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PROTOCOLO DE TESIS QUE PRESENTA
Tipo: Apuntes
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TITULO JUSTIFICACION Y ANTECEDENTES OBJETIVOS ALCANCE Y TRASCENDENCIA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN HIPÓTESIS DE INVESTIGACION MARCO TEORICO ESTRATEGIA Y METODOLOGIA INDICE PRELIMINAR CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES BIBLIOGRAFIA
Auto-Dirección en el cual incluyen incentivos salariales al trabajar en equipo y además bonos de productividad que representan un porcentaje de sus salario base. “En el sector de instantáneos se han llegado a utilizar tabuladores del salario en base a capacitación y entrenamiento manteniendo el interés en superar los conocimientos y ayudar a resolver problemas de ausentismo. En otros sectores donde los gremios influyen fuertemente en las decisiones de incentivos, por ejemplo, el azucarero; se implantan sistemas de recompensas en base a indicadores nacionales o bien a capacitación recibida”^4. La empresa en estudio inició sus operaciones en México en Febrero de 1994 a través de la compra de una fábrica de capital mexicano, esta planta formó parte de la sección de ingredientes de un corporativo ubicado en Australia dedicado a la producción de productos de panificación. La planta de México se incorporó a las 6 compañías productoras de gelatina que ya formaban parte del grupo. Estas compañías estaban ubicadas en Brasil (2), Argentina, Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica, en 1997 se incorporó otra compañía mas al grupo ubicada en Estados Unidos. De esta compra se adquiere tanto la tecnología para producir gelatina de origen de cuero de cerdo así como la participación en un mercado que representa el mayor consumo de gelatina per cápita en el mundo. En realidad, en esta compra solo adquiere el “know how” de la fabricación de gelatina de cerdo (de la cual no tenían experiencia) ya que la tecnología con la que contaba la compañía era obsoleta, con muchas operaciones manuales y muy pobre investigación y desarrollo en el proceso. El inicio de la empresa fue en Julio de 1968 con el fin de desarrollar y producir gelatina de origen de cuero de cerdo, a través de los años la compañía decide empezar a probar otros tipos de materias primas como el cuero de res y el hueso para la producción de gelatina, a partir de 1978 y hasta 1992 Panamericana desarrolla tres procesos de producción con esas materias primas. Los altos costos de importación del y el cuero de res obligan a la empresa a dejar de producir gelatina de hueso (Oseína) en 1992 y de cuero de puerco en 1998. En el proceso de compra-venta se heredan algunas estructuras jerárquicas y sistemas de trabajo que a continuación se describen: El área de producción contaba con 3 turnos por día y uno en descanso, cada turno contaba con un supervisor. No se contaba con investigación y desarrollo Procedimientos e instrucciones de trabajo no existían Pocos controles había en proceso No existía análisis estadístico ni Control Estadístico de Proceso La tecnología era 100 % manual con casi ningún equipo operado automáticamente No se tenía implantado ningún Sistema Integral de Calidad El área ambiental no era bien supervisada ya que dependía de producción Las inversiones para nueva tecnología eran casi nula La calidad era muy baja comparada con otras plantas del grupo y los competidores nacionales Las reclamaciones de clientes eran continuas (^4) Ibidem , pp. 53-
El rendimiento del proceso era el mas bajo del grupo Los niveles de reproceso casi alcanzaban el 10 % de la producción Excesivas mermas de producto en línea
Después de 3 años de mejora y desenvolvimiento de procesos, la compañía comienza a adoptar sistemas de calidad internacionales, todo esto por presión del corporativo y con el fin de readquirir la confianza de los clientes perdidos en años anteriores. La compañía logra la certificación en ISO9002 en 1996 y 2 años después logra la extensión a ISO9001, la certificación ISO 14000 y el certificado de industria limpia se alcanzan 2 años después en el 2000. Aplicación de programas de GMP, HACCP, 5 S’s y TPM resultan ser obligatorios para cumplir normatividades en el sector de alimentos. El proceso se modificó ya que se sustituyó por completo el proceso de fabricación con cuero de cerdo por el proceso con cuero de res ya que éste representaba un costo de producción mucho mas bajo y se volvió a desarrollar el proceso para adaptar los equipos existentes al nuevo producto. Se realizaron capacitaciones en el extranjero del personal de Gerencias de Producción, Procesos, Ambiental, Operaciones e incluso supervisores de producción. En 1998, una vez formalizado el sistema de trabajo de la compañía, se comienzan a revisar las formas de organización de los turnos de trabajo. De este análisis resultan problemas en la supervisión, desconocimiento del personal operativo del proceso y de la operación de su equipo y a pesar de que la compañía había implementado un programa de primaria y secundaria para operadores el resultado en su trabajo no se notaba. Todos estos problemas con el personal llevaron al cuerpo gerencial a comenzar a aplicar el proceso de Grupos Autodirigidos que será discutido en el proyecto de tesis y del cual se muestran los primeros resultados y los pasos que se deberán seguir a futuro. La filosofía de trabajo de Grupos Auto-Dirigidos (GAD) suele recibir varios nombres en la literatura; entre los mas comunes se encuentran anglicismos como Empowerment o traducciones como Facultamiento o equipos de alto desempeño. En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo^5. Con el fin de homologar definiciones se usará Grupos Auto-Dirigidos (GAD) como el término que englobará todas aquellas denominaciones hechas en la literatura. “Grupos Auto-Dirigidos es un grupo intacto de gente que generalmente trabajan juntos y continuamente, en la base del día a día. Esto es, GAD no es un grupo formado especialmente para cumplir un objetivo específico o desarrollar una tarea única, es decir, no es un círculo de trabajo. Círculos de calidad son generalmente grupos que se forman de diferentes partes de la organización y se conforman para resolver problemas específicos de calidad, productividad o servicio, durante el nivel mas alto de su popularidad algunas compañías operaron cientos de círculos de calidad simultáneamente”^6. (^5) Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar". (^6) Wellins, Richard S.; Byham, William C.; Wilson, Jeanne M. Empowered Teams , Ed. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1991. p. 3
Cantidad de empowerment Tomar decisiones de compensaciones económicas Procesos de disciplina Premios de desempeño a miembros del equipo Desarrollo y modificación del producto Presupuestos Diseño de facilidades Compra de maquinaria Elección de líderes de grupo Organización de vacaciones Multihabilidades Contratar miembros de equipos Contacto con clientes Verificar proveedores Mejora continua Responsabilidades de Calidad Organizar producción Mantenimiento y reparación de equipo Entrenamiento en cascada Limpieza Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 20 % 40 % 60 % 80 % Nivel de equipo Aunque suele ser un tanto relativa la gráfica anterior, ésta trata de mostrar los diferentes niveles de facultamiento que puede alcanzar un equipo. Si bien, pudiera suceder que en algunas compañías se alcancen niveles de 60 u 80 % pero sin lograr cumplir algunas actividades del nivel 2 o 1, es por eso que la gráfica anterior solo debe tomarse como una guía de actividades que puede desarrollar un Grupo Auto-Dirigido pero de ninguna manera debe mencionarse como una regla a seguir en la aplicación de modelos de facultamiento.
Este trabajo de investigación pretende establecer las bases para desarrollar un modelo de aplicación, evaluación y seguimiento de Grupos Auto-Dirigidos en medianas empresas. La justificación de la aplicación de Grupos Auto-Dirigidos está basado en la necesidad que van teniendo las compañías que han implementado un sistema de calidad llámese ISO 9000, Calidad Total, QS9000 u otros y que requieren algún modelo de administración laboral en sus compañías que mantengan estos sistemas trabajando adecuadamente por largos periodos de tiempo. Los sistemas de calidad antes mencionados muchas veces se enfocan a cumplir los requisitos basándose en papeleo que en algunas ocasiones no es leído ni comprendido ni siquiera por los directores de las compañías^11. A medida que estos sistemas se van volviendo mas complejos, los niveles “bajos” de la compañía no los hacen suyos debido a la complejidad y al crecimiento (^11) Verma, Vivek, “Managing Autonomous Work Teams: Steps to Success” Chemical Engineering Magazine Noviembre de 1999, Estados Unidos, pp.125-
de procedimientos y formatos. La incorporación de un sistema de Grupos Auto-Dirigidos en las compañías causará que el operador tenga una integración a estos sistemas de manera completamente participativa y que sus sugerencias sean tomadas en cuenta en forma pragmática. Los Grupos Auto-Dirigidos no se crean de la noche a la mañana por lo que su proceso de implementación resulta aún mas difícil de llevar a cabo que algunos sistemas de calidad total. En este proyecto de investigación se busca conjuntar una serie aplicaciones prácticas, referencias bibliográficas y unirlo todo en un caso práctico llevado a cabo en una empresa con el fin de encontrar un modelo general de aplicación de Grupos Auto-Dirigidos.
Desarrollar una guía que ayude a la implantación de Grupos Autodirigidos en mediana empresa funcionando como una filosofía organizacional que mejore la eficiencia y administración de los empleados. Investigar ejemplos prácticos en otras empresas y filtrar características de aplicación general para otras empresas Analizar y las teorías de fundamentos de trabajo en equipo que sirvan de apoyo a la investigación. Integrar junto con la filosofía de Auto-Dirección sistemas de recompensas que sean claras y negociables con el personal. Establecer procesos de medición y evaluación de resultados con participación activa y total de Grupos Auto-Dirigidos. Desarrollar un sistema de trabajo que fomente la capacitación en multihabilidades y extrahabilidades.
El proyecto de tesis busca la aplicación de un modelo de Grupos Auto-Dirigidos en una empresa productora de grenetina comercial, y su generalización hacia otras empresas del ramo alimenticio que presenten características similares al aplicado en este trabajo de investigación. Además, el trabajo indicará el como integrar a la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos técnicas de administración por objetivos y manejo de recompensas que faciliten el seguimiento, la auto- evaluación, la madurez y la mejora continua de los grupos auto-administrados. Este proyecto de investigación busca establecer una guía de formación de Grupos Auto-Dirigidos enfocando la aplicación no solo al cambio de las estructuras organizacionales de las compañías tradicionales sino mas bien integrándolo como una filosofía laboral para facilitar la gestión organizacional en una compañía.
Información bibliográfica para el tema de Grupos Auto-Dirigidos es limitada en cuanto a aplicaciones en México por esa razón se contactó con universidades y asociaciones las cuales han llevado a cabo encuentros de equipos de trabajo a nivel nacional y que presentan casos prácticos en forma resumida, esta información apoyada con concursos nacionales de equipos de trabajo han servido como base para establecer el marco teórico inicial de la investigación. La información de Grupos Autodirigidos en México también se apoyó de una búsqueda continua en revistas de administración o de información técnica, es muy importante la consulta en este tipo de fuentes ya que son muy actualizadas y lo explican de forma muy resumida. El apoyo bibliográfico también abarcó la búsqueda de información en Estados Unidos logrando encontrar libros bien fundamentados y que abren un universo mas amplio de ejemplos aunque no siempre aplicados al 100 % en compañías mexicanas. De cualquier manera, la teoría general nos da una idea clara hasta donde se puede llegar con los Grupos Auto-Dirigidos. Además se incluirán investigaciones de comportamiento organizacional tales como motivación, liderazgo y formación de equipos de trabajo con la idea de fundamentar de inicio el comportamiento de los equipos de trabajo en una compañía. Como información complementaria, los fundamentos de Administración por Objetivos y manejo de recompensas también será analizado en el proyecto tratando de enfatizar en casos prácticos y en las alternativas de aplicación.
La aplicación del modelo de Grupos Auto-Dirigidos no es un proceso que se instala en cualquier empresa de un día para otro. El proceso de desarrollar un modelo de Grupos Auto-Dirigidos en la empresa en donde se llevará a cabo la investigación se empezó desde un año atrás, la metodología a seguir constará de 3 etapas:
De cierta forma, esta etapa de iniciación sirve como el marco teórico de los Grupos Auto- Dirigidos pero no se enfoca solo a referencias bibliográficas sino mas bien al resultado de una investigación llevada a cabo a priori con el fin de evaluar la viabilidad de este proyecto en dicha compañía.
