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Unidad 2
Y estudiaremos:
- La búsqueda de los proveedores.
- La selección de los proveedores.
- La evaluación de los proveedores.
- La cuantificación de las necesidades de materiales.
- Las estrategias de negociación con proveedores.
En esta unidad aprenderemos a:
- Establecer las necesidades de compra para un periodo.
- Confeccionar un fichero con los proveedores potenciales de acuerdo a los criterios de búsqueda on-line y off-line.
- Comparar las ofertas de varios proveedores de acuerdo con los parámetros de precio, calidad y servicio.
- Establecer un baremo de los criterios de selección en función del peso específico que, sobre el total, representa cada una de las variables consideradas.
Búsqueda, selección
y evaluación de proveedores
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1. Los provee dores como parte
del entorno
Si una empresa tiene éxito en el mercado es porque ha comprendido el entorno que la rodea; solo cuando se conoce el entorno se está en condiciones de tomar decisiones acertadas.
El entorno empresarial es el conjunto de fuerzas que se sitúan en el exterior de la em- presa, y que ejercen influencia sobre ella.
La empresa se encuentra sometida a cinco fuerzas competitivas externas, según Porter. Una de ellas es el poder de negociación de los proveedores:
Rivalidad entre los competidores existentes
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los clientes
Amenaza de productos nuevos y sustitutivos
Amenaza de los nuevos competidores
Fig. 2.1. Clasificación de las fuerzas competitivas externas.
En la actualidad, la mejora en el conocimiento y la coordinación de los proveedores están con- sideradas como una herramienta necesaria para incrementar la capacidad de crear riqueza en la empresa, porque permite realizar mejor un producto o servicio final. A lo largo de la unidad vamos a desarrollar las relaciones con proveedores, que siguen los pasos que se muestran a continuación:
- Pedido
- Entrega
- Facturación
- Búsqueda de proveedores
- Selección de proveedores
- Evaluación de proveedores
- Negociación con los proveedores
- Firma del contrato
Contratación^ Resultado
Fig. 2.2. Las relaciones con los proveedores.
Las relaciones con los proveedores surgen de las necesidades que tienen las empresas para aprovisionarse de materiales:
- Para incorporarlos como insumos al proceso productivo que realizan (materias primas, pro- ductos incorporables, etc.).
- Para consumirlos directamente en dichos procesos (carburantes, material de oficina, sumi- nistros, etc.).
- Para revenderlos en el mercado (este es el caso de las empresas comerciales).
El beneficio siempre se gesta con una buena compra.
Importante
Insumos: materiales que se em- plean en la producción de otros bienes.
Vocabulario
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2. La búsqueda de proveedores
El primer paso a dar en las relaciones con los proveedores es proceder a su búsqueda, para posteriormente seleccionar a aquellos que mejor se adecuen a las necesidades de la em- presa.
Podemos encontrarnos con dos variables que inciden directamente en el proceso:
1. La situación de partida de la empresa. Podemos encontrarnos con dos situaciones: que la empresa ya tenga un desarrollo de mercado, pero que no esté totalmente satisfecha con sus proveedores, o que desee ampliar la cantidad de ellos. 2. El tipo de compra diferencia también al tipo de proveedor a buscar. Este puede ser de dos tipos: - Proveedores a largo plazo de factores productivos directos o materiales indirectos de MRO (Mantenimiento, Reparación, Operación), como material de oficina. - Proveedores puntuales de productos o servicios específicos que solo se necesitan una vez, como un bien de inversión o un proyecto particular.
En esta unidad trataremos de las relaciones con proveedores a largo plazo, pero en ambos ca- sos, las técnicas de búsqueda se pueden catalogar como búsqueda de proveedores on-line o como búsqueda off-line. Es importante tener en cuenta que estos dos métodos de búsqueda no son alternativos, sino complementarios.
A. La búsqueda on-line
La búsqueda on-line consiste en aprovechar las ventajas que nos ofrecen los buscadores de Internet a través de la descripción del producto. La búsqueda de proveedores en Internet se ha convertido en una práctica común en las empresas. Lo que antes se hacía usando las Páginas Amarillas en papel, ahora se hace usando Internet.
Por otro lado, la Red permite encontrar proveedores a nivel mundial sin invertir mayores recursos, cosa impensable por métodos tradicionales. Este hecho refleja la importancia para una empresa de contar con presencia en Internet. Si no estás en la Red estás perdiendo clientes potenciales cada día que pasa; no es que no te encuentren: es que no saben que existes.
Así pues, las empresas han comprendido la importancia de compartir información sobre sus productos o servicios publicándola a través de las páginas web y en plataformas específicas diseñadas para tal efecto. De esta manera, aquellos que estén interesados en la adquisición de una determinada mercadería pueden acudir a estas plataformas para obtener la información que necesitan.
Existen dos tipos de motores de búsqueda:
- Genéricos (Google, Yahoo, Altavista, Excite o Bing): funcionan utilizando unos programas, llamados robots o spiders («arañas») que rastrean Internet y leen tantas páginas como pue- den, presentando un índice de direcciones de carácter general. - Verticales: son motores de búsqueda más específicos sobre temas concretos, lo que permi- te que tanto la obtención de la información como la creación de índices sean más especia- lizados en el sector del que se trata. Los más populares son los utilizados para buscar hote- les, seguros, pisos o viajes. Al tratarse de un número de fuentes más reducido que en un buscador genérico, los buscadores verticales pueden también actualizar su información con mayor frecuencia. Adicionalmente, un buscador vertical ofrece a los usuarios mecanismos de búsqueda avanzada específicamente diseñados para el sector. Por ejemplo, puedes redu- cir la búsqueda a hoteles de tres estrellas o a los que no superen un determinado precio. Entre los más utilizados podemos citar www.emarketservices.es, y al creado por las Cáma- ras de Comercio www.camerdata.es, con más de dos millones de empresas censadas.
Las plataformas B2B (Business to Business) facilitan la búsqueda de proveedores.
Un ejemplo lo tenemos en la base www.kompass.com, con más de 3,5 millones de empresas que se contratan entre sí en todo el mundo.
Importante
Una relación de metabuscadores es la siguiente:
- Biwe: multibuscador.biwe.com
- Dogpile: www.dogpile.com
- Ipselon: www.ipselon.es
- KartOO: www.kartoo.com
- MetaCrawler: metacrawler.com
- Todalanet: www.todalanet.net
- Vivísimo: vivisimo.com
Web
Una variante de los buscadores ver- ticales son los metabuscadores, también denominados multibusca- dores, que envían las consultas del usuario a un conjunto de varios buscadores genéricos y, en su caso, a directorios, bases de datos u otras fuentes de información, y devuelven los resultados que proporcionan todos ellos. Gracias a ello permiten el acceso simultáneo a varios mo- tores de búsqueda introduciendo los criterios de búsqueda una sola vez.
Claves y consejos
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Una cadena de restaurantes desea renovar su menaje de coci- na y solicita a la persona responsable del departamento de compras la búsqueda de proveedores de cacerolas de aluminio.
Solución: Recurrimos al metabuscador Janiumlink. A continuación se si- guen estos pasos (Fig. 2.4):
- Accedemos a su metabuscador (www.janium.com/produc- tos/janiumlink).
- En el cuadro de Búsquedas, escribimos el descriptor: «cace- rolas de aluminio» y, en Fuentes de búsqueda, activamos la opción Internet.
- Hacemos clic en Ir para que se muestre la relación del cri- terio de búsqueda. Observa cómo, debajo de cada respuesta, se indica el bus- cador donde ha sido encontrado el criterio.
- Elegimos la respuesta n.º 1, accediendo a su página web para obtener la información deseada.
Caso práctico 2
B. La búsqueda off-line
La búsqueda off-line , o tradicional, todavía sigue teniendo su importancia, y aunque va per- diendo peso paulatinamente en favor de la búsqueda on-line, se basa en la búsqueda de pro- veedores a través de:
- Prensa, radio y televisión: un anuncio en estos medios sirve, ante todo, para dar a conocer los productos que se comercializan. - Publicaciones especializadas: según la guía de los medios de comunicación de España, exis- ten 3.156 revistas especializadas en nuestro país, dedicadas a todo tipo de contenidos. - Ferias y exposiciones: son un medio para conocer de cerca los productos y de entablar re- laciones con futuros proveedores.
Es importante desechar la idea de que es mejor realizar la búsqueda a través del canal off-line o del on-line: los dos son complementarios, y muchas veces están interrelacionados. En un mundo en el que prima la multicanalidad, las empresas deben recurrir a los dos métodos.
Fig. 2.4. Pasos en el uso del metabuscador Janiumlink.Pasos en el uso del metabuscador Janiumlink.Pasos en el uso del metabuscador Janiumlink.
Las Cámaras de Comercio tienen creado su propio portal, www.ca merdata.es, con más de dos millo- nes y medio de empresas censadas. A través de él se puede acceder a múltiples bases de datos de em- presas.
Web
En las páginas web de los recintos feriales, como www.ifema.es o www.firabcn.es, encontrarás calen- darios con todas las ferias previstas en los próximos meses.
Claves y consejos
3. Tu empresa se encuentra en la actividad del mueble, y como persona encargada del departamento de compras, te solicitan: a) Averiguar cuándo y dónde se celebrarán eventos relacionados con dicha actividad para observar físicamente las últimas tendencias en mobiliario de dormitorios. b) Presentar a la dirección de la empresa una relación de diez revistas que presenten catálogo de muebles.
Actividades
1
2
3
4
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La empresa Rotini, S.A., se dedica a la fabricación de pasta. Durante los últimos ocho años, las adquisiciones efectuadas de cereales, expresadas en toneladas, han sido las siguientes:
Año 2005 (1)
2006 (2)
2007 (3)
2008 (4)
2009 (5)
2011 (6)
2012 (7)
2013 (8)
Cantidad^8 10 15 12 16 18 21
Con objeto de establecer la demanda para el próximo ejercicio, la jefa del departamento de compras, Sra. Cuadrado, quiere estimar la demanda aplicando el método de ajuste de una recta por mínimos cuadrados.
Solución
Vamos a utilizar el concepto de regresión simple. Es una técnica estadística que trata de determinar la función matemática que mejor represente la relación existente entre dos variables, una de las cuales se supone influida por el comportamiento de la otra.
La variable influida o explicada por la ecuación es la variable dependiente, y se le suele dar el nombre de «y»; la variable explicativa es la variable independiente, y se suele ex- presar como «x». En nuestro caso, suponemos que la cantidad de trigo (y) viene explica- da por el año de compra (x).
Para determinar los parámetros de la recta, que son la ordenada en el origen y la pendien- te, se puede acudir a varios métodos, los más utilizados son el de mínimos cuadrados y el de medias móviles. La Sra. Cuadrado ha decidido utilizar el de mínimos cuadrados.
Los cálculos que realizaremos son los siguientes:
a) Elaboramos la siguiente tabla:
Año Cantidad x y x · y x 2 1 8 8 1 2 10 20 4 3 15 45 9 4 12 48 16 5 16 80 25 6 18 108 36 7 21 147 49 8 23 184 64
∑^ x ∑^ y ∑ x^ ⋅ y^ ∑ x^2
36 123 640 204
b) Calculamos las medias x , y , x^2 ( n = número de años):
- x ∑ = = =
x n
; • y ∑ = = =
y n
; • x^2 = 25,
c) Aplicamos la expresión matemática normal de una recta: y = a + bx, calculando pre- viamente a y b:
∑ y^ =^ a^ ⋅^ n^ +^ b^ ⋅ ∑ x^ ∑^ x^ ⋅^ y^ =^ a^ ⋅^ ∑ x^ +^ b^ ⋅^ ∑ x^2
Caso práctico 3
(Continúa)
El análisis de regresión lineal se uti- liza para estudiar la relación entre variables. En la investigación social este tipo de análisis se utiliza para predecir un amplio rango de fenó- menos, desde medidas económicas hasta diferentes aspectos del com- portamiento humano.
Importante
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Al despejar las incógnitas a y b obtenemos: ∑ ∑
b (^) 2 2 2,
x y n x (^) y x n x
a = y − b ⋅ x → a = 15,38 − 2,059 ⋅ 4,5 = 6,
Sustituimos x por el valor 9 (que corresponde al año 2013) en la expresión matemática normal de una recta, así como a y b por los valores obtenidos. El resultado corresponde a y (previsión de demanda para el próximo ejercicio) y = a + b ⋅ x y = 6,107 + 2,059 ⋅ 9 = 24, Su representación gráfica sería la que se recoge en la Figura 2.6. Este tipo de problemas lo podemos resolver fácilmente con la hoja de cálculo Excel. Para ello, inserta en la hoja de cálculo en columna los datos de los valores que asumen x e y. A continua- ción procede de la siguiente forma (Fig. 2.7):
- Selecciona las dos columnas de datos.
- En el menú principal elige Insertar ; en el menú emergente de los gráficos elige Dispersión, y haz clic sobre el primer gráfico que surgirá. Se te presentará en pantalla el gráfico correspon- diente.
- Haz clic con botón derecho sobre uno cualquiera de los puntos; en el menú que surge, elige Agre- gar línea de tendencia, y en el cuadro que apare- cerá selecciona Lineal.
- Sin cerrar el cuadro, en la penúltima pestaña, marca la casilla Presentar ecuación en el gráfico. Con todo ello obtendrás el gráfico de dispersión con la recta de regresión calculada sobre él (Fig. 2.8).
Podemos observar que y aumenta a medida que lo hace x, con lo cual se dice que existe una correlación positiva entre las dos va- riables. Para obtener el grado de correlación o de dependencia entre las variables, se usa el coeficiente de correlación lineal, que nos vie- ne dado por:
∑
=
= 1
r
X Y
n
X Y
S S
i i^ i
n
x y Donde: Sx = Desviación típica de Xi Sy = Desviación típica de de Yi
Caso práctico 3 (continuación)
25
20
15
10
5
0 0 2
y = 2,059x + 6,
4 6 8 10
y = 2,059x + 6,
Fig. 2.6. Recta de regresión.
1
2
3
4
Fig. 2.7. Configuración del gráfico de dispersión.
Fig. 2.8. Gráfico de dispersión con recta de regresión en Excel.
25
20
15
10
5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 Año
Cantidad
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C. Análisis de ofertas de los proveedores
Esta fase conlleva:
- La solicitud de propuestas a proveedores de la lista anterior.
- La obtención de su catálogo de productos.
- La recepción de ofertas detalladas por escrito.
Doña Arancha Veloz es la encargada de compras de una nueva empresa: BT-Runing, S.A., domiciliada en Madrid, c/ Velocirraptor, 123. C. P. 28004. NIF A-250078. Se dedica a la venta y reparación de todo tipo de bicicletas. Arancha quiere comprar neumáticos para bicicletas, y se dirige por escrito a la empresa Neumáticos Hernández y Fernández, ubica- da en León, Paseo de Urribarri, 146. C. P. 24891, para recibir sus ofertas.
Caso práctico 4
En el CEO encontrarás un programa informático realizado con la base de datos Access, mediante el cual po- drás llevar el control de los provee- dores.
CEO
- Tipo de productos que ofrece o servicios que presta, precios, políticas de descuentos, con- diciones de pago acordadas, condiciones generales de entrega y contratos que se hayan firmado. Es común que en dichos registros figuren además catálogos y muestras de los artículos ofreci- dos, con los resultados de los análisis realizados a los mismos. Los archivos deben mantenerse actualizados de forma constante, lo que implica la continua revisión de los datos identificativos y la inclusión de nuevos productos, así como las modifica- ciones de materiales o de precios que los proveedores pudieran establecer.
De: Arancha Veloz Para: Neumáticos Hernández y Fernández Asunto: Modelos y precios de neumáticos para bicicletas Estimados Sres: Somos una empresa de nueva creación que se dedica a la venta y reparación de todo tipo de bicicletas. Tenemos conocimiento de que Uds. se están especializando en la fabricación de neumáticos para bicicletas, por lo que estaríamos interesados en conocer toda la gama que ofrecen. Les rogaríamos que nos enviasen un catálogo con las especificaciones técnicas y económicas de dichos artículos. En concreto, estaríamos muy agradecidos si nos hacen llegar las siguientes especificaciones:
- Precio
- Descuento comercial
- Forma de pago
- Gastos supletorios
- Plazo de entrega
- Servicio posventa
- Garantí a
- Plazo de devoluciones
- Recargos Esperando poder contarles entre nuestros proveedores, reciban un cordial saludo. Arancha Veloz 5. Realiza un listado con 10 empresas que se dediquen al suministro de recambios para bicicletas de montaña, usando la web de Páginas Amarillas. a) Elabora una ficha para llevar el control de los anteriores proveedores, en la que figure la siguiente información: proveedor, dirección, teléfono/fax, correo electró- nico/página web, persona de contacto, productos. b) Elabora una ficha resumen de los 10 proveedores.
Actividades
6. Elabora un escrito de solici- tud de ofertas alternativo al mostrado en el caso prác- tico anterior a uno de los proveedores mencionados anteriormente.
Actividades
- Evaluación de las necesidades
- Establecimiento de criterios de selección
- Realización de una lista de proveedores
- Certificación de los proveedores
- Análisis de ofertas de los proveedores
1.º
2.º
3.º
4.º
5.º
- Evaluación de las necesidades
- Realización de una lista de proveedores• Realización de una lista de proveedores
1.º
2.º
- Establecimiento de criterios de selección
- Certificación de los proveedores
4.º
5.º
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D. Establecimiento de criterios de selección
El paso previo para la elección correcta de proveedores es definir con claridad los criterios clave de evaluación, o aquellos factores dominantes que van a determinar el resultado del proceso de evaluación. Según sea la situación y la estrategia competitiva, puede ser que el pre- cio domine la decisión; en otros casos, el plazo de entrega o la calidad pueden ser los factores claves (estos criterios reciben el nombre de parciales) , o tal vez sea necesario considerar un conjunto de todos ellos (criterios de selección globales).
Para su desarrollo nos vamos a servir de dos casos prácticos.
Para ejemplificar el criterio de selección parcial veremos un modelo de selección basado en el precio.
La empresa Limpiamor, S.A., desea dedicarse a la lavandería industrial. Estima que para poder mantenerse en el mercado los costes de adquisición de determinados productos, así como la necesidad de aprovisionamiento trimestral, serán los de la tabla adjunta. La empresa Suaviflox, S.A., les presenta una oferta de los productos demandados con las siguientes condiciones: a) El suavizante se sirve en cajas de 12 unidades, al precio unitario de 3,70 €:
- Por cada 15 cajas nos regalan una.
- Por cada 30 cajas nos regalan tres.
- Por cada 40 cajas nos regalan cuatro.
b) El precio unitario del producto blanqueador es de 14,10 €:
- Por pedidos superiores a 15 uds. se aplica el 2 % de descuento comercial.
- Por pedidos superiores a 30 uds. se aplica el 4 % de descuento comercial.
- Por pedidos superiores a 50 uds. se aplica el 6 % de descuento comercial.
- Por embalajes se cobran 5,00 € cada 15 uds. c) El precio unitario del detergente es de 7,50 €. Se aplica un descuento comercial del 1 % para pedidos entre 10 y 15 uds., del 1,5 % para pedidos de 16 a 40 uds. y del 2 % para más de 40 uds. Teniendo en cuenta que el pedido solicitado es inferior a 500,00 €, y que se cargan en factura 12,00 € de portes, determina si es interesante la oferta para satisfacer las necesidades trimestrales de producción.
Solución a) Suavizante Se necesitan 500 unidades, que traducido en cajas, son 500/12 = 41,66 ≈ 42 cajas. Al superar las 40 cajas se ofrecen cuatro de regalo, con lo cual el coste de la oferta será: Coste total: 38 cajas ⋅ 12 uds./caja = 456 uds. ⋅ 3,70 €/ud. = 1.687,20 € Coste unitario : 1.687,20 / 500 = 3,37 € Interesa esta oferta: el coste unitario es inferior a la cifra de referencia en 0,6256 € (4,00 − 3,37). b) Blanqueador Se solicita pedido superior a 50 uds., por lo que se aplica un descuento comercial del 6 %: 14,30 ⋅ 0,94 = 13,442 € Coste total: (90 ⋅ 13,442) + (90/15 ⋅ 5) = 1.209,78 + 30 = 1.239,78 € Coste unitario: 1.239,78 / 90 = 13,77 € Interesa la oferta: el coste unitario es inferior en 0,53 € (14,30 − 13,77).
Caso práctico 5
Producto
Coste unitario (euros)
Cantidad (unidades)
Suavizante 4,00 500 Blanqueador 14,30 90
Detergente 8,70 22
(Continúa)
- Evaluación de las necesidades
- Establecimiento de criterios de selección
- Realización de una lista de proveedores
- Certificación de los proveedores
- Análisis de ofertas de los proveedores
1.º 2.º 3.º 4.º 5.º
- Evaluación de las necesidades
- Realización de una lista de proveedores• Realización de una lista de proveedores
- Análisis de ofertas de los proveedores
1.º 2.º 3.º
5.º • Certificación de los proveedores
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(Continúa)
Para resolver este tipo de proble- mas, si las operaciones son muy repetitivas es aconsejable utilizar la hoja de cálculo.
Importante
La empresa De Buena Madera, S.A., dedicada a la compraventa de vigas de madera de abeto, valora la selección de sus proveedores en base a cuatro factores: precio, forma de pago, informe comercial y rapidez en la entrega. Existen tres proveedores base en el mercado de vigas de madera de abeto, a los que solicita oferta para la adquisición de 2.000 puertas durante el año 2013:
Abetolandia Maderas Cuenca Brico Markt
Precio unitario (^) 70,00 € 65,00 € 62,00 €
Descuento 4 % 2 % 3 %
Portes y embalajes (^) 2,00 € 1,00 € 0,50 €
Coste unitario (^) 69,20 € 64,70 € 60,64 €
Forma de pago Al contado 60 días Contado
Rapidez en la entrega 5 días 3 días 2 días
Informe comercial Excelente Bueno Regular
Para poder comparar las características de los tres proveedores será necesario establecer un sistema de puntuaciones que permita cuantificar todas las cualidades anteriores. Así, el cálculo de las puntuaciones que corresponden a coste unitario (precio) y forma de pago se realizará de este modo:
Abetolandia Maderas Cuenca Brico Markt
Precio^60 ⋅^45 69,
= 39,01 € 60 ⋅^45 64,
= 41,73 € 60 ⋅^45 60,
= 44,52 €
Forma de pago
0 ⋅ 20 60
= 0 60 ⋅^20 60
= 20 0 ⋅^20 60
= 0
Las puntuaciones que se asignan al plazo de entrega son:
2 días = 10; 3 días = 8; 4 días = 6; 5 días = 3; 4 o más días = 0.
Y, por último, la puntuación que se asigna a los informes comerciales es:
excelente = 10; bueno = 7; regular: 5; malo = 0.
A partir de esta información, los criterios para establecer el baremo son los siguientes:
Puntuación Abetolandia Maderas Cuenca Brico Markt Óptima Máxima
Coste unitario 60 0,45 69,20 39,01 64,70 41,73 60,64 44,
Forma de pago 60 días 0,20 Contado 0,00 60 días 20,00 Contado 0,
Plazo de entrega 2 días 0,15 5 días 3,00 3 días 8,00 2 días 10,
Informes comerciales Excelente 0,20 Excelente 10,00 Bueno 7,00 Regular 5,
Puntuación total 1 52,01 76,73 59,
Caso práctico 6
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Ante los pequeños hurtos que se están cometiendo en el Gimnasio Ciclowoman, S.L., su gerente Katerina Andreeva ha decidido solicitar los servicios a cuatro empresas de segu- ridad de la zona, estableciendo como criterios de selección los siguientes:
- La experiencia (valor entre 0 y 5).
- La calidad técnica (valor entre 0 y 5).
- El precio (valor entre 0 y 5).
- El mantenimiento (valor entre 0 y 5).
- El equipo humano (valor entre 0 y 5).
Se establece un coeficiente de peso para cada una de las anteriores variables comprendi- do entre 0 y 1. Después de realizar el correspondiente estudio de las propuestas presentadas, Katerina Andreeva elabora la siguiente tabla:
Variables Peso Segurtosa Expersegur VeoVeo Anticaco Experiencia 0,2 3 4 3 3 Mantenimiento 0,1 2 2 3 3
Calidad técnica 0,3 4 3 4 3 Equipo humano 0,1 3 3 2 3
Precio 0,3 2 1 3 3
Solución: Este caso práctico lo vamos a solucionar por el método aditivo: sumaremos las puntua- ciones multiplicadas por sus respectivas ponderaciones: VSegurtosa = 0,2 ⋅ 3 + 0,1 ⋅ 2 + 0,3 ⋅ 4 + 0,1 ⋅ 3 + 0,3 ⋅ 2 = 2, V (^) Expersegur = 0,2 ⋅ 4 + 0,1 ⋅ 2 + 0,3 ⋅ 3 + 0,1 ⋅ 3 + 0,3 ⋅ 1 = 2, V (^) Veo-Veo = 0,2 ⋅ 3 + 0,1 ⋅ 3 + 0,3 ⋅ 4 + 0,1 ⋅ 2 + 0,3 ⋅ 3 = 3, V (^) Anticaco = 0,2 ⋅ 3 + 0,1 ⋅ 3 + 0,3 ⋅ 3 + 0,1 ⋅ 3 + 0,3 ⋅ 3 = 3,
La empresa VeoVeo ha presentado la oferta que más posibilidades tienen de ser contra- tada.
Caso práctico 7
Caso práctico 6 (continuación) Comentemos los resultados obtenidos:
- Observamos que Maderas Cuenca es la empresa que ofrece la mejor puntuación. Sin duda, el factor decisivo es la opción que ofrece de pagar a 60 días.
- Aunque Abetolandia nos ofrece el precio más reducido y un informe comercial exce- lente, el peso de la forma de pago (al contado) y el plazo de entrega la coloca en últi- mo lugar de las preferencias.
- Por su parte, Brico Markt viene penalizada por la forma de pago y por los informes comerciales.
No obstante todo lo anterior, deberá ser la empresa la que decida cuáles son, en función de sus prioridades, las variables a calificar y las ponderaciones asignadas a las mismas. Veamos dos nuevos casos prácticos.
En épocas de crisis económica, el factor del pago aplazado, por moti- vos de liquidez, se vuelve más apre- ciado.
Importante
El coeficiente de peso de cada uno de los criterios viene a ser la pro- babilidad de aparición de cada uno de ellos. Observa cómo su suma es igual a 1, es decir, el 100 %.
Importante
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E. Certificación de los proveedores
La fase final del proceso de selección de proveedores es la certificación de estos. El objetivo de este paso es lograr que el proveedor realice su labor de acuerdo con las pautas comúnmen- te establecidas, bajo una concepción de los denominados sistemas de gestión de calidad, basados en las normas UNE-EN-ISO. Si un proveedor certifica sus productos, estos podrán entrar en los almacenes de la empresa prác- ticamente sin controles, es decir, los artículos elaborados por este tipo de proveedores son ingre- sados a la planta sin inspecciones previas en la recepción. Esto conlleva importantes ventajas:
- Elimina los costes asociados al control.
- Disminuye los lead time de abastecimiento.
- Reduce devoluciones. De alguna forma, un programa de certificación de proveedores debe incluir visitas a las fábricas de los mismos por parte de un equipo multidisciplinar de la empresa compradora, en las que se debe evaluar:
- La capacidad del proveedor para cumplir con los objetivos de calidad.
- Los costes y la capacidad de entregas, tanto desde el punto de vista de los procesos como desde el punto de vista de la tecnología de información y de los recursos humanos. Con base en esta información, se crea un equipo conjunto cliente-proveedor, cuyo objetivo final será realizar un documento en el que se establece un acuerdo común sobre seguimiento y control, en un afán de mejora continua. Dicho programa debe incluir:
- Los objetivos del mismo.
- Las áreas que deberán controlarse.
- Los responsables del programa.
- La asignación de equipos de trabajo.
- La metodología a utilizar.
- Los métodos y herramientas necesarios para su implementación, la documentación a em- plear y el cronograma a cumplir.
- Los criterios de evaluación que se aplicarán posteriormente. Además, debe acordar los mé- todos y medios para inspeccionar los productos del proveedor, con el fin de llegar a otorgar la certificación. Una vez aplicados los controles sobre los aspectos acordados y cumplidas todas las fases del programa, se emite un certificado al proveedor, en el que se le define como proveedor oficial de la empresa.
Fig. 2.9. Certificación AENOR. Recoge un código exclusivo de la empresa y el año de certificación de la misma.
Lead time de abastecimiento: tiempo que se tarda desde que se cursa la petición a los proveedores hasta que la mercancía llega a los almacenes.
Vocabulario
9. TOLEDO, S.A, es una empresa que se dedica a fabricar la famosa espada «Tizona», y desea evaluar a sus proveedores que le suministran acero templado, bajo los parámetros de: - Plazo de entrega (servicio). • Calidad del producto.
El indicador utilizado para controlar la calidad de los pro- veedores es: Proveedores certificados/Total proveedores Los datos obtenidos a lo largo del año pasado fueron:
Actividades
Mes Proveedores certificados
Total proveedores Mes Proveedores certificados
Total proveedores Mes Proveedores certificados
Total proveedores Enero 5 12 Mayo 8 14 Septiembre 11 16 Febrero 5 12 Junio 8 14 Octubre 12 18 Marzo 7 12 Julio 10 16 Noviembre 14 18 Abril 7 14 Agosto 10 16 Diciembre 14 18
Indica y representa gráficamente la evolución del ratio de calidad.
- Evaluación de las necesidades
- Establecimiento de criterios de selección
- Realización de una lista de proveedores
- Certificación de los proveedores
- Análisis de ofertas de los proveedores
1.º 2.º 3.º 4.º 5.º
- Evaluación de las necesidades
- Establecimiento de criterios de selección
- Realización de una lista de proveedores• Realización de una lista de proveedores
- Análisis de ofertas de los proveedores
1.º 2.º 3.º 4.º
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En el CEO puedes consultar el ma- nual de procedimientos sobre pro- veedores de un centro educativo, siguiendo las normas UNE-EN-ISO.
CEO
4. La estrategia de negociación
con los proveedores
La negociación es algo consustancial a la naturaleza humana. Las empresas negocian con clientes, proveedores, trabajadores, colaboradores, etc. La capacidad de negociación es una habilidad muy útil, imposible de aprender en dos días, y que se perfecciona con la experiencia pues, al fin y al cabo, está relacionada con la inteligencia emocional.
No debemos pensar que, una vez seleccionados (y en su caso certificados) los proveedores, podemos dar las relaciones con ellos como asentadas, fijas e invariables. Es inevitable que sur- jan conflictos a lo largo del tiempo: el conflicto también es consustancial a la naturaleza hu- mana, y los directivos, más que obsesionarse por evitarlos, deberían aprender a manejarlos. La negociación, como estrategia más útil para la gestión del conflicto, es una situación don- de dos o más partes interdependientes reconocen divergencias en sus intereses, y deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación. Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y están dispuestos a intercam- biar estos recursos. Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la ruptura de las relaciones, y están dispuestos a ceder algo a cambio de algo. El objetivo de la negociación es buscar oportunidades que puedan posicionar a la empresa con una ventaja competitiva.
A. Preparación de la negociación
A la hora de formular una estrategia de negociación hay que partir de la realidad de la empre- sa y de su entorno, en lo que respecta a las necesidades de abastecimiento y las capacidades que tiene el mismo para responder a dichas necesidades. En este análisis aparecerán aspectos positivos y negativos que deberán ser tenidos en cuenta a la hora de plantear la estrategia de negociación (Tabla 2.1):
La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. La negociación es el arte de lograr ventajas mutuas entre comprador y vendedor sin crear hostilidad. Se trata de un proceso de aprendizaje.
Factores positivos Factores negativos
Poder de los compradores
- Pocos compradores de importancia.
- Muchos sustitutivos de mis productos.
- Mis proveedores pueden integrarse hacia atrás. - Alto coste en el cambio de los proveedores. - Tengo posibilidad de integrarme hacia delante.
Poder de los proveedores
- Pocos proveedores.
- Mis proveedores pueden integrarse hacia delante.
- Existe un alto coste de cambio en mis proveedores.
- Los proveedores influyen en un alto grado en la calidad de mis productos. - Existe disponibilidad de sustitutos para los productos de mis proveedores.
Tabla 2.1. Factores a tener en cuenta al preparar la negociación.
A la vista de esta tabla, podemos entender que no existe un manual que sea la panacea para la negociación, pues cada proceso de negociación es diferente. Por ello, es necesario tener presen- tes los objetivos, incentivos y mínimos aceptables de cada uno de los participantes antes co- menzar la sesión.
Para saber más sobre la inteligencia emocional, puedes leer el libro In- teligencia emocional, escrito por Daniel Goleman.
Web
La integración hacia delante se da cuando se tiene la capacidad de controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La integración ha- cia atrás se da cuando sucede al revés.
Recuerda
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C. Comienzo y presentación de la propuesta
Uno de los aspectos esenciales es la forma en la que realizamos nuestra propuesta. En este sentido, es muy recomendable tener en cuenta lo siguiente:
- Separar la presentación de las explicaciones y justificaciones.
- La seguridad en la presentación es clave. El tono de voz y las vacilaciones pueden arruinar la propuesta.
- El formato con el que se debería presentar es el siguiente: «Si ustedes aceptan las siguientes condiciones: 1… 2… 3…, nosotros estamos dispuestos a ofrecer 1… 2… 3…».
- Puesto que la negociación implica movimiento, lo que hace falta en los primeros pasos de una negociación es manifestar la voluntad de moverse, y no necesariamente dar pruebas de esa voluntad.
D. Debate o negociación
Una vez realizada la propuesta, llega la fase propia de la negociación, donde la regla más importante es que nada se debe ceder de manera gratuita: si condescendemos en algún aspecto, será a cambio de algo. Para ello es importante hablar en términos condicionales; aplicar la regla del «si»: «Si ustedes aceptan A, nosotros aceptaremos B.» La palabra clave es «si».
El utilizar el «si» significa fijar una posición a cada una de nuestras concesiones. En tanto la otra parte no acepte nuestra condición, no haremos concesión alguna.
Y siempre deberemos tener en cuenta:
- Exponer tanto nuestras condiciones como nuestra oferta de forma concreta.
- Mandar señales a la otra parte de lo que ella debe hacer para conseguir que nosotros modi- fiquemos en parte nuestra postura.
- Si la otra parte dice «sí», tenemos un acuerdo, y si dice «no», podemos modificar nuestra posición. La clave es tener alternativas. Cuando se tienen alternativas en un acuerdo nego- ciado, se puede pedir cualquier cosa; si se obtiene lo que se pide, pues bien; y si no se obtie- ne, pues ningún problema, se pasa a la alternativa.
- En la negociación es esencial mantener todos los temas enlazados hasta la fase de intercam- bio. No se debe negociar punto por punto, ya que en cada concesión iremos agotando nues- tras alternativas; es mejor negociar sobre una base común y, una vez llegados a un acuerdo global, realizar un «ajuste fino» sobre los temas pendientes.
E. Resolución de problemas
En toda negociación pueden salir a flote conflictos que es necesario resolver; los más normales suelen venir motivados por las causas que recoge la Figura 2.12.
A medida que surgen las desavenencias durante el transcurso de la negociación, un registro escrito de ellas puede ayudar a las personas responsables de resolver las mismas antes de que llegue una fe- cha límite.
Y por último, conviene recordar una frase de Albert Einstein: «Un problema sin solución es un problema mal plan- teado».
Fig. 2.12. Causas más habituales de aparición de conflictos.
Conflictos
Especificaciones de los productos
Comunicación
Quién asume los gastos
Forma de entrega de los productos
Forma de pago
Cronograma
COMIENZO
PRESENTACIONES
DEBATE
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CIERRE
1
2
3
4
5
DEBATE
RESOLUCIÓNRESOLUCIÓNRESOLUCIÓNRESOLUCIÓNRESOLUCIÓN DE PROBLEMASDE PROBLEMASDE PROBLEMASDE PROBLEMASDE PROBLEMASDE PROBLEMAS
CIERRE
3
4
5
COMIENZO
PRESENTACIONES
DEBATE
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CIERRE
1
2
3
4
5
RESOLUCIÓNRESOLUCIÓNRESOLUCIÓNRESOLUCIÓNRESOLUCIÓN DE PROBLEMASDE PROBLEMASDE PROBLEMASDE PROBLEMASDE PROBLEMASDE PROBLEMAS
CIERRE
4
5
COMIENZO
PRESENTACIONES
1
2
COMIENZO
PRESENTACIONES
DEBATE
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CIERRE
1
2
3
4
55 CIERRE
COMIENZO
PRESENTACIONES
DEBATE
1
2
3
- Toda propuesta debe ser condi- cional.
- Nunca demos algo por nada.
- Presentemos primero nuestras condiciones.
Importante
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El Instituto Nacional de la Tecnología de la Comunicación (INTECO) nos ofrece diez principios básicos para la resolución de conflictos (Tabla 2.2):
Principios Descripción
- Los conflictos son una combinación de relaciones personales, procesos e ideas.
A la hora de analizar la situación, no debe olvidarse el componente humano y el proceso de colaboración entre organizaciones como potencial fuente de disputas.
- Para poder encontrar una solución, en primer lugar hay que entender el problema.
Conviene hablar con todas las partes involucradas en el problema, así como con personal cualificado en relación al proceso, aunque no esté directamente implicado en la disputa, con el objetivo de entenderla claramente como primer paso hacia su resolución.
- Se debe diseñar y seguir cuidadosamente una estrategia.
A veces la presión es elevada, y se exige encontrar una solución rápida al problema. Incluso en estos casos, conviene definir una secuencia de pasos a seguir para resolver la situación.
- Es necesario desarrollar buenas relaciones entre las empresas participantes en el proyecto.
Toda la documentación relacionada con el conflicto y su resolución debe ser correctamente gestionada, de forma que exista una cooperación entre ambas empresas para el intercambio de información y acuerdos.
- Las negociaciones en la resolución de los conflictos comienzan definiendo el problema.
Los participantes en la resolución deben determinar el problema.
- Los participantes en el procedimiento de gestión de conflictos deben colaborar tanto en el diseño del procedimiento como en la definición de la solución.
Todos los participantes en el proyecto deben estar involucrados de forma continua en la búsqueda de soluciones y acuerdos.
- Las soluciones encontradas deben estar basadas en nuestros intereses, y no en las circunstancias.
Para poder llegar a un acuerdo, conviene intentar comprender el posicionamiento tomado por la otra parte.
- El procedimiento de gestión de conflictos debe ser flexible.
El plan inicial puede servirnos como guía, pero debe ser posible adaptarlo según lo requieran las circunstancias y los participantes.
- Conviene anticiparse a los problemas que puedan aparecer en la negociación.
Es necesario llevar alternativas preparadas para adelantarse a los posibles giros de la negociación.
- El objetivo es trabajar para solucionar los desacuerdos, no conseguir crear otros nuevos.
Se debe partir de que nunca se conseguirá el óptimo, sino la mejor solución posible.
Tabla 2.2. Principios generales en la resolución de conflictos (fuente: INTECO).
Si quieres saber más sobre estrate- gias y técnicas de negociación, en Internet se ofrecen muchos cursos sobre el tema. Un ejemplo es el si- guiente:
http://www.emagister.com/ curso-conflicto-solucion
Web
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