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Dirección de operaciones II:
- Estrategia de operaciones:
Hay una estrategia de negocio que declina en unas estrategias funcionales incluyendo una estrategia de operaciones.
1.1. Definiciones de estrategia de operaciones:
Cómo competir a través de las operaciones, mirando hacia afuera viendo lo que hay y mirando hacia adentro ir adaptando lo que tengo.
Un plan, una política que nos sirve para competir como hayamos decidido. Una parte importante son las decisiones de hardware y software (estructura e infraestructura) adecuadas para competir desde operaciones. Se centran en su mayor parte en el funcionamiento de los procesos.
1.2. Variables de competencia (prioridades competitivas):
El modo en que una empresa decide que va a competir en el mercado. Primero decidimos dónde queremos estar, después tenemos que tomar las decisiones y formar los procesos que correspondan con ello. Es cosa de decidir por qué cualidades queremos destacar frente a competidores.
COSTE: Ejemplo: Mcdonalds, WalMart, Mercadona…
CALIDAD: Ejemplo: Mercedes, rolex…
1-2Innovación 23 DG EstrategiaEstrategia
Operaciones
DISTRIBUCIÓNPRODUCCIÓNCOMPRASPLANIFICACIÓNI+D 34856457645 Medio
Ambiente
RRHH 657 Calidad
SERVICIO: Trato al cliente, entrega rápido. Ejemplo: IBM, raona consulting…
FLEXIBILIDAD/ADAPTABILIDAD: capacidad de adaptarse al cliente, customización. Todo lo que es lujo tiene que tener flexibilidad, si me compro un coche de lujo, lo harán como yo quiera.
INNOVACIÓN: Porcentaje de ventas que viene de los productos lanzados en los tres últimos años (indicador de innovación). Puede cambiar según el sector. Apple, el bulli…
En la primera sesión hablaremos de estrategia de innovación en general, la próxima nos centraremos en la de innovación particularmente.
1.3. Ciclo de vida:
Nos tenemos que preguntar en qué sector nos encontramos, qué evolución tiene nuestro sector. Tenemos que analizar en qué momento está nuestro producto y a partir de esta situación podemos establecer prioridades competitivas diferentes, porque serán las que prefiere la mayoría de los consumidores del sector. Sin embargo, podemos aprovechar esta situación para posicionarnos y definir lo que queremos.
1.4. Decisiones de hardware y software:
Es la parte central de estrategia de operaciones, saldrá en todos los casos. Cuando hablamos de hardware hablamos de plantas, de maquinaria, de centros logísticos. Por otro lado hablamos de software cuando tratamos temas como sistemas de gestión, de control…
1.1. Hardware:
- Capacidad: Si competimos a coste queremos tener un alto grado de ocupación de la capacidad productiva, si compito a calidad y flexibilidad en cambio, nos interesa lo contrario.
- Centros productivos y logísticos: En lo referente a la localización si competimos a costes nos situaremos en países emergentes. Debemos considerar estar cerca de transporte, materias primas, lo que mejor vaya con nuestra estrategia operativa.
- Tipo de proceso productivo: En próximos temas (5) analizaremos en profundidad los procesos productivos, ahora veremos los tipos de procesos productivos en función de nuestro producto/servicio y el volumen de producción. De lotes para arriba, centrados a flexibilidad. De lotes para abajo: coste. La matriz producto proceso es una parte fundamental del curso: con el paso del tiempo, hay una evolución en las formas de competir, en las formas competitivas y deberíamos evolucionar en cuanto a procedimiento productivo. En el
- Nuevos productos: Diseño, lanzamiento, timming, modificaciones y responsabilidades.
1.5. Impacto de procesos:
1.6. Necesidades de financiación: Son determinantes para definir un plan de financiación. Que formará parte del business plan.
- Procesos productivos:
1.7. Proyecto:
Procesos generalmente de un único producto de gran complejidad que requiere gran cantidad de inputs. Estos recursos se suministran al lugar donde se fabrica el producto que no se mueven durante el proceso de producción.
- Proyectos que exigen diseño a medida.
- Su coordinación adquiere carácter crítico.
- La planificación de las tareas se facilita mediante representación en forma de grafos (por ejemplo, PERT).
El barco, sí que es un proyecto. El Boeing 777, en cambio, no lo es plenamente. Se mueve, no requiere tanto diseño… El hecho de que se combinen características de diversos procesos productivos no implica que no sea ninguna, siempre se está más cercano a algo, como por ejemplo en este caso.
Ahora veremos ejemplos de taller, de lotes y de línea continua o planta procesadora en una productora de pan y productos relacionados.
- PAN: gran volumen, poca flexibilidad, altamente automatizado, cambios en la capacidad difíciles y muy costosos. – LINE PROCESS
- PASTAS: volumen moderado para cada producto, flexibilidad moderada, automatización simple/moderada, cambios en la capacidad moderadamente simples pero costosos. – BATCH PROCESS
- PASTELES: Pequeña cantidad, alta flexibilidad, muy customizable, poca automatización, cambios de capacidad fáciles y baratos. – JOB SHOP PROCESS
1.8. Taller:
- Innovación tecnológica y flexibilidad
- Uso de diagramas de proceso para calcular cargas de recursos
- Montaje final en fábrica
1.9. Proceso discontinuo:
- Los procesos productivos se dividen en operaciones especializadas (fresado, torneado…)
- Después de procesar un lote, se prepara la operación siguiente
- Se evitan cambios importantes de especificaciones entre los distintos productos
- Se pueden fabricar lotes de componentes seleccionados para tenerlos en stock ante la posibilidad de futuros pedidos
- Los recursos son flexibles y se aplican cambios en cada etapa especializada
1.10. Línea de montaje:
- Volúmenes suficientemente altos.
- Secuencia fija y equilibrada (ejemplo: en SEAT un coche pasa por delante de un trabajador 35 segundos para una operación, sale un coche de fábrica cada 35 segundos).
- Productos altamente estandarizados que se fabrican para stock.
- Función de los trabajadores normalmente repetitiva y por tanto, son poco cualificados. En la actualidad, aplicando los métodos de Toyota, los trabajadores requieren un nivel de cualificación mucho más elevado.
1.11. Planta procesadora:
¿Cómo hay que jugar con las variables de hardware para tomar estrategia en innovación?
- Capacidad: No tenemos que ser capaces de producir grandes series de producción, sino series reducidas (al menos comparado con línea de montaje). También hablamos del grado de utilización de la capacidad: en este caso, necesitamos una amplia flexibilidad y por tanto, un grado de utilización de la capacidad bajo. ( Ejemplo : grado objetivo de utilización de la capacidad de Inditex: 50%, cada 15 días pueden producir una colección nueva)
- Centros productivos y logísticos: La localización es importante, porque para ser innovador es favorable situarse en una zona donde se concentre innovación (creapolis, 22@). Los sistemas de transporte a elegir serán más rápidas (caros), pero como no vamos a coste, no hay problema.
- Tipo de proceso productivo: Alta flexibilidad, proyecto o taller.
- Grado de innovación vertical: Depende del sector en que nos encontremos. Es más independiente porque aunque compitamos a innovación nos puede interesar tener una ventaja en coste.
¿Cómo hay que jugar con las variables de software para tomar estrategia en innovación?
- Políticas de recursos humanos: Procesos de selección innovadores permiten captar mejor el talento.
- Calidad: Queremos lanzar muchos productos al mercado de forma constante. ( Ejemplo con PC : el hardware debe funcionar, tener calidad. En cambio en el software es muy importante el “time to market”, aunque no sea perfecto, llegar el primero marca la diferencia).
- Planificación y control: Si queremos ser innovadores es mejor fabricar bajo pedido que no bajo stock.
- Organización: Estructuras más bien planas para ser innovadores, si damos el poder a la gente de abajo, serán más libres para nuevas aportaciones, innovar.
- Sistemas de medición y control: Es importante poner incentivos.
- Nuevos productos: Tema 3.
1.14. Tendencias:
- Creatividad: Capacidad para generar ideas.
- Invención: Construir prototipos a raíz de las ideas.
- Innovación: Poner en el mercado los productos creados a partir de prototipos (que a su vez aparecen de las ideas).
- Open/outside innovation: El conocimiento que está distribuido en el mundo vale más que tener algo en secreto. Conseguimos así que los conocimientos del mundo sean accesibles también para nosotros.
Saber cómo integrar a los clientes en los procesos de innovación. Aparece en este momento el co-design ( Ejemplo : www.innocentive.com).
- Hibridación (Cross-innovation): (ejemplo: www.springwise.com, Berkeley ha cruzado universidad con crucero.
- Gamer generation: Conocer cómo funciona la sociedad, nos ayudará a poder seleccionar mejor. Innovaciones internas: RRHH.
- Tecnologías emergentes: estas tecnologías tienen influencia en los países, en las empresas… Cambian la forma de trabajar de las empresas (innovaciones internas). (Ejemplo: intranet Esade: intraweb 2.0, si todos pensamos en cómo mejorarla, decidimos contenidos y aplicaciones, conseguiremos mejorarla).
- Sostenibilidad: Surgen muchas posibilidades para ser innovadores; productos, producción… www.geomagination.com
- El futuro del management: Gary Hamel dice que en las escuelas de negocio sólo se desarrolla una perspectiva del management, enfocada a tener control y eficiencia. Pero hay que tener cuidado de no olvidar la innovación, por tanto, no se puede aplicar el management directamente tal y como se enseña en las escuelas de negocios. El modelo cambiará, para que no sólo funciona con el control y la eficiencia, sino que también sirva para innovar. Todo se tiene que flexibilizar, es el modo de poder conseguir la innovación controlando y buscando la eficiencia. Hay que conseguir que las decisiones de innovación sean más rápidas, que los presupuestos puedan modificarse mensualmente… Habrá que conseguir que una gran empresa cambie su sistema de gestión para conseguir ser más innovadores que los demás.
Ejemplo: James era líder, consiguió recursos, implantó. Se quedaban sin comida, volvieron a la isla anterior. Allí el botánico encuentra plantas, se quedan allí un mes. Al final regresaban a casa y lo que habían hecho no tenía nada que ver con el plan.
Management es: dirigir, liderar, tomar decisiones y planificar mediante la fijación de objetivos. Organizar, coordinar y supervisar (controlar). Implantar y distribuir recursos.
1.15. Empresas (casos):
- Caviar Nacarii: En la producción de energía aprovecharon el agua para introducir esturiones.
- El priorat: Coinciden con un francés y les ofrece 20 euros por la botella.
1.5. Innovación tradicional:
- Alianzas para crear consorcios de innovación. El I+D tiene una importancia muy grande.
- Sector farmacéutico.
1.6. Nuevas tecnologías de la información:
- La UOC
- Infonomía: Exprofesor de ESADE. Network de innovación.
1.16. Marco de referencia de la gestión estratégica de la innovación:
Hay diferentes formas de investigar. Hay profesores que investigan y otros que no. Hacen estudios estadísticos, hipótesis, contrastan…
Otra forma de investigar es estudiar casos, y a partir de ello sintetizar.
Cinco piezas que nos servirán para:
- Estrategia de innovación
- Proceso de innovación
En el DAFO hay cuatro piezas: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Las amenazas y oportunidades son externas a la empresa. Las dos restantes son internas.
Cuando hagamos política de empresas, hay dos grandes escuelas: análisis externo y análisis interno. El DAFO las pone en común en un análisis de la estrategia.
La parte verde nos habla del análisis externo, analizamos las tecnologías y los elementos. Es en este entorno en el que tendremos que innovar. Haciendo este análisis descubrimos dónde estamos compitiendo.
En la parte gris tenemos el análisis interno, visionamos nuestra estructura, departamentos, fortalezas, debilidades…
Uniendo análisis interno y externo estamos haciendo un análisis estratégico completo (DAFO). A partir de aquí podemos desarrollar una estrategia de innovación (parte azul). Esta última es la parte más importante: la estrategia de innovación, ahora hablaremos más en detalle de ella.
- I+D+i: Investigación (universidades, algunas empresas…), desarrollo (crear prototipos) e Innovación (lanzamiento de nuevos productos, desde que lo tenemos hasta que está disponible para que el público lo compre).
En la estrategia de innovación vamos a partir del final, qué es lo que va a llegar a los clientes (nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos, nuevas líneas e incluso nuevos modelos de negocio: low cost, ikea…). Definir cuál será nuestra estrategia de innovación será determinar en cuál de esos objetivos deberemos hacer más énfasis.
Ejemplo industria automóvil: Nuevos productos. También ha habido mucha innovación en proceso productivo. Tendremos que ser muy buenos en crear nuevos productos e innovar en procesos. Además desarrollar competencias de I+D y de diseño.
- El I+D es más importante en algunos sectores, menos importante en otros… Por ello hay otras competencias, que en ocasiones son más importantes que esto en algunos casos. Diseño, emociones; autenticidad, imagen de marca…, TIC, creatividad, nuevos conceptos.
Ejemplo en banca, seguros: Nuevos servicios, innovación en procesos de relación con el cliente (banca a distancia, reclamaciones…). Tendremos que ser innovadores en nuevos servicios y en relaciones con el cliente (esto es lo que pesará más en nuestra estrategia. Ahora definimos las competencias más importantes a desarrollar: nuevas tecnologías y nuevos conceptos.
Por tanto, primero determinamos la estrategia a seguir en innovación y a continuación damos focus a los esfuerzos en los que hay que centrarse para desarrollar competencias.
Hay departamentos que se encargan más de una competencia o de otra: emociones (marketing), TIC (tic)… todo esto va más allá de el típico departamento de I+D.
Ahora hay que llegar hasta la valorización y aprendizaje. Hemos de conseguir que la creación de valor sea sostenible a lo largo del tiempo. Hay sistemas de protección de la innovación que hay que poner en marcha. Al análisis estratégico le sigue un análisis operacional.
¿Tiene la empresa la capacidad de montar grupos suficientemente diversos que sepan aplicar las técnicas pertinentes? Estas son las dudas que intentamos resolver cuando analizamos el proceso de innovación.
Metodología:
- Hacer preguntas a los trabajadores: Sistemas de análisis de mercados, etc.
- En qué son buenos y en qué no son tan buenos.
estrategia de innovación (azul). Las piezas fundamentales de una estrategia de innovación.
A toda la rueda (5 piezas), marco de referencia. La parte azul, estrategia de innovación.
1.18. Marco de referencia para la gestión estratégica de la innovación
En la dirección de la innovación se requieren dos skills:
- Ser capaz de realizar un diagnóstico
- Desarrollar un plan estratégico
- Desarrollo de nuevos productos:
1.19. Costumer driven product development:
- La gestión de operaciones moderna considera que el sistema de producción compienza en el desarrollo del producto.
- Desarrollo de producto debe responder al mercado en cuanto a las prestaciones del producto, y también tener en cuenta:
- La producibilidad del producto
- Su calidad, fiabilidad y coste
- El incremento de la flexibilidad fabril
- La reducción de costes de estructura indirecta
Ejemplo: Bic Vs. Otro bolígrafo más complejo
1.20. Diseño pensado en comunalidad:
- Cuando una pieza es común para muchos productos, tenemos ventajas. Con gestionar una sola pieza, llego a todos los productos.
1.21. New product development as the origin of operations management:
El desarrollo de nuevos productos engloba varios departamentos. El que está más incluido es ingeniería (que depende de operaciones). Al principio dependemos de marketing, para captar necesidades y fijar el diseño, y gestión de desarrollo.
Si cada uno va a su manera es imposible, debe incluir un poco de cada departamento.
Existen básicamente dos opciones: hacer algo que no existe (por ejemplo, crear el móvil) o preguntar a los consumidores para que aporten posibles mejoras a lo existente.
Invirtiendo en nuevas tecnologías obtendremos nuevos productos, nuevas piezas, a menos coste y con el mismo o mejor resultado.
Las operaciones es importante tenerlas en cuenta para producir luego en gran escala. Planificar, comprar, producir y distribuir.
1.22. How to manage the NPD process successfully?
1.7. Project strategy intent:
Según el proyecto va a ser más fácil o más difícil. Normalmente en una empresa de gran consumo se inician unos 150 proyectos (de los que llegan al mercado 10).
Un 15 o un 20 por ciento de los proyectos llegan al mercado, cuanto más se tarde en parar un proyecto, más nos costará. Tipos de proyecto:
- Enhacement: Cambios de packaging, diseño… el riesgo es bajo. Capital necesario relativamente bajo también.
- New platform: Algo más de riesgo. Mayor tiempo para hacer el cambio. Ejemplo: Nuevo Pentium (un procesador nuevo que cambia toda la estructura).
- Market satisfaction: Intentar que el producto sea del agrado de los consumidores. Prueba con los consumidores.
- ROI’s Maximization: Tasa de retorno de la inversión. Analizar cuanto nos cuesta y por cuanto venderemos. Problema con las desviaciones en el presupuesto hace que no sea viable.
1.23. Etapas de la vida de un producto/proceso:
- Adquisición de conocimientos: Extraemos el conocimiento del mercado a través del departamento de marketing.
- Investigación del concepto de producto: Apuntamos las preferencias de los clientes y empezamos a buscar ideas generales de algo que pueda satisfacerlas.
- Preparación de diseño básico: Para ello utilizamos una herramienta que se llama quality function deployment (la casa de la calidad). Según lo que piden los clientes, voy viendo dónde soy mejor y dónde soy peor. Una vez tenemos esto, damos una importancia a cada preferencia, qué es más importante, qué es menos importante. La pirámide de arriba marca las correlaciones entre variables y una vez tenemos todo lo pasamos abajo a objetivos.
- Preparación del diseño básico: a mano, después maqueta en madera.
- Construcción de prototipos y evaluación: Que lo monten se tarde lo que se tarde. Ahí se detectan fallos. Se crean prototipos idénticos, sólo se varía la forma de montarlo.
- Serie de pruebas o serie piloto. Una vez se ha elegido la forma más óptima de montaje, se prueba. En primer día X, el segundo Y… se va incrementando la capacidad utilizada de la línea.
- Lanzamiento en producción: ajustamos la línea para luego no tener problemas. Tiramos todo para adelante.
- Mejoras durante la producción
- Eliminación del producto/proceso: Debe estar previsto desde el diseño inicial, cuanta más perspectiva de futuro, mejor.
25/02/
Ejemplo: electrodoméstico:
- Adquisición de conocimientos: productos de la competencia, exigencias de los clientes.
2. QFD
- Modelo artesanal
- CAD (computer aided design) – BOM (bill of materials):
4.a. Ejemplo: pala
4.i. Cada pieza, es una referencia de compra
4.ii. Vamos de conjuntos de piezas a piezas que los componen
4.iii. Dependiendo de la complejidad de cada una de las tareas, requieren un mayor o menor esfuerzo. El equilibrado en la línea significa intentar saturar al máximo al trabajador cuando tiene la pieza delante. Por otro lado, las tareas tienen que estar bien divididas y distribuidas para ello.
- Ya tenemos un prototipo funcional, nos interesa que funcione bien, que no se rompa, que no tenga fallos:
4.b. El análisis modal de fallos se realiza en laboratorio para probar la calidad del producto.
- Cuando llegamos al prototipo final hacemos pruebas, lanzamos el desarrollo del proceso, hay que empezar a imaginar qué herramientas se van a utilizar así como qué tipo de maquinaria.
- Finalmente acabamos en la producción en masa del producto.
1.24. Estructura organizacional (grupos):
Organización de grupos: (diapositiva 16)
Empezamos con una estructura de dirección de débil. Lo más cercano a esto es el enhacement. ¿Cuáles son las funciones importantes para desarrollo de un producto? Marketing, I+D, finanzas, operaciones, suministro (ver si con lo que tenemos podemos producir o no).
En la dirección de proyecto de gran peso (new platform), hay una dedicación de las funciones más formal, por tanto, es más rápido ver si realmente puedes o no.
Por otro lado, en una organización en un grupo fuerte (Breakthrough), sacar a la persona del departamento para trabajar al 100% en el proyecto.
Organización funcional. Generar cierto conocimiento en dirección del proyecto, I+D… las funciones deben desarrollar este conocimiento para cuando sea necesario esté ahí. Más importante en el Breakthrough.
Cadena de lead times
Reducir los lead times, por tanto, debe ser un objetivo, ¿para qué sirve?
- Fijar unos objetivos: ¿Qué voy a producir?
- Determinar acciones: ¿Quién va a producir y dónde?
- Determinar tiempos
- Cuándo producir o comprar. Determinar los tiempos.
Imaginemos que la cadena de lead times iniciar son 30 días. ¿Cuándo tengo que empezar a producir para tenerlas? Si tengo MP, un mes. Si no tengo MP, añadir lead time de aprovisionamiento. Si tenemos un buen proceso, es suficiente con el lead time para calcular fechas. Pero si tenemos problemas, supondrá más lead times y más stock de seguridad (por si hay problemas). Perdemos eficiencia con lead times más largos.
La gran misión del planificador es reducir el stress en la utilización de los recursos. Si vamos justos de tiempo y se planifica mal, las cosas van mal. Generar stress sobre los recursos se refiere a todos (capital, costes financieros, personas…).
5.2 Ciclo de vida:
Planificación A B C Order Winner Disponibilidad: En el momento
Coste Disponibilidad; piezas de recambio Qualifier Disponibilidad
- Order winner: Hace ganar pedidos
- Qualifier: ¿¿?¿
ACB
- Disponibilidad de piezas de recambio: Estamos en declive y se intento fidelizar clientes para nuevos productos.
5.3 Ejercicio:
A la caza:
1 2 3 4 5 6 Previsto 300 200 0 250 450 2500 Retraso 200 Inventario 100 500 500 250 0 - MPS 600 600 0 0 200 600
- TL (tipo de lote): 0; 200; 400; 600
- Lógica:
Inventario inicial + MPS (Master Produccion Schedule) - Previsión = Inv. Final
- Inventario inicial: No dice nada, suponemos cero.
- En amarillo: periodos congelados, no se puede cambiar la producción (no somos tan flexibles).
- A partir de 3 producimos 0 porque para cubrir la previsión no necesitamos más (estrategia a la caza).
- Previsiones: realizadas por marketing
Previsto:
1 2 3 4 5 6 Previsto 300 200 0 250 450 2500 Retraso 200 Inventario 100 500 1100 1450 1600 - MPS 600 600 600 600 600 600
Tendremos que analizar ese 2500 en profundidad, y además averiguar si es un pico puntual o es un cambio en los mercados. También podría ser que sea un error poniendo un cero de más.
Antes de cambiar la estrategia productiva hay que mirar muchas cosas, tener más ideas de lo que se puede hacer. En caso de que estemos a plena capacidad, más ideas para poder aportar esa producción:
