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TEMA 2. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
CLÁSICA
2.1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
En el tema anterior hemos introducido la Teoría de la Organización como un campo en el que se apoya la Dirección de Empresas para comprender cómo los aspectos conductuales ligados al factor humano en la organización, influyen en la competitividad de las empresas. El fenómeno organizativo es complejo y multidimensional , por lo que ha sido abordado desde diferentes bases disciplinarias y enfoques teóricos en la Teoría de la Organización.
En este tema nos ocupamos de presentar una visión general de las distintas aproximaciones que se han producido en la teoría de la organización a lo largo del tiempo agrupadas en forma de enfoques teóricos. Nuestro objetivo es ofrecer una breve introducción a los elementos centrales de cada escuela de pensamiento y , sobre todo , desvelar las principales coincidencias y diferencias entre ellas para establecer tendencias generales en este campo de las ciencias sociales dedicado a la organización. En este tema nos centramos en las escuelas de pensamiento aparecidas hasta los años setenta en la denominada Teoría de la Organización clásica.
2.2. CLASIFICACIÓN DE LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO
Las propuestas de clasificación de escuelas de pensamiento en la Teoría de la Organización son numerosas y se fundamentan en criterios de segmentación variados. Las variables de clasificación empleadas en cada propuesta difieren considerablemente , lo que provoca importantes discrepancias en la delimitación de los distintitos enfoques. Cuando se realiza un análisis con detalle de las ideas incluidas por cada sistema de segmentación en los distintos enfoques, surgen cuatro tipos de diferencias: La terminología, la agregación, de cobertura y de valoración.
Las de diferencias en la terminología, la agregación, de cobertura no ofrecen problemas de integración , ya que sólo es necesario seleccionar los términos más adecuados, elegir el nivel de desagregación requerido y complementar las diferentes coberturas de las propuestas. Por el contrario, la cuarta diferencia, la de valoración, es más difícil de solventar y, en última instancia, depende de un juicio de valor que , en el mejor de los casos, es intersubjetivo.
La diversidad de escuelas de pensamiento en la Teoría de la Organización puede simplificarse si atendemos a algunas características subyacentes comunes. De acuerdo con Scott (1992), los distintos enfoques pueden agruparse en cuatro categorías en función de la concepción de la organización como sistema racional cerrado, sistema natural cerrado, sistema racional abierto y sistema natural abierto , siguiendo la terminología que ya introdujimos.
Desde una perspectiva histórica, la Teoría de la Organización clásica está denominada por una concepción de sistemas cerrados (entre 1900 y 1960) y la teoría de la Organización contemporánea se apoya en una concepción de sistemas abiertos (desde 1960 hasta la actualidad).
Algunos autores han querido ver en esta clasificación un paralelismo con los conceptos de paradigma (Khun, 1962) o programa de investigación (Lakatos, 1972), distinguiendo así dos:
- (^) Sistemas cerrados y abiertos
- Sistemas racionales y naturales
O cuatro paradigmas / programas de investigación
Sistema
cerrado.
Teoría de la
Organizació
n Clásica
Sistema racional cerrado (Tipo I, 1900 – 1930)
- Enfoque de Administración científica
- Enfoque de Administración general
- Enfoque del modelo burocrático
- Sistema Natural Cerrado (Tipo II, 1930 – 1960)
- (^) Enfoque de relaciones Humanas
- Enfoque de Sistema Social
Sistema racional abierto (Tipo III, 1960 – 1970)
- Enfoque del comportamiento administrativo
- (^) Enfoque de sistemas
- Enfoque contingente
- Enfoque contractual
- Sistema natural abierto (Tipo IV, 1970 – actualidad)
I. Enfoques funcionalistas
- (^) Enfoque de Elección Estratégica
- Enfoque de Ecología de las organizaciones
- Enfoque de dependencia de recursos
- Enfoque institucional.
II. Enfoques interpretivistas
- (^) Enfoque cognoscitivo
- Enfoque del aprendizaje
- Enfoque de sistemas socio – técnicos
III. Enfoques críticos/radicales
- Enfoque Marxista
- (^) Enfoque post – modernista.
Aunque no son correctas, estas expresiones se han difundido. Es preferible referirse a distintos modelos o perspectivas.
2.3. ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS RACIONALES CERRADOS
Los enfoques de sistemas racionales cerrados son los primeros que aparecen en la teoría de la organización clásica. Además de su orientación racionalista y desconsideración del entorno organizativo, presentan otras características distintivas comunes.
Sistema
abierto.
Teoría de la
Organizació
n
Taylor llega a plantear ideas que apuntan a un sofisticado sistema de selección y asignación de los recursos humanos. No obstante, estas ideas no fueron desarrolladas del mismo modo que el estudio de tiempos y los sistemas retributivos. La tesis central de partida es que no existen trabajadores inútiles para la producción, sino trabajadores perezosos. Cualquiera que fuesen las habilidades de un individuo, siempre podía encontrarse una tarea para la que fuese adecuado. Taylor propugna un análisis sistemático de las cualidades morales, intelectuales y técnicas de los trabajadores con la finalidad de asignarlos a los trabajos más adecuados.
- Delegación por funcionalización
Aquí encontramos el primer elemento de su pensamiento sobre las funciones organizativas en sí mismas. Taylor constata que el estudio de tiempos, la gestión del sistema retributivo y la selección y asignación de personal son tareas directivas que consumen una gran cantidad de tiempo y recursos, por lo que se impone la necesidad de introducir asistentes en el proceso administrativo. Para ello, distingue dos niveles directivos:
a. (^) Operativo: Introduce el concepto de funcionalización para delegar responsabilidades.
b. De planificación.
Es imposible contratar personal con amplio grado de preparación en las distintas áreas, pero sí es posible identificar trabajadores expertos sólo en alguna de estas. Surge sí la conocida figura del capataz funcional encargado de supervisar la línea de producción en cuatro áreas: Jefe de brigada, Jefe de velocidad, Jefe de reparaciones y Jefe de inspección
- Control por excepción
Es uno de los principios tayloristas que mayor difusión ha tenido en el pensamiento directivo posterior. No sólo debían delegarse las funciones operativas a través de los capataces funcionales, sino también las de planificación. Se crean cuatro administraciones: De tarjetas de instrucción, de tiempo y de costes, de flujos de trabajo y de disciplina. El líder de administración solo debe intervenir excepcionalmente si surge alguna desviación relevante respecto a los planes.
La separación de las decisiones operativas y de planificación es clara en el pensamiento taylorista, al igual que la necesidad de descentralizar las decisiones mediante:
- Decisiones operativas: Delegación basada en la especialización funcional. Capataces funcionales
- (^) Decisiones de Planificación: Mediante la delegación basada en el control por excepción. Administraciones generales.
La visión taylorista de la Organización constituye un modelo elaborado que, en sus términos originales, fue aplicado en grandes empresas industriales americanas. Sus ideas fueron desarrolladas por otros seguidores del Enfoque de Administración Científica
- (^) Emerson (1911): Introduce por primera vez la distinción entre dirección de línea y dirección en Staff como apoyo de la dirección de línea
- Gantt (1916): Propone la utilización de distintos procedimientos gráficos para ayudar a los procesos de planificación y control y nuevos sistemas de retribución
- Gilberth y Gilberth (1917): Proponen la utilización de denominado análisis ‘therbling’ como un nuevo sistema de estudio de tiempos para aumentar la productividad.
2.2. Enfoque de Administración General
Fue propuesto por Fayol (1919/1940) en Europa cuando las ideas del enfoque de la Administración Científica dominaban en los Estados Unidos. Como consecuencia, su trabajo pasó relativamente inadvertido hasta que fue traducido. La mejor forma de comparar estos dos enfoques es caracterizar la orientación del Enfoque de la Administración Científica como un razonamiento de ‘abajo – arriba’ y el enfoque de la Administración General como un sistema de pensamiento de ‘arriba – abajo’.
Fayol observa numerosos problemas en la dirección de las organizaciones debido a la falta de preparación de sus directivos. Una de las causas más importantes de este hecho es que no existe una educación en dirección como algo diferenciado a las labores o especialidades técnicas (comercial, financiero, etc.). A su vez, el motivo de que no se imparte dirección en las universidades se encuentra en la falta de teoría. Siguiendo este razonamiento, Fayol se ocupa de sentar las bases de esta teoría de la dirección mediante sus conocidos principios y fases directivas. Para este autor, la dirección involucra un conjunto de habilidades distintivas no equivalentes a las técnicas:
- Cualidades físicas
- Cualidades mentales
- Cualidades morales
- Educación general
- (^) Conocimiento especial
- Experiencia
La importancia de estos atributos directivos varía en función de la posición que el individuo ocupe en la organización y del tipo de organización. Fayol es el primero en introducir la distinción entre dirección (magement) y administración (administration).
La dirección involucra fundamentalmente habilidades conceptuales superiores. La administración tiene una mayor vinculación técnica.
Esta importante diferenciación permite definir lo que la Dirección y Organización de empresas es respecto a lo podríamos denominar Administración de Empresas.
Fayol capta con claridad que la naturaleza de ambos tipos de actividades de decisión es diferente. No obstante, esta distinción se pierde en la literatura casi desde que es formulada, utilizando los términos dirección y administración de forma intercambiable.
- División del Trabajo 2. Autoridad
- Disciplina 4. Unidad de Mando
- Unidad de Dirección 6. Subordinación al Interés General
Universalista
Racional Se basa en el análisis racional que ha establecido distintos puestos jerárquicos de mando dentro de la sociedad
La posición
Particulista
Tradicional Se basa en las tradiciones, símbolos y costumbres de las sociedades, donde el poder legítimo se personaliza en ciertos individuos
La persona
Carismática Se basa en la capacidad de influencia y atracción personal de un individuo sobre otros El líder
Las formas de autoridad tradicional y carismática no son impersonales y, por tanto, carecen de la imparcialidad necesaria que exige la aplicación de criterios universalistas en la asignación de recursos.
La autoridad tradicional obedece a la persona como individuo concreto , mientras que la autoridad carismática obedece al líder como un tipo de persona especial. Sólo la autoridad racional que fundamenta la obediencia en la posición garantiza la imparcialidad propia de criterios universalistas.
De acuerdo con Wren (1994), Weber pensaba que la racionalidad debe constituir el fundamento para la burocracia , puesto que:
- Proporciona una base para la continuidad de la administración
- Era racional, es decir, el miembro que ocupaba el puesto administrativo era elegido sobre la base de competencia para cumplir las obligaciones.
- Proporcionaba al líder con medios legales para ejercer la autoridad
- Definía claramente y delimitaba con precisión la autoridad necesaria para cumplir las labores administrativas.
En contraste, la tradición como autoridad legítima era menos eficiente, ya que los líderes no eran elegidos por su competencia y la unidad administrativa actuaría para preservar las tradiciones del pasado.
Denomina burocracia al tipo de organización que se basa en la autoridad racional asignándole seis características fundamentales:
- División fija del trabajo entre los participantes en la organización.
- Las posiciones asignadas se organizan en términos jerárquicos
- La selección del personal se realiza en función del talento y la cualificación
- Separación de los derechos personales y de los derechos asignados a la posición
- Los puestos están sometidos al cumplimiento de estrictas reglas
- El trabajo es visto como una carrera por los miembros de la organización.
La burocracia weberiana viene dada por la negación del tipo de organización tradicional y el factor común que permite definirla es la aplicación estricta de criterios universalistas en la asignación de recursos.
El pensamiento weberiano ha sufrido múltiples interpretaciones equívocas y, aún en mayor medida, el concepto propuesto de burocracia tiene connotaciones negativas. No obstante, las ideas originales de Weber, tal y como hemos tratado de exponerlas, sólo buscan la racionalidad en la asignación de recursos mediante criterios universalistas. Es importante
entender el sentido que este autor da al ‘racionalismo – como – imparcialidad’ para entender su obra.
2.4. ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS NATURALES CERRADOS
Los enfoques de sistemas naturales cerrados surgen como respuesta al excesivo énfasis racionalista de las corrientes anteriores, fundamentándose en ciencias sociales como la sociología y la psicología frente al esquema economicista previo.
Desde una perspectiva doctrinal , la organización pasa a ser concebida como un instrumento social con fines variables y, en muchos casos, no claramente establecidos. Además, tales fines deben mostrar una combinación equilibrada de objetivos colectivos e individuales. El factor humano es contemplado como un ser social que necesita cubrir ciertas necesidades en sociedad. Como quiera que en las organizaciones se forma una sociedad en miniatura, los recursos humanos han de recibir un trato distinto. Cuando los individuos así considerados toman decisiones manifiestan un comportamiento basado en aspectos emocionales y afectivos más que racionales y económicos.
Desde una perspectiva directiva , se sigue manteniendo una visión discrecional de la dirección en las organizaciones , en el sentido de que su impacto sobre la efectividad puede ser muy relevante , pero se valora que este proceso es mucho más complejo de lo que antes había sido asumido. La dirección ha de reconocer los aspectos sociales de la organización y manifestar un alto nivel de empatía. Los conceptos innovadores de motivación, satisfacción y liderazgo son claves para entender el proceso directivo.
2.4.1. Enfoque de Relaciones Humanas
Contrasta de forma radical con el Enfoque de Administración Científica. Surge en el contexto de unos experimentos de orientación taylorista realizados en la planta Hawthorne de Western Electric. El experimento original consistía en variar el nivel de iluminación en una fábrica y determinar sus efectos sobre la productividad.
Este trabajo fue encargado a investigadores del Massadusset Institute of Technology (MIT) y no pudo obtenerse ninguna evidencia concluyente. Ante este hecho sorprendente, nuevos investigadores se unen al proyecto e introducen las entrevistas directas a los trabajadores examinados con la finalidad de entender las razones de su comportamiento. Estos esfuerzos tampoco ofrecen los resultados pretendidos y el proyecto original, liderado por los investigadores del MIT y encuadrado en el Enfoque de la Administración Científica, es abandonado.
No obstante, investigadores conductuales de la Universidad de Harvard retoman estos experimentos para determinar las cusas del fracaso de sus colegas. En este punto comienza a gestarse el Enfoque de las relaciones Humanas (Roethlisberger y Dickson, 1939; Mayo 1945).
- Los sesgos experimentales
Se detecta el denominado efecto Hawthorne, que no es sino la primera manifestación sistemática de los sesgos experimentales que puede sufrir una investigación mal diseñada.
Los líderes de cada grupo experimental eran, al mismo tiempo, los observadores de la investigación e interactuaban con el fenómeno objeto de estudio. En las entrevistas realizadas por Mayo (1945), muchos miembros indican que el grupo se forma fundamentalmente porque se sienten observados y que algunos comportamientos se derivan del conocimiento de este hecho y del tipo de líder.
El enfoque de las Relaciones Humanas ha sido criticado por:
- su excesivo psicologismo
- (^) la ausencia de rigor científico en la derivación de sus conclusiones
- el escaso valor aportado para la dirección efectiva de una organización
- la desconsideración del entorno organizativo.
Algunas de estas críticas son más verosímiles que otras, pero, en cualquier caso, el descubrimiento del trabajador como hombre social dentro de la organización fue un hallazgo extraordinariamente relevante para investigaciones posteriores desarrolladas en la Teoría de la Organización.
2.4.2. Enfoque del Sistema Social
El enfoque del Sistema Social es el resultado de un modelo general de análisis sociológico desarrollado por Parsons (1951 y 1966) y aplicado a las organizaciones formales (Parson,1960).
Este modelo relaciona las necesidades funcionales que todo sistema social debe cumplir para sobrevivir con sus principales características estructurales. La variación en las necesidades funcionales supone cambios en la estructura del sistema social.
La tipología de cuatro necesidades funcionales denomina su esquema mediante el acrónimo AGIL formado por las iniciales de Adaptation, Goal attainment, Integration y Latency. P
ara Parsons, cualquier organización debe adquirir suficientes recursos del entorno, orientarse al cumplimiento de ciertos objetivos, coordinar a los distintos miembros d la organización y mantener una determinada identidad organizativa.
NECESIDADES FUNCIONALES DE UN SISTEMA SOCIAL Necesidad funcional
Breve descripción Tipo de organización Ejemplo
Adaptación Obtención de suficientes recursos del entorno
Organizaciones orientadas a la producción económica
Empresas
Consecución de objetivos
Organizar la fijación e implantación de los objetivos
Organizaciones orientadas a objetivos políticos
Agencia gubername
Integración Mantener la consistencia interna y coordinar la acción colectiva
Organizaciones orientadas a la integración
Parlamento y partidos
Latencia Crear, mantener y transmitir los valores y cultura de la organización
Organizaciones orientadas al mantenimiento de normal
Instituciones educat religiosas
Parsons afirma que estas cuatro necesidades funcionales están presentes en todo sistema social, pero desde una perspectiva social amplia, en algunos sistemas domina alguna de ellas. Por ejemplo, las empresas son casos típicos donde la adaptación es predominante. Las necesidades son incompatibles entre sí, de forma que “los esfuerzos orientados a resolver un problema funcional interfieren con los esfuerzos destinados a los otros” (Scott, 1992). Para resolver la incompatibilidad se crean unidades especializadas dentro de las organizaciones para cada necesidad funcional.
El enfoque del Sistema Social ha sido aplicado en investigaciones empíricas a hospitales (Georgopoulos, 1972) y administraciones públicas (Lyden, 1975), entre otros ámbitos de investigación, y desarrollado teóricamente por Bales (1953) y Slater (1955).
