SOUTHWEST, Apuntes de Ingeniería Industrial

¡Descarga SOUTHWEST y más Apuntes en PDF de Ingeniería Industrial solo en Docsity!

Caso Southwest Airlines (A) 1993 Harvard Business School SOUTHWEST AIRLINES: 1993 (A) “UTILICE SU INTELIGENCIA PARA VOLAR” En el verano de 1993, la Southwest Airlines consideró anticipadamente la entrega inmediata de dos aviones. Tal como lo hacía con cualquier decisión acerca del programa de vuelos de Southwest, Pete McGlade, Director de Planificación de Programas de Vuelos y su equipo, enfrentaron los desafios de lograr los objetivos de crecimiento de la empresa, manteniendo el mismo enfoque. “El crecimiento controlado es esencial”, enfatizó McGlade. Luego revisó las proposiciones finales: agregando una nueva ruta entre Detroit y Phoenix, o iniciar el servicio a Dayton o Baltimore. El Director y Presidente de la empresa, Herb Kelleher podría tomar la decisión en conjunto con el departamento de programas de vuelos. Mientras McGlade miraba la hora en su reloj, se dio cuenta de que ya eran las 2 de la tarde, hora en que el departamento jugaba al Hackeysack! en su rato libre. Mientras caminaba por el hall para juntarse con el personal en el break, sabía que la decisión final debería preservar la cultura de Southwest y el espíritu que le había permitido ser la única y más grande acrolínea en los Estados Unidos que fue rentable en 1992. Historia -La Construcción de la Aerolínea “LUV” Aunque iniciadas en 1967, las operaciones de Southwest fueron retrasadas por cuatro años, debido a discusiones en la Corte originadas por los competidores acerca de la entrada de las nuevas acrolíneas en el mercado interestatal de Texas. Los competidores argulan que no existía la demanda adecuada como para soportar tres aerolíneas. Un año y medio después que Southwest comenzó sus operaciones, esos mismos competidores, que hundieron a Braniff y a las Aerolíneas Texas International, iniciaron una guerra de precios que condujo a una rebaja de un 50% en los precios de los pasajes de Southwest desde Dallas a Houston. Sobreviviendo a estas batallas, la nueva aerolínea desarrolló una imagen "Hackeysack” es un juego que es jugado por un grupo de personas con un pequeño saco de porotos. El objetivo del juego es mantener el saquito en el aire, y los jugadores utilizan sus pies u otras partes del Cuerpo para tirarlo al aire, Se juega generalmente al aire libre y es muy papular en las playas. MeGlade y su equipo lo juegan en el jardín a la entrada de la empresa, Caso Southwest Airlines (A) 1993 Harvard Business School ante los ojos, tanto de los empleados como de la población de Texas como de “ser la más debil”, Las oficinas corporativas de Southwest estaban localizadas en el Aeropuerto Love Field en Dallas, el único neropuerto existente a esa fecha hasta la apertura del Aeropuerto Internacional Dallas Fort Worth (DFW), muy poco después de que Southwest comenzara sus operaciones. Love Field estaba localizado a seis millas del centro de Dallas, mientras que el DFW estaba ubicado a 21 millas del centro de la ciudad. Todos los vuelos de Southwest que partían desde Dallas lo hacían desde Love Field. “LUV” (nombre que recibía la aerolínea) también jugó un rol en el marketing incial de la aerolínea. Al analizar las posiciones competitivas de las aerolineas que operaban en Texas en 1971, la Agencia de Publicidad de Southwest y el Departamento de Marketing desarrollaron un slogan que decia "super divertida” para diferenciar la acrolínea de las demás.* El slogan giraba en torno a la canción “Tema de Amor” cantada por el grupo Love Machines y “Love Potions” (tragos que se servían a bordo). Southwest se publicitaba a sí misma diciendo “Estamos aquí arriba y lo queremos”. El servicio de Luv también incluía frecuentes (generalmente ocho o más vuelos al día en una ruta específica) vuelos sin retrasos, así como tarifas bajas sin restricción en los vuelos, La política de Southwest de ofrecer tarifas bajas (particularmente tarifas bajas sin ninguna restricción), instauradas con su primer vuelo en 1971, permitió volar a los pasajeros en viaje de negocios o de placer, que de otro modo lo habrían realizado en automóvil, La Aerolinea “Luv” tuvo un crecimiento muy estable durante los años *70, Para finos de la década, la aerolínea enfrentó el desafío de la desregulación y la expansión. más allá de Texas. En esa época, los expertos creían que las comidas, asignación previa de asientos, el sistema de reservas con membresía y un sistema de ruteo tipo estrella partiendo de una base central (ver Anexo 3), cran críticos para el éxito de una aerolínea para surgir. Southwest, que no utilizaba nada de ésto, tampoco lo agregó. Los cambios, sin embargo, se hicieron. Gary Kelly, Vicepresidente del Directorio y Gerente General de la empresa, dijo: “La administración de esa época reconoció que con la desregulación, el entomo competitivo podría ser menos estable, Como resultado esto nos dio estabilidad y nos agregó flexibilidad”. En abril de 1993, la Southwest era la séptima aerolínea más grande en los Estados Unidos (en términos de pasajeros) y presentaba un desempeño financiero bastante poderoso (ver Anexos 1 y 2 para el desempeño financiero). La aerolínea prestaba servicios a la mayoría de los mercados del Sudoeste, así como a ciudades tan lejanas como Chicago y como Cleveland (ver Anexo 3 para apreciar el mapa de rutas). En esa época, la acrolínea ? Ver el caso “Southwest Airlines CA)" N* 575-060 de la Harvard Business Sehc!, Caso Southwest Airlines (A) 1993 Harvard Business School La diversión incluía el uso de juegos a bordo del avión, tales como “Quién tiene el Agujero más Grande en el Calcetín”, así como juegos y competencias en tierra, en especial cuando había demora en un vuelo, El juego favorito era “Adivine el Peso del Agente de la Puerta”, Algunos empleados arriba del avión se disfrazaban de conejitos y entregaban huevitos en Pascua de Resurrección. Otros se escondían en los compartimientos de equipaje en los jets para sorprender a pasajeros desprevenidos que acarreaban sus maletas. La diversión, sin embargo, conservaba su lugar, Barrett hizo notar, “Jas personas que viajan por negocios lo primero que desean hacer por la mañana es leer y revisar sus documentos”. La diversión no estaba restringida solamente a actividades con los pasajeros. Los empleados recordaban la actuación de Herb Kelleher como Tapero en un video de la empresa y su aparición en la cubierta de la revista Monthly Magazine vestido como Elvis Presley. Southwest invitaba a sus empleados a una variedad de eventos sociales, incluyendo tirar con la cuerda un avión, en que se oponían a los Bomberos locales y el Departamento de Policía. Southwest hacia divertida una parte de la vida diaria. Ann Rhoades, Vicepresidente a cargo del personal, comentó: “Tratamos de contratar gente que sea divertida, y eso los transforma en amigables. Necesitamos estar seguros de que estarán cómodos con hosotros, y también queremos asegurarnos de que los pasajeros estarán cómodos con ellos. La diversión y la amistad provienen del corazón. No queremos una sonrisa forzada. Queremos un espíritu genuino, que realmente guste de la gente, y le guste ayudar”. La administración de la aerolínea invirtió mucho tiempo en incrementar las buenas relaciones entre su personal y los pasajeros. Jim Wimberly, Vicepresidente de Operaciones y Aprovisionamiento en Tierra, describió un ejemplo acerca de esto: ES “Llevamos a cabo un experimento, entregando a los pasajeros tarjetas tradicionales de embarque impresas (sin la asignación de asientos) cuando se chequeaban en el controlador de equipajes para entregar sus maletas. De esa forma no necesitaban esperar en dos filas (generalmente los pasajeros reciben sus tarjetas de embarque en un control cerca de la puerta). El problema era que el empleado que recolectaba las tarjetas en la puerta tenía que leer lo que decia en ellas, al contrario de solamente mirar al color de la tarjeta que generalmente entregábamos. ¿Y, saben qué? Ese empleado tenía que dedicarse a leer, en lugar de dar la bienvenida a los pasajeros a bordo. A los empleados no les agradaba este sistema y tampoco a los pasajeros”. * "How Y Did It: Pampering Customers on n Budget”, Working Woman, Abril de 1993. Caso Southwest Aírlines (A) 1993 Harvard Business School Operaciones Las operaciones de Southwest se diferenciaban de aquellas otras grandes aerolíneas de los Estados Unidos en varios aspectos. Primero, Southwest ejecutaba las operaciones de entrega de pasajes por medio de su personal, no asignaba asientos a través de sistemas computacionales como Apollo o Sabre. Los Agentes de Viajes recibían una comisión pareja de un 10%, pero tenían que contactar directamente a la aerolínea para reservar los asientos. Como resultado, solamente el 55% de los asientos eran reservados a través del agente de viajes, al contrario del promedio de la industria, que era de un 90%. Segundo, Southwest no operaba un sistema de rutas tipo estrella partiendo de una base central, En, lugar de eso, muchos pasajeros viajaban sin escala para legar a sus destinaciones. El 30% de los pasajeros de Southwest que hacían una escala, permanecían en el avión y generalmente en la misma aerolínea. Aunque Southwest le puso precio a estos vuelos como “vuelos de un extremo a otro” (en lugar de dos vuelos separados, cambiando de avión), generalmente no promocionaba el servicio de conexión (versus vuelos nonstop). Los ejecutivos comentaban que la expansión de la aerolínea más allá de su base en el suroeste, había resultado en un aumento en el número de pasajeros que viajaban con escalas, Tercero, Southwest generalmente volaba a acropuertos descongestionados en pequeñas ciudades o a pequeños aeropuertos en grandes ciudades. Love Field en Dallas, Midway en Chicago, y el Aeropuerto de Detroit City son ejemplos de este sistema, El Aeropuerto Internacional de Los Angeles (LAX) era uno de los pocos grandes Aeropuertos con gran congestión al que llegaba la aerolínea, Esta confianza en aeropuertos secundarios en grandes mercados hacía dificil a los pasajeros el transferirse desde otras aerolíneas a los vuelos de Southwest o vice versa, Lo que si hacía, sin embargo, era ahorrar entre un 15 a 25% el tiempo de vuelo, de acuerdo a lo que dijo Jim Wimberly. Este ahorro de tiempo era resultado del tiempo reducido que había que viajar en taxi, menos puertas de ingreso y menos espera en vuelo (volar en circulos mientras se alcanza la altitud deseada). Cuarto, la aerolínea no transferia el equipaje directamente a las otras aerolíneas (equipaje en tránsito), primero, porque, de acuerdo a la Opinión de un ejecutivo: “Southwest no coordina estos servicios con las demás aerolíneas”. Quinto, solamente se servian bebidas y refrigerios a bordo, generalmente maní. Sexto, aunque Southwest tenía una fuerza de trabajo sindicalizada en un 84%, sus relaciones laborales eran, de acuerdo a la opinión de Ann Rhoades: “excelentes”. Ella continuó diciendo: Caso Southwest Airlines (4) 1993 Harvard Business School pasajeros que llevaría el próximo vuelo. En Cuanto el avión estaba listo para retroceder para tomar la pista (cuando se sacaban los bloques de las ruedas), el agente de la puerta anotaba la hora de partida y dejaba una copia a bordo con la tripulación del avión, La información que iba en el formulario se usaba para medir la habilidad del equipo para preparar los vuelos en 15 (o 20) minutos o menos. Los equipos incluían a todo el personal que tenía relación con la partida de un avión, El promedio de la industria de los Estados Unidos para todos estos pasos (excluyendo el formulario extendido por el equipo de turno, que no era de uso general para todas las acrolíneas) era de $5 minutos. En Southwest, dos de tres aviones estaban listos en 15 minutos o menos, Este periodo de tiempo había ido aumentando pausadamente de acuerdo a los vuelos que realizaba la aerolínea a una mayor variedad de acropuertos, El otro tercio de los yuelos disponía de 20 minutos para cumplir el programa establecido. Control de Costos El control de costos era una parte predominante en la filosofía de Southwest. Varios ejecutivos enfatizaron la perspectiva de Southwest hacia el control de costos: “Las aerolíneas no tienen problemas de rentabilidad, tienen problemas de costos”. Colleen Barrett, comentó acerca del control de costos de Southwest: * Somos una gran familia, y los miembros de una familia esperan mucho unos de otros. Parte de esto significa observar los costos cuidadosamente. No podemos competir a no ser que nuestros costos sean bajos como, o menores que, los de nuestros competidores, lo que significa que todos necesitamos tomar parte en ello. Por ejemplo, cuando el precio del combustible de los jets subió dramáticamente de precio con la Crisis_del Golfo, Herb envió una carta a cada piloto preguntando si podrian contribuir con ideas para ahorrar combustible. Los pilotos desarrollaron un nuevo procedimiento de despegues y aterrizajes, que fue seguro y ahorraba un significativo porcentaje del combustible utilizado en esas maniobras”, Jim Wimberly entregó otro ejemplo del control de costo en Operaciones: “Compramos combustible a una variedad de vendedores, dependiendo de cuál tenga el mejor precio, Hemos hecho negocios con la mayoría de esta gente por años, de manera que ellos saben cuál es nuestro servicio y los estándares de seguridad que ofrecemos. Si podemos comprar combustible más barato en Houston de lo que podriamos comprarlo en El Paso, y si las diferfencias de precios nos pagan «el transporte del combustible, lo Caso Southwest Alrlines (A) 1993 Harvard Business School guardaremos en los aviones (como inventario) para tomar ventaja de los precios bajos. Pete McGlado, el jefe del programa horario, remarcó: “Existen costos de uso de puertas (gates) y derechos de aterrizaje, pero difieren en todas partes. Ellos promedian cerca de US$ 2.50 a través de nuestro sistema, con pequeños aeropuertos que cobran US$ 2.00 por pasajero y los grandes aeropuertos entre US$ 6.00 y US$ 8.00”, Otro significativo aspecto relacionado con los costos, es el número de despegues que hacemos desde un aeropuerto. Necesitamos estar seguros de que nuestra gente y los equipos son lo más productivos posible, de manera que la cantidad de tráfico en un aeropuerto es importante, Nos gustaría hacer al menos 20 despegues por día. Esto es, diez despegues desde cada una de dos puertas, lo que está bien, al menos para nosotros (Ver Anexo 7 para la cantidad necesaria de personal en tierra). Esto es complicado por el hecho de que en algunos acropuertos, generalmente en los más congestionados, podríamos permitirnos atraer a los pasajeros, pero no tenemos las puertas necesarias para darles un servicio, Herb Kelleher resumió la actitud de la acrolínea en relación a los costos: Es fácil ofrecer un gran servicio a alto costo, Es fácil ofrecer un pésimo servicio a bajo costo. La que es difícil es ofrecer un gran servicio a bajo costo, y ésa es nuestra meta. Para hacerlo, tenemos que vigilar cada centavo. Yo, personalmente, aprueba todos los gastos por sobre US$ 1.000, no porque no confíe en el personal a cargo, sino porque sé que si ellos saben que yo estoy preocupado, serán más cuidadosos”. ; El costo de Southwest por milla/pasajero era de 7.3 centavos en 1993, Ver Anexo 8 para Costos Adicionales e Información Competitiva. Marketing El primer enfoque de marketing de Southwest estaba basado en los bajos precios, la conveniencia (frecuencia de vuelos y presencia en los aeropuertos) y nivel de servicio (luv), presionando con la imagen de nacida en Texas. Al mismo tiempo que la aerolínea se expandía, continuaba enfatizando el precio, la conveniencia y el servicio. Un ejecutivo describió el marketing de Southwest para nuevas ciudades: ¿Caso Soutlvwest Airlines (A) 1993 Harvard Business School de selección y nos proveen con una invaluable retroalimentación que es utilizada en el proceso. Comenzamos un programa llamado “Contratar un Compañero”. Los pilotos entrevistan a pilotos y luego entregan una recomendación positiva O negativa acerca de la posible contratación. Hemos tenido éxito, y hemos fomentado, el nepotismo. Tenemos 400 matrimonios entre 13.400 empleados. Nuestra única restricción es que los parientes inmediatos no pueden reportarse entre ellos, Cualquier persona que haya sido recomendada por un empleado de Southwest tiene garantizada una entrevista.” Ann Rhoades también afirmó que la rotación de personal había promediado un 7% ñ través de la compañía en los últimos cuatro años, aunque en California era de un 40%, debido al costo de la vida (a los empleados se les pagaba el mismo monto de dinero por hora, sin importar la ciudad donde trabajaran). Estas cifras, con la excepción de Califomia, estaban muy por debajo del promedio de la industria. La rotación de personal de toda la compañía estaba proyectado para ser solamente de un 4.5% en 1993. La empresa era conocida como una de las diez con mejores empleados en los Estados Unidos en 1992, demostrando con esto la satisfacción que sentía el personal al traabajar en Southwest. Un chofer de taxi en Dallas comentaba, “Southwest, ¡oh!, ése si que es un buen lugar para trabajar. Dicen que es como una gran familia”. La mayor parte del entrenamiento realizado en Southwest se centra en los team buildings. El entrenamiento se lleva a cabo en la People University de Southwest, que posee dos campus. Se ofreció un entrenamiento general, y se fomentaba a los empleados para que cambiaran de trabajos dentro de la empresa, Se les entregó amplia libertad para permitirles servir bien a los consumidores. Una regla utilizada por uno de los ejecutivos de operaciones era: “Haga cualquier cosa que lo haga sentir cómodo para atender a un cliente”. Ann Rhoades dijo: “Queremos que la gente pida disculpas en lugar de pedir permiso”. Rhoades continuó, citando un ejemplo de un ejecutivo que cometió un gran error por US$ 1.000, y que había sido promovido meses atrás. El reconocimiento era un elemento muy importante para motivar a los empleados y a los ejecutivos. Las oficinas corporativas de la Southwest en los aeropuertos (en estas oficinas, generalmente se usaba ropa sencilla durante todo el verano y los días viernes, con 7 El libro de Robert Levering y Milton Moskowitz, “Las Mejores 100 Empresas para Trabajar en América”, presentaba seis categorías por las cuales se juzgaba a una compañía, basadas en una escala de 1 a 5 puntos, — Southwest recibió un 3 en “Oportunidades y Camaraderia/Amistad” y un 4 en “Sueldos/Beneficios”, "Seguridad en el Trabajo”, “Orgullo por Trabajar en la Compañia”, y “Apertura/Lealtad”. Los autores también hicieron notar que la máxima para Southwest era que "es un despegue el trabajar aquí”, y la mínima era "tú puedes trabajar hasta desvanecerte”. 11