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Automotor Suba SAS
Gerencia Estratégica
Integrantes:
Yuleidy Alexandra Cruz Mendoza
Caren Natalia Hernández Morales
Yudy Angelica Villarreal Tique
Mónica Tatiana Peña Mosquera
Angie Paola Guerrero Benavides
Profesora:
Zully Paola Chaparro Duarte
POLITECNICO GRANCOLOMBIANO INSTITUCION UNIVERSITARIA
Facultad de negocios, Gestión y Sostenibilidad
Bogotá D.C, 2023
Objetivo a largo plazo
Teniendo en cuenta el trabajo realizado se logra evidenciar que la empresa, es una empresa de gran
nivel, por esta misma razón la empresa tiene que seguir trabajando de la mano con los empleados para
poder lograr aproximadamente de 5 a 7 años ser una pionera en el mercado.
Objetivos a corto plazo
Realizar continuamente acercamientos con los clientes para así saber las necesidades que estos
tienen y poder tener mas claridad de los cambios que se deben realizar.
Manejo interno y externo de capacitaciones junto con un acompañamiento continuo con los
funcionarios
Contar con un mejor control del servicio prestado y así mismo que tengan precios accesibles y
calidad.
Introducción
Al realizar la matriz MPC nos da una visión clave de mejora continua frente a los distintos factores y
frente a nuestros principales competidores dónde en este caso evidenciamos que automotor suba está
en el ranking 2 frente a los 3 competidores que se evaluaron demostrando así que es un competidor
estratégico en el mercado que aún puede mejorar para obtener mejores resultados.
lograr ser líder en cada uno de los factores de éxito
En este análisis automotor suba es el segundo como líder ya que presenta
una mejora notable ya que obtuvo una mayor participación en el mercado
lo que hace que su crecimiento en ventas sean mayores y pueda obtener
mayores activos y niveles de endeudamiento todo esto lo hace un gran
competidor en el mercado
PRINCIPALES COMPETIDORES
Automotor Suba SAS Taller Automotriz CARLAB
SAE Automotriz RC CARS
Matriz del Perfil Competitivo-MPC
La Matriz de perfil competitivo nos sirve de herramienta para realizar un análisis comparativo de la
compañía junto a sus rivales, comparando niveles más fuertes de cada competidor, calificando
diferentes factores críticos, para que de esta forma se pueda comprender mejor el entorno externo de la
competencia en un sector ya establecido.
Conclusión: Para realizar este análisis comparativo tomamos como base tres empresas del mismo
sector industrial que estuvieran en el mismo nivel de nuestra compañía, las empresas tomadas fueron :
1. Taller Automotriz
2. SAE Automotriz
3. R.C, CARS
Con las siguientes compañías empezamos a calificar 10 factores Críticos de exito importantes del
entorno:
1. crecimiento en la participación del mercado (últimos cinco años)
2. participación en el mercado (actual)
3. crecimiento en ventas (últimos cinco años)
4. rentabilidad activo neto
5. endeudamiento
6. exportaciones como % de las ventas
7. palanca de crecimiento:(equilibrio ebitda-ktno)
8. certificaciones de gestión (ISO 9000, ISO 45001)
9. nivel de innovación (marcas y productos nuevos últimos cinco años)
10. crecimiento utilidad operacional (últimos cinco años)
Después de realizar el análisis correspondiente basados en diferentes fuentes de información de cada
compañía y determinando un peso del 100% en total de los factores se determinó que:
La compañía que ocupa el primer puesto es SAE Automotriz, con una puntuación de 4.00 como
resultado de la buena calificación determinada por cada factor crítico evaluado.
En segundo lugar, se ubica nuestra compañía AUTOMOTORES SUBA, con su puntuación de 3.81,
con un 0.09 por debajo de la primera debido a la rivalidad en temas de exportación, caracterizándose
por ser muy fuerte en temas de crecimiento y participación en el mercado.
Análisis
Teniendo en cuenta los 5 Factores Críticos de Éxito que se van a evaluar, la presente Matriz de
Evaluación de Factores Internos, nos permite visualizar que en el caso de las fortalezas, la mayor
ponderación la representan las oficinas/locales con un 15% y la línea de servicios con un 12%, lo
anterior obedece a que la empresa ha logrado desde su constitución una ubicación estratégica en el
sector de Suba, que le ha permitido lograr el posicionamiento que actualmente tiene y competir en el
mercado donde participan grandes y consolidadas empresas del sector mecánico automotriz. Por otra
parte el amplio portafolio de servicios con que cuentan y el esfuerzo que han hecho a lo largo del
tiempo por innovar su oferta de servicio, como lo fue en el los dos últimos años la implementación de
tapicería de sillas y la instalación y adecuación de accesorios de lujo para vehículos de diferentes
gamas, ha hecho que Automotor Suba SAS, tenga una visibilidad significativa, a tal punto de lograr
convenios con grandes empresas como concesionarios y aseguradoras, que recomiendan sus servicios
de manera repetitiva, siendo estos sus principales clientes y aliados estratégicos.
En términos de debilidades, la mayor ponderación es para la centralización de decisiones con un 14%,
seguido de manejo del riesgo con un 12%, lo cual indica que en la empresa analizada, existe una
jerarquía muy marcada, lo cual hace que sus colaboradores no estén lo suficientemente empoderados,
para que a la hora de tomar decisiones o resolver sus propios problemas, lo puedan hacer de manera
autónoma sin tener que acudir al gerente para su solución, de igual forma para tomar cualquier decisión
por sencilla que parezca, no es posible hacerlo sin el consentimiento del mismo, haciendo que los
procesos sean mas lentos y rigurosos, afectando con ello, el funcionamiento normal de la operación.
Así mismo en el caso del manejo del riesgo, hay una debilidad mayor, debido a que no existe en la
empresa objeto de estudio, un reglamento de higiene y seguridad industrial en el trabajo, definido; al
cual se puedan ajustar los colaboradores de manera que hay riesgos muy altos teniendo en cuenta que
los equipos que se deben manipular, requieren de gran conocimiento y experiencia en su manejo.
Matriz MEFE
Tipo Número 1 Mejoramiento condiciones de trabajo^ 0,20 Respuesta Superior a la Media^3 0, 2 Publicidad 0,15 Respuesta Superior a la Media 3 0, 3 Uso de software 0,08 Respuesta Superior a la Media 3 0, 4 Demanda permanente 0,04 Respuesta Media 2 0, 5 Proveedores potenciales 0,08 Respuesta Media 2 0, 1, Tipo Número 1 Inflación 0,15 Respuesta Mala 1 0, 2 Aumentos de la informalidad en el sector 0,10 Respuesta Media 2 0, 3 Regulaciones del comercio 0,10 Respuesta Mala 1 0, 4 Sistema tributario 0,06 Respuesta Media 2 0, 5 Leyes gubernamentales^ 0,04^ Respuesta Superior^4 0, 0, 1, MEFE OPORTUNIDADES Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Calificación Puntuación Calificación SUBTOTAL AMANEZAS TOTAL SUBTOTAL OPORTUNIDADES DEBILIDADES Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
En la matriz de riesgos externos podemos concluir que los factores de éxito que más representan en las
oportunidades son el mejoramiento de las condiciones de trabajo con un peso del 0,20 con una
respuesta superior a la media, esto debido a que AUTOMOTOR SUBA, ha implementado e innovado
mejoras en su establecimiento y en sus maquinarias; otro factor crítico para este caso es la publicidad,
ya que por medio de las redes sociales se han dado conocer de la mejor forma. Finalmente, en las
debilidades podemos evidenciar que la inflación con un peso del 0,15 y los aumentos de la
informalidad en el sector con un peso del 0,10 son los factores más representativos puesto que entre
