Problemas decisionales, Ejercicios de Derecho Procesal Civil

¡Descarga Problemas decisionales y más Ejercicios en PDF de Derecho Procesal Civil solo en Docsity!

INCAE El Análisis de Problemas Decisionales' Julio Sergio Ramírez, Ph.D. l Tomado de Julio Sergio Ramírez, “El Gerente Eficaz: Los Retos de la Gerencia General, volumen 1. Las Decisiones Gerenciales”, (libro en preparación). Capítulo 2, El Análisis de Problemas Decisionales. Autorizado su uso por INCAE en sus programas educativos O Julio Sergio Ramírez, 2004 2 El Análisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramírez, Ph.D. Julio.Ramirez Gincac.edu El Análisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramírez 2 Introducción El propósito de este capítulo es presentar algunas guías para el análisis de problemas gerenciales. Es necesario advertir desde el principio que dar guías acerca del análisis de problemas gerenciales equivale en cierta forma a dar instrucciones acerca de como “montar en bicicleta", puesto que en ambos casos nos estamos refiriendo principalmente al desarrollo de habilidades, las cuales se logran a través de la práctica. Ello nos lleva a la primera y más importante guía (y generalmente la más obvia) para el análisis de casos: para mejorar la calidad de su análisis de problemas gerenciales debe analizar y resolver problemas gerenciales y entre más problemas analice y resuelva, mejor. Los supuestos del modelo de análisis El modelo de análisis de problemas gerenciales que se presenta en este capítulo es un modelo normativo (en el que se postula lo que debe ser) en contraste con los modelos “descriptivos o positivos (en los que se postula lo que es). No es por tanto un modelo que describa la forma en que los gerentes toman las decisiones, sino uno en que especifica la forma en que los gerentes deben tomar las decisiones.* El modelo tiene los siguientes supuestos claves para su validez como método recomendado para la toma de decisiones: + Actor unificado. Esto significa que el tomador de decisiones es un individuo, o si es un grupo de individuos actúa como si fuera una sola persona en cuanto a: sus preferencias en juego en la decisión, sus percepciones acerca de lo que está ocurriendo, y sus hipótesis de las relaciones de causa-efecto conectadas a las decisiones que deban tomarse en el caso. + Actor racional. Esto significa que sus acciones están orientadas al logro de sus Objetivos. Ello implica que sus preferencias sobre diferentes resultados tengan las siguientes características: Conectividad, que implica que cada par de posibles resultados puede ser comparado y para cada par el tomador de decisiones puese escoger uno u otro o ser indiferente entre ellos. Transitividad, que implica que si el ? Tomado de Julio Sergio Ramírez, “El Gerente Eficaz: Los Retos de la Gerencia General, volumen 1. Las Decisiones Gerenciales”, (libro en preparación). Capítulo 2, El Análisis de Problemas Decisionales. Autorizado su uso por INCAE en sus programas educativos O Julio Sergio Ramírez, 2004 3 En el capítulo 9 se examinan otros modelos del proceso decisorio que son de especial utilidad en decisiones en entornos complejos y que no requieren los dos supuestos b'asicos del modelo de actor racional. 4 El Análisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramírez, Ph.D. Julio.RamirezGincae.edu VESTIDOSS. A.* Caso para discusión Vestidos S. A. una gran empresa dedicada al diseño, confección y distribución de trajes de alta calidad para caballeros poseía 25 plantas ubicadas en 14 países de América Latina. Desde su fundación a mediados de los años cincuenta había promovido un alto grado de descentralización operativa a nivel de cada una de las plantas, lo que había producido con el paso del tiempo un fuerte sentido de identidad y autonomía en cada planta: algunos se referían a la empresa como la Federación de Plantas Independientes. Una de las funciones de mayor descentralización habían sido las compras de materias primas, pues la casa matriz consideraba que era clave que cada gerente de planta desarrollase su mejor esfuerzo en la adquisición de materias primas, las cuales representaban en promedio el 70% del costo total de fabricación. A mediados de los años noventa, debido a cambios tecnológicos de importancia, que permitían pronosticar una creciente demanda para ciertas materias primas esenciales a causa de nuevos usos de esas materias primas, se preveían dificultades crecientes de abastecimiento. Las mejores estimaciones disponibles pronosticaban un aumento de la demanda de materias primas superior al 30% en los próximos dos años, con muy pocas posibilidades de aumento de la oferta, lo que indudablemente se traduciría en escase: aumento de precios. Para los cinco años subsiguientes los pronósticos estimaban un exceso de demanda aún mayor. Ante esa perspectiva, la Junta Directiva de Vestidos S. A. aprobó la creación de un nuevo cargo a nivel corporativo: Vicepresidente de Compras. Éste estaría a cargo de coordinar las compras de todas las plantas con el fin de enfrentar la posible escasez. El nuevo funcionario no tendría autoridad de línea sobre los Jefes de Compras de las plantas, quienes dependían del Gerente de cada planta. Los gerentes de planta a su vez dependían del Vicepresidente de Producción, quien tenía un rango similar al del Vicepresidente de Compras. Para el nuevo cargo se nombró al Ing. Ramón Villa, experimentado ejecutivo de compras. Su nombramiento fue comunicado a toda la organización por los canales usuales. El Sr. Pedro Gómez, quien tenía más de quince años en la empresa y conocía muy bien todas las plantas y a todos los jefes de compras de las plantas fue nombrado su asistente. El Sr. Gómez le sugirió a Villa iniciar una ronda por todas las plantas de la empresa, pero éste descartó la idea aduciendo que la presión de tiempo para resolver el problema de coordinación de compras era enorme y que por ello era necesario emprender una acción más efectiva a corto plazo. Con este fin, a la semana siguiente de asumir el cargo, el Ing. Villa propuso y obtuvo del Presidente de la empresa y de la Junta Directiva la aprobación para enviar el siguiente mensaje a todos los Jefes de Compras: Estimado señor: Como es de su conocimiento, a muy corto plazo se esperan cambios desfavorables para la adquisición de ciertas materias primas esenciales, los cuales podrán agravarse aún más en años futuros. Por tal razón, la Junta Directiva ha aprobado un nuevo procedimiento para la coordinación de las compras, que anteriormente se manejaban autónomamente al nivel de cada planta. Ese procedimiento requiere que cada planta informe a la Vicepresidencia de Compras, antes de la firma de contratos de abastecimiento de materias primas esenciales, acerca de todos aquellos contratos que estén en proceso de negociación y representen montos superiores a US$25,000.00. Atentamente, % El caso Vestidos S.A. es una adaptación del caso "La Compañía Dashman" presentado por John Desmond Glover y Ralph M. Hower en The Administrator: Cases on Human Relations in Business, por la editorial Richard Irwin Inc. en 1957. 5 El Análisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramírez, Ph.D. Julio.RamirezGincae.edu Todos los jefes de compras respondieron pronto. La siguiente es una carta típica de respuesta por parte de los jefes de compras. Estimado Ing. Villa: Hemos recibido su atenta carta en la cual sugiere un nuevo procedimiento para las compras. Le aseguramos que puede contar con nuestra colaboración. Atentamente, La época en que se envió la carta se caracterizaba por una gran actividad en la negociación de contratos de abastecimiento. Seis semanas después del envío de la primera carta, la Vicepresidencia no había recibido ninguna notifi n sobre nuevos contratos de abastecimiento. Algunas preguntas para discusión ¿Qué problema enfrenta el Ing. Villa? ¿Cuáles son las causas? ¿Qué debe hacer y por qué? Nos referiremos al “caso” en términos generales para indicar la situación que enfrenta un gerente o un tomador de decisiones en una circunstancia específica. Esto puede ocurrir en un caso escrito para estudio (como en el caso Vestidos S.A.) o en una situación real que enfrente el tomador de decisiones. Además se harán menciones acerca del análisis escrito, las cuales son directamente aplicables a la elaboración de un trabajo escrito de análisis de un problema decisional, y pueden tener cierta utilidad para un análisis no escrito. DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Definir el problema consiste en identificar expresamente aquel asunto (o asuntos), sobre el cual debe y puede tornar una decisión (o varias) el protagonista del caso. Esa necesidad de tomar una decisión es causada por una de las siguientes razones, O una combinación de ellas: 1. Existen uno o varios obstáculos muy importantes (reales o potenciales) que estén afectando o puedan afectar la marcha exitosa de la organización, O unidad organizacional, que el protagonista dirige. 2. Existe la posibilidad de aprovechar una oportunidad clave para hacer avanzar hacia el éxito a la organización o unidad organizacional que el protagonista dirige. Para tomar esa decisión existe información adecuada para evaluar los diversos cursos de acción, o si fuese inadecuada, no sería viable obtenerla dentro de los límites de tiempo impuestos por la naturaleza de los obstáculos, las oportunidades, u Otras circunstancias específicas de la situación ilustrada en el caso. 7 El Análisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramírez, Ph.D. Julio.Ramirez Oincae.edu previsión a lo cual se decidió crear el cargo y nombrar a Villa- se podrían agudizar esas dificultades de abastecimiento y de asignación de prioridades a los suministros disponibles por falta de coordinación en las compras entre las plantas. 4. Para tomar la decisión (acerca de cómo lograr la cooperación) existe información adecuada en el caso para examinar cuáles deben ser los pasos conducentes para lograr la cooperación de las plantas para la coordinación de las compras. 5. Dadas las limitaciones de información del caso, no es posible entrar en detalles acerca de la forma de lograr la cooperación, pero si es posible examinar opciones diferentes e importantes que orienten las acciones futuras de Villa. Si se identificasen otras posibles definiciones del problema que llenasen los criterios anteriores, se deberían colocar todas esas definiciones (los asuntos sobre los cuales decidir) en una red de relaciones de causa-efecto y seleccionar la que esté más atrás en la cadena causal. Por ejemplo, si se propusiera la siguiente definición para el problema del Sr. Villa: ¿Cómo evitar dificultades adicionales en las relaciones entre el Sr. Villa y los jefes de compras y gerentes de las plantas? Podemos ver que cumple los requisitos de la definición del problema (es asunto _decisional y está bajo la potestad de Villa, hay evidencia de dificultades que están obstaculizando las funciones de Villa en la empresa, y hay información para evaluar alternativas de solución). ¿Cuál de las dos definiciones escoger? La relación causa-efecto podría ser: | Lograr cooperación ———> Evitar dificultades adicionales 2] O también podría ser: | Evitar dificultades adicionales. ————> Lograr cooperación. ] ¿Cuál de las dos secuencias de causa-efecto es la más adecuada? ¿Qué parece ser más razonable afirmar en este caso: si Villa logra la cooperación va a poder evitar dificulates adicionales, o, si Villa evita dificultades adicionales va a lograr cooperación? Probablemente la primera aseveración sea más razonable que la segunda, y por ello sería una mejor definición del problema si además cumple con los demás criterios de definición del problema. de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramírez, Ph.D. Julio.Ramirez Gincae.edu ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE Consiste en identificar aquellos actores externos a la organización, o a la unidad organizativa, que pueden tener incidencia (favorable o desfavorable) en las posibilidades de lograr una solución adecuada al problema. Las preguntas que uno debe hacerse en esta etapa del análisis son, por ejemplo: ¿cuáles son los factores externos que facilitan la solución? ¿cuáles la dificultan? ¿qué tendencias son importantes en este caso? ¿qué pronósticos debo tener en cuenta? El análisis denominado FODA (por Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) —puede ser útil en algunos casos, pero no es necesario ni adecuado en todos. Se espera que esta etapa suministre conclusiones útiles que permitan: justificar algunos de los objetivos o su prioridad, entender mejor el campo de opciones disponible para el tomador de decisiones y tener una mejor base de medida para el análisis de alternativas. Esta etapa no debe ser una síntesis del caso ni mucho menos una repetición del mismo. Debe contener conclusiones útiles que permitan avanzar el análisis. En el caso Vestidos, el análisis del medio ambiente podría incluir asuntos tales como: 1. Discusión de la naturaleza descentralizada de la organización y del conflicto potencial entre esa estructura y la tarea de coordinación de compras. Esto permite tener un mejor entendimiento de algunas de las razones por las cuales las plantas no han cooperado con Villa. 2. Discusión de la amenaza de desabastecimiento futuro en algunas plantas debido a las posibles condiciones de escasez previstas para los próximos años. Ello conduce a la justificación de la necesidad de buscar formas de coordinación en las compras dentro de una estructura descentralizada. 3. Al tener en cuenta la estructura descentralizada y las posibilidades casi ilimitadas de resistencia pasiva por parte de las plantas a las medidas de uso de autoridad formal por parte de Villa (como la invocación de la autoridad de la Junta Directiva en la carta anterior), se puede concluir que Villa debe buscar opciones que no involucren el uso de la autoridad jerárquica formal, a menos que no encuentre otra alternativa disponible. 10 El Análisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramírez, Ph.D. Julio.RamirezGincae.edu Para elaborar el diagrama del problema, se parte de la definición del problema. Luego se examinan cuáles son las posibles causas del problema sobre las cuales haya evidencia y los principales aspectos del medio ambiente y se conectan entre sí. El diagrama ilustrado permite tener una visión de los principales factores que inciden en la situación que enfrenta el Ing. Villa y entender mejor las vinculaciones entre los eventos, acciones y decisiones que han conducido al Ing. Villa a tener que enfrentar el problema decisorio que ha sido definido anteriomente y que aparece al final del diagrama. DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DE SU PRIORIDAD. Luego de haber determinado qué es lo que hay que resolver y cuáles son los principales factores externos que circundan la toma de decisiones, se deben identificar cuáles deben ser los criterios para la evaluación de las diferentes alternativas de solución del problema. En esto consiste la definición de los objetivos. Para tal fin es necesario examinar cuidadosamente la evidencia del caso y el contenido de las dos etapas anteriores, con el fin de identificar criterios que llenen los siguientes requisitos: e Deben ser metas relevantes para la organización o para el tomador de decisiones, dentro del contexto de la situación descrita en el caso. e Deben indicar lo que se quiere lograr y no lo que se va a hacer. + Deben ser útiles para la evaluación de las alternativas. En otras palabras, deben ser afectados de manera diferente por las distintas alternativas.. + Deben tener relación con los objetivos generales de la organización (y en algunos casos pueden ser ellos mismos). + No deben ser ni muy generales (lo que dificultaría su uso como varas de medida en la evaluación de las alternativas), ni muy específicos (lo que los convertiría en cursos de acción). + Deben estar relacionados con los componentes diagrama de interacción del problema y el medio ambiente. Esas relaciones pueden ser especificadas utilizando el diagrama de objetivos, que es explica más adelante. Los objetivos deben ser justificados como criterios útiles para la evaluación de las alternativas y su prioridad relativa debe ser justificada también. La justificación de cada objetivo consiste en mostrar porqué es un criterio importante para la evaluación de alternativas en el caso específico. 11 El Análisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramírez, Ph.D. Julio.RamirezGincae.edu La justificación de la prioridad relativa de cada uno debe basarse en guías tales como: e el examen de la evidencia del caso, + la relación de cada objetivo con los objetivos generales de la organización, la definición del problema, el análisis del medio ambiente y su relación con otros objetivos planteados. En el caso Vestidos, se pueden mencionar los siguientes objetivos que resultarían útiles para el análisis (se indica brevemente su justificación correspondiente): 1. Estimular la participación de los jefes de compras en la coordinación de las compras, con el fin de promover la cooperación de ellos con Villa. 2. Implementar la solución (al problema de lograr la cooperación) a corto plazo, dado que de lo contrario la ejecutoria de Villa se vería afectada por falta de resultados. 3. Mantener bajo el costo de obtener la cooperación, dado que Villa no puede invertir demasiados recursos en iniciar su tarea de coordinación (no hay datos concretos en el caso para fijar un límite de costos). 4. Obtener información detallada y actualizada acerca de las principales características de la función de abastecimiento en cada planta. Esto le permitirá a Villa enfocar la tarea de coordinación desde una base más ajustada a la realidad de la empresa. 5. Minimizar la posibilidad de tener que recurrir a la autoridad jerárquica para implementar inicialmente la solución al problema de obtener la cooperación de las plantas. Villa debe mostrar capacidad para lograr un acercamiento con las plantas, sin tener que recurrir al apoyo jerárquico, pues su efectividad en el cargo y su permanencia en el mismo estarían en duda. Podrían usarse otros objetivos para el análisis. Los anteriores se presentan para fines de ilustración y se utilizarán posteriormente para el análisis de las alternativas. DIAGRAMA DE OBJETIVOS El diagrama de objetivos es un complemento al diagrama del problema y el medio ambiente, y está orientado a conectar los objetivos planteados en relaciones de causa- efecto entre ellos y a vincularlos con la definición del problema y con elementos claves _ de análisis del medio ambiente. Para elaborar el diagrama se incluyen todos los objetivos y se vinculan por sus relaciones directas entre sí. El diagrama se dibuja de manera tal que las relaciones de causa-efecto se indiquen de abajo hacia arriba. En la parte superior del diagrama se ubican los objetivos más generales y en la parte inferior los objetivos más específicos. El Análisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramírez, Ph.D. Julio.RamirezGincae.edu 14 El Análisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramírez, Ph.D. Julio.RamirezGincac.edu IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS. Esta es la parte más importante del anál ya que de ella surgirá la solución que se va a ejecutar. En esta etapa es necesario, al inicio, hacer el mayor esfuerzo para identificar un amplio numero de opciones tentativas para resolver el problema, las cuales posteriormente se afinarán y ajustarán. Esta identificación de un número grande de opciones es el medio a través del cual puede lograrse finalmente establecer algunas pocas opciones da alta calidad para la solución del problema. Más aún, entre más difícil es el problema resulta más necesario imaginar opciones para poder encontrar algunas posibilidades buenas. La pregunta guía en esta etapa es obvia: ¿en qué forma puedo resolver el problema planteado? Luego de examinar brevemente las opciones iniciales el analista debe estar en capacidad de identificar grupos y tipos de opciones y de pulirlas con el fin de seleccionar preliminarmente las más prometedoras, a las cuales les hará un examen detallado según el impacto de cada una en el logro de los objetivos. Cada alternativa que se analice a fondo debe llenar las siguientes características: 1. Debe resolver el problema o problemas planteados. Aunque esto parezca obvio, con frecuencia se define un problema y se resuelve otro. 2. Debe ser factible desde la perspectiva del tomador de decisiones; esto significa que él debe tener la capacidad para poner en marcha la solución. 3. Deben ser opciones diferentes entre si y no meras variaciones de una misma opción básica, con el fin de presentar selección significativa. 4. En algunos casos deben ser mutuamente excluyentes, en otros pueden ser complementarias algunas de ellas. La evaluación de alternativas consiste en examinar cada una respecto a su probable impacto en el logro de los objetivos, considerados éstos en orden de prioridad. Una alternativa tiene una ventaja determinada, cuando se puede inferir razonablemente que su ejecución tendrá un efecto favorable sobre un objetivo previamente definido y justificado. Si el efecto es desfavorable, entonces se trata de una desventaja. Si el objetivo no ha sido definido ni justificado previamente, no es posible convencer al lector acerca de lo beneficioso o dañino de la alternativa. Para poder convencer al lector de que una alternativa A tiene una ventaja X, es necesario hacer lo siguiente: 1. Mostrar cómo, o porqué, a partir de ejecutar A se producirá (o es probable que se produzca) el efecto X. 2, Mostrar cómo el efecto X está relacionado favorablemente con el objetivo Y. 3. Haber definido y justificado previamente el objetivo Y y su prioridad, en base a la definición del problema, al análisis del medio ambiente, a los objetivos generales de la organización y a la evidencia específica del caso. 16 El Análisis de Problemas Decisi: Julio Sergio Ramíre: Julio.Ramirez Ginc. reunión de dos o tres días en las oficinas de la casa matriz, para discutir cuáles deben ser las características principales del sistema de coordinación de compras, o del proceso a través del cual se fijarán tales características. La segunda alternativa para el Sr. Villa podría ser la de visitar personalmente cada una de las plantas y hablar con los gerentes y jefes de compras personalmente. Para ilustrar el análisis de estas dos alternativas utilizaremos los objetivos que se indicaron anteriormente y tomaremos como orden de prioridad el orden en que fueron presentados. Primera alternativa Examinemos la primera alternativa: en primer término, la viabilidad de la reunión puede ser puesta en duda, pues si Villa no logró que le enviaran la información acerca de los contratos que iban a firmar, qué tanta influencia tendrá para lograr que asistan a la reunión, lo que será probablemente más exigente que el envío de la información antes solicitada. Con relación a los objetivos: Primer objetivo Se puede esperar que la reunión permita aplicar un método participativo para fijar los mecanismos de coordinación y esto es una ventaja importante. Por otra parte, la posibilidad de promover la participación de los gerentes de planta y jefes de compras se verá seriamente afectada, si no se logra la asistencia de un buen numero de ellos a la reunión, o si es necesario utilizar la vía jerárquica para lograr su asistencia. Segundo objetivo En cuanto a la implementación de la reunión a corto plazo, es probable que no sea fácil lograrlo, puesto que habría que poner de acuerdo a un número alto de personas que viven en lugares alejados entre si; esta dificultad representa una desventaja. Tercer objetivo Es probable que el costo de la reunión sea alto, tanto en términos de los gastos de viaje, como en el costo de oportunidad del tiempo de los asistentes a ella. Cuarto objetivo Por esta vía le va a resultar difícil al Sr. Villa obtener información detallada y actualizada acerca de la función de compras en cada una de las plantas, lo que limitará su capacidad para manejar durante la reunión el proceso de fijación de los mecanismos de 17 El Análisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramírez, Ph.D. Julio.Ramirez Oincae.edu coordinación, con la participación de los gerentes y jefes de compras de las plantas. En este sentido esta alternativa es muy desventajosa. Quinto objetivo Es probable que con el fin de agilizar la preparación de la reunión, Villa se pueda ver tentado a utilizar las vías de autoridad jerárquica, sobre todo si hay resistencia por parte de algunas plantas de participar en la reunión. Ello obviamente afectaría de manera negativa las posibilidades de lograr la colaboración de las plantas en las tareas de coordinación de compras. Segunda alternativa ] En cuanto a la segunda alternativa, su viabilidad es muy alta, ya que depende principalmente de hacer la programación de visitas a las plantas en coordinación individual con cada una de ellas y requiere un esfuerzo muy limitado por parte de cada planta; el esfuerzo mayor proviene de Villa y de su ayudante. Con relación a los objetivos: Primer objetivo Por esta vía se puede establecer un método participativo, involucrando directamente a cada planta, lo que estimularía su colaboración. Más aún, es probable que se sentirían halagados al ser visitados individualmente por el Sr. Villa, mejorando con ello el clima de la relación. Segundo objetivo La implementación de esta solución puede iniciarse a corto plazo, aunque en tiempo total del Sr. Villa y de su asistente podría consumir al menos dos meses desde su inicio. En este sentido es desventajosa. Tercer objetivo El costo para Vestidos puede ser menor que en la alternativa anterior, pero estará concentrado en la unidad organizativa del Sr. Villa. Cuarto objetivo Esta es una de las principales ventajas de esta alternativa: le permitirá al Sr. Villa obtener información detallada y actualizada y conocimiento directo de la situación actual de la función de compras de cada planta. 19 El Análisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramírez, Ph.D. Julio.RamirezGincae.edu Consideraciones finales Existen varias recomendaciones generales que pueden ser útiles para la elaboración del análisis escrito: 1. Para hacer un buen análisis escrito es necesario tener un alto grado de dominio de la información contenida en el caso. Por tanto, debe hacerse un esfuerzo consciente para familiarizarse con el caso, antes de empezar a hacer el análisis a fondo. 2. Una forma de enfrentar la incertidumbre inicial es la de anotar todo lo que a uno se le ocurra que podría ser relevante para el análisis, a medida que se le vaya ocurriendo. Posteriormente deberá agrupar esas ideas en temas afines, para tener un mejor entendimiento del conjunto de ideas. 3. Es necesario ser flexible y no considerar que lo que ya se escribió así se debe quedar; la experiencia muestra que una de las formas de mejorar la calidad de la comunicación escrita es la revisión sistemática y detallada del texto. 4. Luego de haber elaborado el primer borrador, es conveniente hacer el siguiente ejercicio: para cada párrafo haga las siguientes preguntas: + ¿Qué digo? (identificación de la idea principal) + ¿Porqué lo digo? (sustento lógico y factual del contenido del párrafo) + ¿Para qué lo digo? (propósito del párrafo en el análisis, o utilidad del mismo) Si para alguna de esas preguntas la respuesta no es satisfactoria, el analista deberá reformar el párrafo hasta lograr un resultado aceptable. Luego puede anotar en secuencia la síntesis de las ideas principales en el orden en que aparecen en el texto y revisar si la secuencia es lógica, si no contiene repeticiones, si no tiene elementos contradictorios, si no tiene vacíos de contenido y si cubre todo el temario que el analista considera necesario. 5. Debe hacerse un esfuerzo consciente de ser conciso en la expresión escrita; esto puede resultar difícil si el analista no tiene claras sus ideas, si no tiene práctica suficiente, o si sus conocimientos del idioma son deficientes. 6. Como recomendación final, antes de entregar lo que usted considera que es la versión final, trate de leerla para usted mismo en su totalidad y si es posible consiga algún voluntario -que desconozca el caso- para que escuche la lectura, tratando de identificar aquellas partes del texto que son poco claras, repetitivas, o contradictorias, con el fin de reformarlas. 20 El Análisis de Problemas Decisionales Julio Sergio Ramírez, Ph.D. Julio.RamirezGincac.edu Comentarios finales sobre el caso Vestidos S.A. Este caso ilustra brevemente las dificultades de coordinar actividades operativas utilizando la centralización de decisiones dentro de una estructura descentralizada con una cultura autónoma. Las dificultades de Villa en gran parte se deben a sus decisiones, pero aún superando sus deficiencias iniciales, enfrenta retos considerables si desea establecer nuevos mecanismos de coordinación operativa eficaces dentro de ese entorno tan descentralizado y autónomo.