actividad de la administración y recursos financieros. Ello hace muy difícil medir la eficiencia.
4. La dinámica organizativa se encuentra fuertemente condicionada por los límites normativos que delimitan la gestión del personal.
5. La administración pública cuenta con suficientes recursos con una tendencia incrementalista que el Estado capta mediante el sistema fiscal.
6. Difícil explicar con exactitud el producto específico de cada administración.
7. En la administración pública coexisten diferentes profesionales con racionalidades específicas que requieren diferentes procesos y estructuras.

III. PARTICULARIDADES DE L OS SS.SS.

LAS ORGANIZACIONES DE LOS SERVICIO S SOCIALES.

Se van a exponer aspectos macroestructurales de las organizaciones. El análisis del sistema de protección social no puede ser observado fuera de la globalización económica. Este sistema está siendo desprovisto crecientemente de las funciones sociales que le dieron origen e identidad: el pacto social del estado de bienestar. Hoy el ámbito de las Administraciones públicas está siendo sustituido por la iniciativa privada: ONG. Las empresas de ss.ss no están siendo suficientemente vigiladas y activas, no hay una voluntad política. Por eso el voluntariado y las ONG no han supuesto un avance en la construcción de la solidaridad, se trata de un avance más del capitalismo llamado neoliberal, con el predominio de una iniciativa privada que asegura la economía de mercado. Se trata por tanto de un desmantelamiento del Estado de Bienestar. En los ss.ss se ha querido sustituir la relación con los usuarios, por la relación con el cliente, se identifica la modernización con la transferencia al sector privado de los servicios públicos más rentables. La alabanza de los beneficios de la empresa privada ha entrado en la órbita de la empresa pública, exigiendo la dirección por objetivos, la cartera de servicios, la gestión de calidad. Con los problemas de la dependencia, dice Sennett, que se trata de alcanzar una protección social light, poco comprometida, una protección que no haga visible, ni se ponga en cuestión, el daño que están sufriendo los

Para tener poder en una organización hay que realizar una labor de conocimiento de la misma, estos es, tomar conciencia del papel que uno tiene en la organización. Es un ejercicio constante de conocimiento del sistema y de uno mismo, para poder situarse en un lugar de complementariedad que posibilite ejercer influencia y poder en él.

BLOQUE II: GESTIÓN DE LOS SERVICIOS SOCIALES.

T3: GESTIÓN DE SERVICIOS SOCIALES.

I. FANTOVA: CAPÍTULO INTRODUCTORI O.

LA INTERVENCIÓN SOCIA L

La intervención social es un tipo de actividad que reúne las siguientes características:

 Se realiza de manera formal u organizada : diferencia la intervención social del apoyo informal (familia).  Pretende responder a necesidades sociales : tiende a establecerse la existencia de la necesidad con algún tipo de criterio normativo o comparativo, lo cual no quiere decir que la demanda expresada o la necesidad sentida no sean tomadas en cuenta.  Tiene como propósito primario la autonomía e integración de las personas en su entorno social : hace de la relación y de la participación sus elementos centrales, por ello se dice que la intervención social proporciona bienes denominados relacionales.  Aspira a una legitimación pública o social: la definición y la delimitación de las necesidades sociales a las que ha de dar respuesta la intervención social tienden a ser consideradas como un asunto de responsabilidad pública o social.

Este término nos sirve para referirnos a un amplio abanico de iniciativas que se realizan a escalas muy diferentes (intervención comunitaria-cooperación internacional). Hay que diferenciarlo del término capital social , este último supone aquellos recursos que tienen las personas y no tienen por qué ser necesariamente de carácter económico (amigos médicos, etc.).

LA GESTIÓN

“Gestionar es asumir responsabilidades para el funcionamiento de un sistema” Metcalfe, 1996.

Cualquier actividad se dirige por la dinámica cíclica de planificación-ejecución-evaluación. Estas actividades de gestión, de administración, de gerencia o dirección, son actividades que hacen que sea posible que se siga consiguiendo, siempre en última instancia, el mismo resultado buscado desde el principio, haciendo posible que las actividades operativas sigan existiendo y desembocando en los resultados deseados. Así, los procesos de gestión se van desgajando a partir de unos procesos operativos cada vez más complejos y, al menos en principio, al servicio de esos procesos operativos. Se comienzan a utilizar cuando el coste de la no gestión es superior al coste de la gestión.

LAS FUNCIONES DE GEST IÓN SEGÚN KOONTZ Y WEIHRICH

 Planeación: implica seleccionar misiones y objetivos así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por tanto, de la toma de decisiones.  Organización: es el diseño de una estructura intencionada eficaz de los papeles que los individuos deberán desarrollar en una empresa.  Integración de personal: esto se lleva a cabo mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un inventario del personal disponible y el reclutamiento.  Dirección: es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.  Control: consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.

NUESTRO MODELO DE GES TIÓN.

Diez procesos de gestión.

 Tres procesos básicos : planificación, interlocución, y evaluación. Son aquellos fundamentales y primarios que aparecerían al principio del proceso de gestión. Se trata de tres procesos que, si bien tienen lugar de forma permanente y simultánea en la organización, se estructuran con un patrón cíclico similar.  Cuatro procesos vinculados a recursos : gestión de recursos humanos, gestión económico- financiera, gestión de la información y gestión de recursos materiales. La naturaleza de estos recursos es extremadamente diferente y eso hará que la gestión de los recursos se valga en cada caso de planteamientos e instrumentos muy distintos. En cada organización o sistema es diferente la importancia relativa de cada tipo de recurso. Las personas responsables de al gestión de cada unió de los tipos de recursos se ocupan de que los diferentes procesos de la organización puedan contar en cada momento con los recursos que necesitan.  Tres procesos avanzados de gestión: gestión de las relaciones, gestión de la estructuración y gestión del aprendizaje. Lo que se gestiona en ellos es en realidad el conjunto del macroproceso, el conjunto de la vida de la organización. Estos procesos se ocupan de los tres grandes fenómenos de cambio que ocurren necesaria y simultáneamente siempre que funciona y opera una unidad u organización.

LOS PAPELES DE LA/EL DIRECTIVA/O SEGÚN MINTZBERG

Para Mintzberg, el trabajo del directivo o la directiva se puede describir en función de diversos papeles o conjuntos organizados de comportamiento identificados con una posición:

 Papeles interpersonales: primero está el papel de la cabeza visible, sigue el de líder y el papel de enlace.

 Papeles informativos: como monitor, de difusor y portavoz.  Papeles decisorios: como empresario, gestor de anomalías, el de asignación de recursos y el de negociador.

II. FANTOVA: CAPÍTULO 9.

LA GESTIÓN DE LA ESTRUCTURACIÓN COMO PROC ESO DE GESTIÓN

La estructuración de las organizaciones es algo que se produce con independencia de que alguien lo pretenda o no.

Gestión de la estructuración: proceso de gestión que se ocupa de la valoración, diseño, mejora y rediseño de la estructura de los procesos y las organizaciones. Y entendemos que estamos hablando de una función de gestión en la medida en que asumimos que una de las responsabilidades como gestor/a es atender al proceso de estructuración de nuestras organizaciones e intentar influir en él.

Sólo en la medida en que entendamos la complejidad y el dinamismo de los procesos de estructuración en las organizaciones, seremos capaces de planificarlos, influir en ellos y evaluarlos.

El proceso de gestión tendrá su subproceso de evaluación y planificación. De igual modo, podrá tener dimensiones más operativas y dimensiones más estratégicas, en la medida en que cualquier objetivo que se planteen en una unidad va a tener relación con aspectos estructurales.

Existen dos orientaciones metodológicas complementarias para la gestión de la estructuración:

DIS E Ñ O Y RE DIS E Ñ O DE E S TR UC T URA S OR GA NI ZA T IV A S Para comprender las partes y la configuración de una estructura organizativa debemos comenzar por el núcleo de operaciones (Mintzberg). Se trata de la parte de la organización que está involucrada en los procesos operativos, en las actividades básicas más características de la unidad. Existen diferentes niveles:

Tecnoestructura : puestos que no están dentro de la línea jerárquica y apoyan los procesos aportando conocimiento técnico.

Staff de apoyo : departamentos o personas que realizan determinadas labores más en la dimensión administrativa que técnica. La línea media no puede asumir todas las responsabilidades y por ello, aparecen los Staffs. Son objeto de la autoridad funcional, que vendría a ser como una parte de la autoridad de línea que ha sido delegada o entregada a los staffs.