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TEMA 3 GESTIÓN.
Lectura de Fantova: Gestión de las organizaciones que hacen intervención social.
INTERVENCIÓN SOCIAL
Tipo de actividad que reúne las siguientes características:
1. Se realiza de manera formal y organizada: diferencia la
intervención social del apoyo de la familia o de iniciativas informales de la comunidad. No es lo mismo una intervención social que inhiba el apoyo informal que otra que lo potencie.
2. Pretende responder a necesidades sociales: establece la
diferencia con cualquier actuación guiada principalmente por la demanda solvente. En la intervención social tiende a establecerse la existencia de la necesidad con algún tipo de criterio normativo o comparativo, lo cual no quiere decir que la demanda expresada o la necesidad sentida no sean tomadas en cuenta.
3. Tiene como propósito primario la autonomía e integración de
las personas en su entorno social: el propósito primario hace que la relación y la participación sean sus elementos centrales. La intervención social proporciona bienes denominados relacionales.
4. Aspira a una legitimación pública o social: aludimos al hecho de
que la definición y la delimitación de las necesidades sociales a las que ha de dar respuesta la intervención social tienden a ser consideradas, en mayor o menor medida, como un asunto de responsabilidad pública o social y de ahí se deriva la expectativa de una mayor o menor regulación y sostenimiento de la intervención social por parte de los poderes públicos.
LA GESTIÓN: gestionar es “asumir responsabilidades para el funcionamiento de un sistema”. Cualquier actividad, proceso se rige por la dinámica cíclica de planificación-ejecución-evaluación. Entendemos planificación, ejecución y evaluación como momentos o subprocesos de cualquier proceso, no sucesivos, sino permanentes e interrelacionados.
Estudio
Actividades de gestión, administración, gerencia, dirección (Management): actividades que hacen posible que se siga consiguiendo el mismo resultado buscado desde el principio. En los procesos de gestión se van desarrollando o desgajando a partir de unos procesos operativos cada vez más complejos y, al menos en principio, al servicio de esos procesos operativos. Y lo van haciendo en la
medida en que desagregar y estructurar procesos de gestión resulta más eficiente que no hacerlo. Proceso político o de gobierno como un tercer nivel que se diferencia del de gestión y se articula con él. Tanto en las administraciones públicas como en organizaciones no lucrativas hay puesto y órganos con responsabilidades políticas sobre las personas y equipos que tienen responsabilidades de gestión.
Estudio de la gestión de servicios: identifica en ellos algunas características que han de ser tomadas en cuenta para la gestión:
• Intangibilidad.
• Interactividad o participación del destinatario/a en la prestación.
• Simultaneidad de producción y consumo.
• Dificultad de estandarización.
Capacidad para la gestión: el éxito de las personas con responsabilidades de gestión depende de la combinación de una variedad de capacidades. Cabe mencionar las habilidades conceptuales, las relacionales y las técnicas que son necesarias según cuál sea el nivel que ocupan las personas. Formación de cara a la gestión, Mintzberg propone:
1. Formación experiencial en habilidades (interpersonales para recoger
información, dirigir negociaciones) concediendo alta importancia a la intuición.
2. Teoría basada en investigación sistemática (observación y
descripción) sobre el funcionamiento de organizaciones y sus entornos (experiencia).
3. Métodos y técnicas.
Mintzberg señala que las personas con responsabilidades de gestión necesitan capacidades en áreas que no siempre reciben atención suficiente en las ofertas de formación y capacitación que reciben- fracasan en su labor por carencias en áreas como:
• Capacidades para la ubicación del personal y el
establecimiento y mantenimiento de relaciones personales directas con personas diversas.
• Competencias que se agrupan en ocasiones bajo el concepto
de gestión de tiempo.
• Hábitos de orden en el puesto de trabajo y cumplimiento de
compromisos en plazo.
• Conocimientos básicos para el manejo de herramientas
informáticas y nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
• Sistemas personales de escáner, alerta y análisis en relación
con información significativa.
Las funciones de gestión según Koontz y Weihrich: 5 funciones:
1. Planeación: implica seleccionar misiones y objetivos y las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de la selección de cursos de acción futuros a partir de diversas alternativas.
asumimos como gestoras y gestores es la de atender al proceso de estructuración de nuestras organizaciones. Sólo en la medida en que comprendamos la complejidad y el dinamismo de los procesos de estructuración en las organizaciones, seremos capaces de planificarlos, influir en ellos y evaluarlos. El proceso de gestión de la estructuración tendrá su subproceso de evaluación y el de planificación , que intentará plantear y alcanzar los cambios estructurales que sean precisos. Podrá tener dimensiones más operativas y dimensiones más estratégicas.
Dos orientaciones o metodologías de la gestión de la estructuración: 1. la que se ocupa de las estructuras organizativas y 2. la que aborda el diseño y rediseño de los procesos. Por eso decimos que tiene que haber total compatibilidad y coherencia entre la descripción de la estructura y la normalización de los procesos.
DISEÑO Y REDISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. Estructura tiene una dimensión implícita o informal y una dimensión explícita o formal. Ese complejo ensamblaje de normas para la acción en muchos aspectos objeto de formalización explícita. Pero, en cualquier organización, existe alguna dimensión de estructura formal.
Para comprender las partes y la configuración es empezar por lo que Mintzberg llama núcleo de operaciones. Se trata de la parte de la organización que está involucrada en los procesos operativos, en las actividades básicas que desembocan más directamente en las destinatarias/ os y que son más características de la unidad u organización. Para que todas estas personas no actúen cada una por su lado, existen instancias de coordinación. A la máxima instancia de coordinación la llamamos ápice estratégico y a las instancias intermedias entre éste y la línea de operaciones las englobaremos como línea media.
Pero, en casi todas las organizaciones aparecen funciones que se segregan de esta línea jerárquica. Mintzberg distingue lo que él llama tecnoestructura y lo que denomina staff de apoyo. Tecnoestructura: unidades que no están dentro de la línea jerárquica y aportan los procesos aportando conocimiento técnico, es decir, relativo a la manera de realizar las actividades características del proceso operativo de la organización. En el staff de apoyo se incluirían departamentos o personas que realizan determinadas labores en las que prima más la dimensión administrativa que la técnica.
Por un lado, parece necesario que cada persona tenga una interlocutora/o de referencia o, un superior/a en la línea jerárquica, quién tiene la autoridad jerárquica en cada caso o ámbito. La línea no puede soportar y asumir todas las responsabilidades y, por ello, aparecen los staffs con una función de apoyo y asesoramiento. Función que son objeto de la denominada autoridad funcional , que vendría a ser como una parte de la autoridad de línea que ha sido delegada o entregada a los staffs siempre y cuando no produzca cortocircuitos con la autoridad de línea.
La descripción de la estructura formal se plasma en el manual de organización. A la hora de diseñar hay que seguir un criterio u otro en relación con:
• Especialización: grado de división del trabajo o por el contrario de
polifuncionalidad, sea horizontal o vertical.
• Centralización o descentralización en cuanto a la concentración
o no de la posibilidad de tomar decisiones, planteándose la opción intermedia de la delegación. Según como se diseñen las organizaciones, aparecen diferentes formas:
• Estructura funcional : agrupación de actividades se basa en el uso de
recursos o conocimientos semejantes.
• Estructura divisional : agrupación por servicios, destinatarias/os o por
zona geográfica, configurándose unidades de actividad, dentro están las diferentes funciones.
• Estructura basada en equipos : Likert: cada persona está incluida en
un equipo y quien está a la cabeza de cada equipo está dentro de otro equipo con el que hace de enlace.
• Estructura matricial : se plantea algún tipo de doble coordinación,
horizontal y vertical. Combinación de la estructura funcional y divisional.
• Estructura por proyectos : se reconfiguran los equipos en función de
proyectos.
• Estructura en red : se multiplican las conexiones entre unidades de la
org. Nunca hemos de olvidar que la estructura de las organizaciones sólo se deja atrapar en una pequeña medida en nuestros diseños, siempre imperfectos.
DISEÑO Y REDISEÑO DE LOS PROCESOS.
Procesos: series, flujos o entramados de actividades (por lo tanto de acción e interacción) en los que se ponen en juego unos recursos y mediante las cuales se desencadenan unos efectos.
Una organización es un macroproceso. Y dentro podemos identificar procesos. Y dentro otros procesos que son los subprocesos. Y hablamos de identificación porque los procesos no se distinguen con claridad. Podemos hablar de un proceso cuando hay una cierta reiteración de actividades que sigue una secuencia más o menos reconocible, en la que hay una utilización más o menos estable de unos recursos y que desencadena unos efectos. Los procesos existentes en las organizaciones son flujos mucho más complejos e interactivos. Ello ocurre de modo notable en aquellas actividades tan difícilmente estandarizables como la conversación de un T.S. con alguien que acude a su despacho, una sesión de sensibilización con personal de una institución.
GESTIÓN DE LA ESTRUCTURACIÓN E INTERVENCIÓN SOCIAL.
Primero, estas organizaciones no son sino sistemas que emergen, se construyen, penetran en entornos con el fin de desencadenar una serie de cambios en las situaciones, capacidades, dinámicas o estructuras preexistentes. Sistemas que podríamos calificar como blandos , en la medida que están llamados a amoldarse al entorno, a tener límites porosos, a desplegarse en múltiples interfases.
Según cuales sean las características estructurales de esas organizaciones de intervención social, asó serán los cambios que serán capaces de desencadenar en esos entornos.
• Cuando la naturaleza de esta producción es compatible con objetivos
específicos del trabajo en equipo (ahorro de tiempo, energía, pluralidad). Existe trabajo en equipo cuando el grupo de individuos elabora “normas de trabajo”. Esta condición nos remite a la idea de que los miembros del grupo han de compartir un común Esquema Conceptual Referencial Operativo (E.C.R.O.). Existe trabajo en equipo cuando la calidad o la naturaleza del trabajo individual resultan modificados por la elaboración del método de trabajo en equipo. Situamos la dirección y al director en un contexto de trabajo en equipo, frente a visiones más tradicionales de la función directiva basadas en la línea jerárquica y vertical de mando.
2.. El contexto organizacional:
2...1... Los servicios sociales:
Los S.S. son uno de los Sistemas Públicos de Protección Social competente en la cobertura de necesidades específicas.
Los elementos que definen a los S.S. son:
- Un sistema de protección social.
- Unas necesidades sociales específicas.
- Unas prestaciones sociales específicas.
- Unos equipamientos propios.
- Una normativa, una planificación y presupuestos propios.
Este Sistema de Protección Social se ha articulado en dos niveles básicos de intervención:
1. Un nivel generalista, con el carácter de atención primaria, es la
“puerta de acceso” al Sistema y se dirige a toda la población por necesidades.
2. Nivel especializado, con el carácter de atención secundaria, dirigido a
sectores de población con necesidades específicas.
1... Las organizaciones de s.s.:
A. Porcel define las organizaciones de S.S. como “organizaciones al
servicio de la persona (OSP), e identifica 3 características básicas del trabajo:
a) input son seres humanos con atributos específicos.
b) Output es cambiar la situación de las personas que atienden.
c) Su mandato es ser un servicio, derivado de un marco legal que define
sus competencias. Junto a estos rasgos básicos otros elementos terminan por caracterizar a los S.S.:
- Organizaciones de servicios: la producción y la entrega del producto son simultáneos y realizados por la misma persona. El consumo se produce en el mismo acto, no permite la comprobación previa de la calidad del servicio: el cliente lo demanda basándose en la confianza. No existen stocks. El servicio combina componentes técnicos y profesionales con componentes ideológicos.
- Organizaciones públicas, en su mayoría, y privadas: el servicio público se enfrenta a dos tipos de demandas que han de articularse entre sí: las
demandas e intereses de los ciudadanos y las del proyecto político del equipo que dirige la org. Pública. El sector privado, tanto lucrativo como no, a través de fórmulas de gestión mixta de los S.S.: unas veces complementando los servicios públicos; otras, prestando éstos mediante gestión indirecta.
- La misión de las org. De S.S.: se diseñan y crean con la misión de cambiar las situaciones de las personas que son atendidas mediante la definición de una serie de objetivos generales y estratégicos. Esta multiplicidad, unida a un grado importante de generalidad y ambigüedad, plantea problemas para la concreción de los fines y objetivos, su priorización y su evaluación.
- El objeto e instrumento de la producción: trabajan con y en las relaciones interpersonales. Muchos de los procesos tiene que ver con cambios de actitudes, con la socialización de los individuos, con aspectos biográficos y entran en juego valores, ideas, actitudes y hábitos.
- La tecnología: no es estándar, está basada en las relaciones interpersonales, que comportan incertidumbre e impredecibilidad sobre el estado del cliente con quien se trabaja.
- Los profesionales: emplean profesionales cualificados. Esto es debido a la naturaleza y complejidad de los problemas humanos. El tipo de trabajo es “creativo” y “artesanal” y es complejo.
- La eficacia y la eficiencia: la medida de la eficacia y la eficiencia es compleja, no puede seguir exclusivamente criterios economicistas. Esta evaluación se complica si consideramos la dificultad para establecer objetivos precisos, la estrecha relación entre la gestión y las decisiones políticas, etc.
2... Los centro de s.s.: estructura, equipo y territorio.
Son los responsables de la implantación y desarrollo de los programas de Prestaciones Básicas de S.S. y son la puerta de acceso a la red pública de S.S. Se desarrollan y configuran sobre la base de tres grandes ejes:
- Una estructura integrada y descentralizada de ámbito comunitario, un lugar de referencia de programas y proyectos, servicios, prestaciones y equipamientos.
- Un equipo de trabajo formado por profesionales de distintas disciplinas.
- Un territorio, diana de los programa de S.S., que define y limita geográficamente y poblacionalmente el ámbito de la intervención.
.2 LA DIRECCIÓN DE UN CENTRO DE S.S.
2.1. Pero ¿por qué…? TRADICIÓN vs INNOVACIÓN. Toda la organización debe ser una cadena de valor añadido, de modo que cada una de las actividades que en ella se realizan debe añadir valor, ya que las tareas o funciones que no añaden valor lo que hacen es añadir coste. Optamos por un modelo de dirección con parcelas propias de decisión; que realiza aportaciones claras con relación a los productos, servicios y actuaciones del Centro Social; que facilita y apoya en su ámbito funcional el trabajo de los profesionales y el funcionamiento del Centro Social y que se
- Directiva/Administrativa: asegurar que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con el encargo. Su objetivo principal es asegurar la coherencia entre planificación y procedimientos. Incluye las tareas de: a. Reclutamiento y selección de personal. b. Iniciación y ubicación del nuevo trabajador. c. Planificación y asignación del trabajo. d. Delegación del trabajo. e. Seguimiento, revisión y evaluación del trabajo asignado y/o delegado.
- Educativa/capacitadora: es la característica que diferencia este modelo de otros. Consiste en dar respuesta a las necesidades de conocimiento del trabajador, de entendimiento conceptual y de desarrollo técnico. Su objetivo es subsanar las lagunas de conocimiento y mejorar las habilidades. Complementa la supervisión administrativa ya que ayuda al profesional a comprender cómo ha de realizar las tareas y cómo hacerlas mejor.
- Apoyo: constituye el reconocimiento de que los profesionales de las organizaciones de S.S., y especialmente los T.S., tienen un mayor nº de demandas que superan sus recursos personales y emocionales que el que tienen otras profesionales. Su objetivo para el supervisor consiste en ayudar a los supervisados a superar el estrés y la ansiedad inherentes al desempeño del trabajo social.
- Evaluadora: consiste en el control de la eficacia de la práctica del trabajador utilizando el “feedback” como un medio de apoyo a su desarrollo profesional y para asegurar que el cliente obtenga “el mejor servicio posible”. Estas funciones habitualmente se presentan combinadas en el espacio de la dirección-supervisión.
2.2.3. Función de coordinación: las organizaciones de S.S reciben e intercambian información propia del entorno en un proceso de retroalimentación. Es función del director posibilitar la conexión vertical y horizontal, la coordinación y comunicación:
- Entres los miembros del equipo.
- Con otras unidades de la org.
- Con otras orgs. De S.S. La posición del mando medio es un lugar clave para la recogida, procesamiento y distribución de la información, tanto en sentido ascendente como descendente. En un centro de S.S. corresponde al director ejercer las funciones de dos tipos principalmente: a. Funciones de APOYO a los profesionales, orientas a servir de soporte y resolver las dificultades. b. Funciones de CONTROL, vigilar las tareas, actividades, proyectos, etc., para garantizar el logro de los objetivos.
2.3. Características del director. El director debería identificarse y actuar como el líder natural del grupo de trabajo al cual pertenece, es limitado en el cumplimiento de sus funciones y le es exigido en mayor medida. Esto no siempre ocurre. En ellas el liderazgo de la dirección suele ser formal y es habitual que sea recibido y tratado como miembro ajeno al grupo.
Es necesario un tipo de dirección que en lugar de estar basado en el poder y el rango, lo esté en el respeto y la confianza que el directivo ha de ganarse de los trabajadores. El director se encuentra en una posición difícil al situarse en un nivel medio entre la alta dirección y los trabajadores (efecto cartílago). La dirección requiere una habilidad social considerable además de conocimientos y habilidades técnicas que refuercen la autoridad formal que la organización le atribuye.
2.3.1. Capacidad: los directores recurren a 4 tipos de capacidades de administración:
- Capacidades técnicas: puede haber distintos enfoques y formas de intervenir para conseguir resultados similares, el director ha de ser flexible en cuanto a aceptar formulaciones técnicas diferentes por parte de equipo. Incluye también las capacidades para el dominio de técnicas de análisis y estudio de las demandas del entorno. Y la producción del grupo.
- Capacidades administrativas: sirven para que todas las partes del servicio encajen unas con otras. Permiten formular objetivos, orientar al equipo y ofrecen un feedback positivo a los trabajadores.
- Capacidades conceptuales: se refieren a la capacidad de síntesis, de inferir y de deducir elementos útiles para la intervención a partir de situaciones, hechos y resultados anteriores.
- Capacidades humanas: habilidades de comunicación y de relaciones interpersonales. Capacidad de liderazgo, habilidades sociales y capacidad de empatía. Incluyen:
- Capacidad de escucha.
- Capacidad de comunicación completa y libre con el equipo de trabajo.
- actuar como facilitador y como línea de comunicación entre la línea operativa y la alta dirección.
2.3.2. Actitudes: orientarán y darán contenido a la actuación del director- supervisor, y definirán el uso de unas técnicas:
- Confianza y aceptación hacia los profesionales del equipo, para optimizar la autonomía y la facultad de juicio propio.
- Empatía.
- Respeto frente a las opiniones.
- Disponibilidad para consultad de carácter profesional y personal.
- Compartir conocimientos y enseñar su práctica.
- Consenso y cooperación para la solución de problemas derivados de la participación democrática.
- Aprender y crecer a partir de la experiencia proporcionada.
- Establecer una relación de liderazgo consultivo.
2.3.3. Aptitudes: actúan como factores de éxito en el modelo de dirección- supervisión. Se basan en las formuladas por Boyatzis, Porcel, etc.: A) EXIGENCIA. B) CONFIANZA interna y externa y DOMINIO DE SÍ MISMO.: la persona con confianza y dominio de sí mismo tiene a aplicarse el concepto de coste- beneficio a sí mismo, al grupo de trabajo y a la org. En general. C) VISIÓN más amplia y profunda que el resto de trabajadores para:
- Conducir a metas más exigentes.
d. Su vinculación y dependencia respecto a los Modelos de Política
Social en cuyo marco los T.S. ejercen su actividad. Acostumbramos a referirnos a este sistema de acercamiento, conocimiento e intervención con la realidad sólo desde la perspectiva de las intervenciones directas. Pero, este sistema también conserva su vigencia si consideramos la intervención indirecta que realizan los T.S. a través de funciones gerenciales o de dirección. Como aspectos más destacados de este sistema, señalamos:
- Se basa en el trabajo con personas con necesidades y conflictos, individual o grupalmente considerados. Incluyen equipo de trabajo y sus miembros.
- Mantiene una actitud de respeto a los valores, ideologías, conductas, etc., de los miembros del equipo.
- Sigue criterios de globalidad en el análisis y abordaje de los problemas y necesidades de una org., puesto que éstos forman parte de una dinámica compleja.
- Pretende de la integración de programas, servicios, actividades, profesionales y equipamientos en un todo coordinado que es la org.
- Con visión anticipatoria frente a problemas y necesidades de los grupos humanos y la org., actúa para la prevención de conflictos y dificultades internas y con el entorno.
- Fomenta la participación del equipo en la toma de decisiones y resolución conflictos.
- Se orienta hacia las potencialidades/capacidades de los trabajadores.
- Se orienta hacia la autonomía de los profesionales. El director actúa como motor y como apoyo para el trabajo autónomo de los profesionales en la org. RECURSOS HUMANOS (apuntes de clase).
a. Definición: la dirección de RRHH es el proceso de selección,
formación, desarrollo y consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la org. Se incluyen en este proceso las actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de las personas trabajadoras.
b. Actividades:
- Consecución y mantenimiento de los RRHH que precisa la org.
- Se planifica las necesidades de personal en cuanto a actividades futuras.
- Se reclutan las personas mediante un proceso de selección.
- Actividades de orientación y formación.
- Se realizan actividades de desarrollo organizacional.
- Actividades de evaluación y control.
- Las personas reciben una contraprestación por su dedicación. (Sueldo, vacaciones).
- Conocer la normativa legal (salarios mínimos, tiempos, funciones).
- Resolver conflictos individuales y colectivos, y ocuparse de las relaciones laborales.
c. Objetivos:
- Objetivos corporativos: cumplir con las obligaciones legales, prestaciones, sindicatos.
- Objetivos funcionales: funciones de la org, planificación, evaluación, selección y ubicación.
- Objetivos sociales: reducir las tensiones que desde fuera se ejerza sobre la org.
- Objetivos personales: apoya las aspiraciones personales de las personas trabajadoras.
d. Procesos de planificación de recursos humanos:
3 etapas:
- Analizar la situación actual.
- Previsión de las futuras necesidades.
- Desarrollar el programa para esas necesidades. 3 técnicas:
- Análisis de los puestos de trabajo.
- Descripción de los puestos de trabajo: objetivos, responsabilidades, qué cubre…
- Especificación del puesto de trabajo: requisitos necesarios para ocuparlo.
e. Procesos de selección:
- Entrevista preliminar.
- Solicitud de empleo y curriculum Vitae.
- Realización de test.
- Contrastación de referencias: cartas de referencia.
- Entrevista personal.
- Revisión médica.
- Decisión final.
f. Remuneración y promoción: factores a tener en cuenta:
- Capacitación para desempeñar el puesto.
- Disponibilidad de personas cualificadas.
- Nivel de autoridad y de responsabilidad.
- Grado de contribución del puesto a los objetivos de la organización.
- Sueldos que abona la competencia.
TOMA DE DECISIONES. Es el proceso que conduce a la selección de uno entre diversos cursos de acción alternativos.
Teoría de Simon y March: la toma de decisiones viene de Herbet Simon (Behaviurismo). Plantea que hay 2 conceptos fundamentales:
- Racionalidad limitada. No siempre vamos a tener toda la información que queremos
- Satisfacción suficiente. en cuanto a que a tener toda la información que has podido recoger Cuando vamos a decidir siempre vamos a tener límites, nos van a faltar datos y vamos a tomar decisiones suficientemente adecuadas.
Para que sea de calidad la toma de decisiones, hay 19 criterios:
1. La decisión sea de objeto identifica que se sepa sobre que se va a
tomar la decisión
2. La decisión sea oportuna. momento oportuno
3. Ésta sea ágil. (se de en un tiempo razonable)
4. La decisión sea consciente. que se dé cuenta de lo que se está
haciendo
5. Esté basada en la evidencia. (información contrastadas con otros
datos).
