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Planificación y Control: Un Enfoque Estratégico para el Éxito Empresarial, Monografías, Ensayos de Biología

Biología

lalalalalallalalalalalalallalalalalllalalaajajajaj

Tipo: Monografías, Ensayos

2018/2019

Subido el 26/12/2019

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hsdxqwndlkndkñwndk 🇪🇸

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TEMA 6. PLANIFICACIÓN Y CONTROL
6.1. La función de planificación.
6.1.1. ¿Por qué es necesario planificar?
La planificación proporciona tres contribuciones esenciales que debieran ser
suficientes para justificarla. En primer lugar, hace posible elegir dónde se quiere estar
en el futuro. En segundo lugar, permite decidir cómo se quiere llegar hasta allí. Y, en
tercer lugar, hace posible que esto sea conocido por todas las personas cuyos
esfuerzos se requerirán para alcanzar los propósitos.
- En primer lugar, planificar implica tomar decisiones por anticipado con respecto
a qué objetivos se quieren lograr en el futuro. Decidir significa elegir entre distintas
alternativas, en este caso, elegir entre distintas opciones en relación con el futuro
al que se aspira.
- En segundo lugar, cada objetivo puede ser logrado mediante un variado abanico
de planes alternativos. La empresa, como cualquier sistema abierto, goza de la
propiedad de la equifinalidad, es decir, puede lograr el mismo objetivo mediante
distintas alternativas.
- En tercer lugar, una vez que se ha decidido hacia donde una quiere dirigirse y
cuál será el camino, lo más frecuente es que se necesite contra con un equipo de
personas para conseguirlo. A veces serán sólo diez y a veces quinientas o cinco
mil personas, pero, en todos los casos, las organizaciones existen porque se
precisa la contribución de muchas personas para alcanzar unos objetivos
determinados.
6.1.2. El concepto de planificación: características.
La planificación es el proceso administrativo de toma de decisiones mediante el que
se seleccionan los objetivos que una organización se propone lograr en el futuro y se
establece un conjunto de planes y acciones que posibiliten su consecución. Se trata
de establecer no solo el que se quiere lograr sino también el cómo lograrlo, el cuándo
y quiénes deberán conseguirlo.
De esta definición se deriva el carácter finalista, intelectual, sistemático y racional de
la planificación.
En primer lugar, es necesario comprender el carácter finalista de la planificación, es
decir, esta función se concibe como una actividad que sólo cobra sentido si con ella
se logra contribuir a la consecución de los adecuados objetivos organizacionales con
más probabilidades que sin llevarla a cabo.
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TEMA 6. PLANIFICACIÓN Y CONTROL 6.1. La función de planificación. 6.1.1. ¿Por qué es necesario planificar? La planificación proporciona tres contribuciones esenciales que debieran ser suficientes para justificarla. En primer lugar, hace posible elegir dónde se quiere estar en el futuro. En segundo lugar, permite decidir cómo se quiere llegar hasta allí. Y, en tercer lugar, hace posible que esto sea conocido por todas las personas cuyos esfuerzos se requerirán para alcanzar los propósitos.

  • En primer lugar, planificar implica tomar decisiones por anticipado con respecto a qué objetivos se quieren lograr en el futuro. Decidir significa elegir entre distintas alternativas, en este caso, elegir entre distintas opciones en relación con el futuro al que se aspira.
  • En segundo lugar, cada objetivo puede ser logrado mediante un variado abanico de planes alternativos. La empresa, como cualquier sistema abierto, goza de la propiedad de la equifinalidad, es decir, puede lograr el mismo objetivo mediante distintas alternativas.
  • En tercer lugar, una vez que se ha decidido hacia donde una quiere dirigirse y cuál será el camino, lo más frecuente es que se necesite contra con un equipo de personas para conseguirlo. A veces serán sólo diez y a veces quinientas o cinco mil personas, pero, en todos los casos, las organizaciones existen porque se precisa la contribución de muchas personas para alcanzar unos objetivos determinados. 6.1.2. El concepto de planificación: características. La planificación es el proceso administrativo de toma de decisiones mediante el que se seleccionan los objetivos que una organización se propone lograr en el futuro y se establece un conjunto de planes y acciones que posibiliten su consecución. Se trata de establecer no solo el que se quiere lograr sino también el cómo lograrlo, el cuándo y quiénes deberán conseguirlo. De esta definición se deriva el carácter finalista, intelectual, sistemático y racional de la planificación. En primer lugar, es necesario comprender el carácter finalista de la planificación, es decir, esta función se concibe como una actividad que sólo cobra sentido si con ella se logra contribuir a la consecución de los adecuados objetivos organizacionales con más probabilidades que sin llevarla a cabo.

En segundo lugar, la planificación es un proceso reflexivo e intelectual, previo a la acción, de toma de decisiones sobre el futuro. En realidad, todo el proceso de planificación se realiza mediante la toma de decisiones referida a cómo se actuará en el futuro, pero no actuando. En tercer lugar, planificar implica desarrollar un proceso formal y sistemático, basado en metodologías de la realidad y la consideración de previsiones sobre un número cada mayor de variables. Además, la función de planificación requiere llevar a cabo una serie de actividades, a menudo complejas, desarrolladas por toda la organización, tanto verticalmente como horizontalmente. La planificación debe basarse en procesos y previsiones racionales y objetivas, optimizadas por los instrumentos de pronóstico actualmente a disposición de la dirección. La intuición, la subjetividad y el azar han minimizado sus contribuciones a la toma de decisiones directivas, que se basa actualmente en procesos y técnicas racionales de análisis de la información pasada, presente y futura disponible en la que fundamentar los pronósticos. La calidad de las previsiones condiciona de manera determinante el éxito de la planificación. Hay que tener en cuenta que la disponibilidad de la información adecuada por parte de la organización es un requisito importante para la racionalidad de la planificación. 6.1.3. Las contribuciones y limitaciones de la planificación. El proceso de la planificación concebido en los términos en que acaba de ser descrito, como un proceso sistemático y racional de establecimiento de planes para alcanzar objetivos, permite aprovechar numerosas contribuciones de cara a conseguir una eficiente administración de las organizaciones. La planificación es la función que inicia el proceso administrativo, la primera tarea sin la cual el resto de las actividades directivas pierden consistencia y, la función de control se hace inviable, al carecer de estándares con los que establecer comparaciones para evaluar el progreso de la organización. Con la planificación se establece un lugar común al que dirigir la organización en el futuro, proporcionando una dirección hacia la que coordinar los distintos esfuerzos y actuaciones de la empresa, al vincularlos a una preselección de objetivos concretos. Además, es el instrumento imprescindible para poder salvar el desfase entre el presente real y el futuro deseado. Otra de las contribuciones de la función de planificación es que, al obligar a realizar una previsión sobre el futuro, evidencia oportunidades ya amenazas que, en otro caso, podrían pasar inadvertidas. Una razón para establecer sistemas de planificación formales es que aquellas organizaciones que la llevan a cabo durante un plazo de tiempo sostenido presentan

La función de planificación se materializa en la definición de objetivos y el establecimiento de los planes necesarios para su consecución. Con carácter general, la planificación requiere de ambos elementos, objetivos y planes, tanto si se está llevando a cabo para un gran grupo empresarial como para una pequeña o mediana empresa, y tanto si se refiere a una planificación global para toda la empresa como si se está planificando una actuación muy concreta y específica, aunque es lógico suponer que la complejidad de estos elementos diferirá ampliamente de unas situaciones a otras. En todos los casos, la consecución de unos objetivos requiere de unos planes que describan las actuaciones generales que serán necesarias. Cuando la planificación se refiere a toda la empresa, los objetivos vienen enmarcados y derivados de su misión o propósito básico inspirador de su razón de ser y deben ser compatibles y consistentes con ella. Es necesario destacar que cualquiera de estos elementos puede y deben ser elaborados con distinto alcance, referirse a diferentes contenidos y a diferente plazo. Respecto de las actividades aquí descritas, surgen dos cuestiones importantes. Por un lado, la complejidad de las interrelaciones entre todos los objetivos y planes de una organización y, por otro lado, la necesidad de jerarquizar la planificación.

  • Las interrelaciones entre objetivos y planes. La descripción de las actividades implicadas en la planificación que se ha ofrecido en el apartado anterior, de modo que cada objetivo o grupo de objetivos queda vinculado unidireccionalmente a una única estrategia concreta y a una política y procedimientos específicos, es una simplificación que no suele ser realista.
  • La jerarquía de la planificación. Una segunda cuestión que caracteriza a la planificación es la necesidad de establecer una jerarquización al definir los objetivos a conseguir y los planes para lograrlos. Así, el proceso de la planificación goza de una estructura propia que proviene de la necesidad de desagregar los objetivos y planes, que deben ser establecidos tanto con carácter global como particularmente para cada una de las unidades o niveles organizativos. El consejo de administración y los altos directivos se verán implicados en la determinación de la misión, de los objetivos generales de toda la empresa y de los objetivos de las divisiones o principales unidades de negocio, así como de las acciones generales de toda la empresa y de los objetivos de las divisiones o principales unidades de negocio, así como de las acciones generales que permitirán lograrlo.

Los objetivos y planes globales de una organización son imprescindibles para situar a la empresa en el futuro deseado. Uno de los principales errores de la planificación se produce cuando esta se limita al diseño del plan de actuación de los niveles directivos superiores y no desarrolla la función a nivel de procesos esenciales de trabajo y personas. Una vez que se han tratado algunas cuestiones esenciales asociadas a las actividades implicadas en la planificación, tales como la naturaleza compleja de las interrelaciones entre objetivos y planes y la necesidad de su jerarquización y desagregación. 6.2.1. Definición de los objetivos de la empresa. Los objetivos expresan el resultado deseado que se pretende alcanzar, consistente con la misión o propósito de la empresa. ❏ Funciones y características de los objetivos. La definición de los objetivos en cualquier organización es una tarea ineludible de los directivos. Los objetivos empresariales no solo representan una guía y orientación para la toma de decisiones y la acción de todos los integrantes de una empresa, sino que también son imprescindibles si se quiere evaluar y controlar los resultados alcanzados. Algunos autores distinguen entre los objetivos y metas, atribuyendo a los primeros un carácter cualitativo y generalista, mientras que las metas constituyen una medida cuantitativa del objetivo, expresada en términos absolutos. Sin embargo, para que los objetivos puedan contribuir positivamente a la gestión es necesario es necesario que estén bien diseñados. Serie de requisitos:

  • Deben ser claros y específicos.
  • Realistas y alcanzables.
  • Cuantificables y medibles.
  • Consensuados.
  • Coherentes entre sí. ❏ Algunos errores frecuentes asociados al diseño de objetivos.
  • No debe vincularse un objetivo a un hecho que dependa directa y -
  • No debe establecerse un número muy elevado de objetivos, especialmente a nivel individual o de unidad, ya que dispersa los esfuerzos y complica y desanima el seguimiento continuado de las variables de cara al control.

3 .Según la finalidad , se diferencia entre objetivos financieros y objetivos estratégicos. Objetivos financieros: están relacionados con los resultados financieros que la empresa pretende lograr, generalmente, cifra de ingresos, beneficios o rentabilidad y etc. Objetivos estratégicos : están relacionados con la mejora de la posición competitiva de la empresa a largo plazo, tales como la calidad, imagen de marca y etc. 4. Según el área a la que estén referidos. Se pueden encontrar una amplia variedad de objetivos relacionados con las distintas áreas funcionales de una empresa, entre otros, objetivos comerciales, I+D, recursos humanos, etc. 6.2.2. Establecimiento de planes. Los planes son el resultado de la toma de decisiones sobre el modo o camino que llevará a alcanzar los objetivos previstos, y están integrados no solo por las acciones necesarias, sino también por la asignación de medios y recursos requeridos. Tipología de planes.

  1. Según la amplitud del enfoque, se diferencia entre planes estratégicos, tácticos y operativos. Los planes estratégicos son planes globales que se refieren a toda la organización y están relacionados con la consecución de objetivos generales a largo plazo. Su elaboración es responsabilidad de la alta dirección, son difícilmente reversibles y sus consecuencias se dejan sentir para la empresa en el largo plazo. El plan estratégico es un documento formal, que suele presentar una estructura estándar, elaborado por la alta dirección de una organización de una organización o incluso por profesionales externos a la misma contratados específicamente para ello, en el que se plasma la estrategia a seguir por la organización generalmente en el plazo de 3 a 5 años. Este plan suele contener, al menos, los objetivos estratégicos a lograr en el horizonte del plan, cuantitativamente establecidos; las líneas estratégicas sobre las que se actuará, y las acciones concretas que se prevé desarrollar, con frecuencia agrupadas por cada eje. Los planes tácticos se refieren a la concreción de los planes estratégicos para las grandes áreas o unidades de la empresa. Suelen dejar sentir sus consecuencias a medio plazo y son responsabilidad de directivos intermedios.

Los planes operativos suelen referirse a objetivos muy específicos, de partes concretas de la organización; son responsabilidad de la dirección operativa y sus consecuencias se dejan sentir en el corto plazo. Una vez definidos los tres tipos de planes en función de su amplitud, se ha de matizar que en numerosas ocasiones es difícil precisar el carácter estratégico, táctico u operativo de un plan sin vincularlo a una realidad empresarial concreta. Así pues, se puede concluir que lo que verdaderamente determina el carácter estratégico de un plan es la medida en que compromete el futuro de la organización.

  1. Según la frecuencia de uso. Se diferencia entre planes permanentes y planes de un solo uso. ❏ Los planes permanentes se elaboran para abordar situaciones a las que la empresa se enfrenta con carácter continuado, y que pretenden ser resueltas con una cierta consistencia o incluso de manera similar. Las políticas representan directrices generales destinadas a orientar y enmarcar la toma de decisiones. Si los directivos son remunerados, básicamente, por tomar decisiones, no parece una actuación inteligente privarles de algo por lo que se les está pagando. Por otro lado, existen políticas referidas a cualquier área y niveles de la organización; y pueden afectar tanto a situaciones muy estratégicas como a otras más operativas; a situaciones complejas y globales como a aspectos parciales y menos trascendentes. Aunque las políticas se hayan descrito como planes permanentes de la organización, pueden ser revisadas o reformuladas cada vez que lo aconsejen nuevas circunstancias. Los procedimientos son guías que describen los pasos a seguir para desempeñar una actividad más o menos compleja. La utilidad de los procedimientos estriba en que son, o deberían ser, el reflejo de todo el aprendizaje organizativo, una vez que la empresa ha identificado el modo óptimo de llevar a cabo una actuación. Como contrapartida a estas contribuciones positivas de los procedimientos, también habrá que valorarse que su empleo conlleva inconvenientes. Todas las organizaciones poseen procedimientos. Pero mientras que algunas empresas regulan muchas actuaciones a través de ellos, en otras se minimiza su uso. Las reglas , también denominadas normas, son una instrucción imperativa sobre el modo en que debe actuarse, describiendo, sin margen alguno de
  1. Fijación de objetivos. El segundo paso de la planificación implica el establecimiento de objetivos, tanto globales para toda la empresa como desagregados, en una red de objetivos específicos para cada nivel y unidad organizativa que integran como la organización.
  2. Identificación de opciones diferentes. Para alcanzar cualquier objetivo es posible establecer diferentes planes alternativos, dada la equifinalidad del sistema empresa, como ya se estableció en capítulos previos.
  3. Evaluación de opciones diferentes. Se precisará valorar cada una de las propuestas establecidas anteriormente en términos cuantitativos, siempre que sea posible, para poder establecer una jerarquía que permita la elección objetiva entre todas las opciones analizadas.
  4. Selección de una opción. Es la fase de la planificación en la que realmente se toma la decisión, comprometiéndose con la elección de una de las propuestas evaluadas.
  5. Formulación de planes de apoyo. Cualquier plan general de actuación suele requerir la formulación de una serie de planes de apoyo, tanto más cuanto más amplio y complejo sea el mismo.
  6. Presupuestación. La última fase de la planificación es la cuantificación de todos los planes formulados, expresados normalmente en términos monetarios. 6.3. El control de la empresa. 6.3.1. ¿Qué es controlar y por qué es imprescindible? El control se define como la función administrativa que consiste en medir y comparar los resultados realmente obtenidos con los objetivos planificados, analizar las desviaciones existentes y efectuar las correcciones necesarias para mantener la actividad organizacional dentro de límites permisibles, de acuerdo con las expectativas de la organización. También se ocupa del seguimiento de las actividades que se precisan para alcanzar los objetivos, de manera que se pueda lograr el funcionamiento eficaz y eficiente de la organización. Es necesario tener en cuenta que en este caso rige el mismo principio que fue enunciado para la planificación; el mero hecho de la existencia del control produce comportamientos y cambios que, de otra manera, no se habrían producido. 6.3.2. El proceso de control. El proceso de control debe ser llevado a cabo mediante una serie de fases o etapas, cuya finalidad es garantizar que el desempeño real coincida con el previsto y, en caso

contrario, que se puedan llevar a cabo las modificaciones precisas requeridas por cada situación. Tres etapas:

  1. Establecimiento de estándares de control. Un estándar es un valor preestablecido en términos evaluables, que se considera como referencia para comparar el resultado alcanzado en la actuación a controlar. Los estándares son tan variados como lo es la tipología de los objetivos a los que se vinculan y deben establecerse para cualquier aspecto que la empresa considere esencial, normalmente delimitado a través del proceso de planificación. Pueden venir expresados en unidades monetarias, en unidades físicas, en baremos o porcentajes, en fechas de compromiso y demás. El diseño óptimo de los indicadores es el primer e imprescindible paso para garantizar el éxito del sistema de control.
  2. Medición de resultados y comparación con los estándares. En esta fase habrá que obtener la información sobre los resultados logrados y compararlos con el estándar establecido. Si la fase anterior se ha llevado a cabo adecuadamente, se habrán solucionado gran parte de las dificultades de esta etapa, derivadas fundamentalmente de la dificultad de medir aspectos cualitativos o no cuantificados. Lo ideal sería contar con una medición continua de los resultados y, a veces, es factible si se dispone de las técnicas adecuadas basadas en eficientes sistemas de información, o bien cuando el propio empleado tiene acceso a la retroalimentación sobre su desempeño y puede llevar a cabo un autocontrol continuo. Pero, en otras ocasiones, esto no es factible, tanto por el coste que implica para la organización Y porque se dispone de la información de manera limitada. Se ha de considerar que cuanta más demora se produzca entre el resultado o actuación a controlar y la medición del mismo, menores son las posibilidades de intervenir para el establecimiento de los resultados deseados.
  3. Corrección de las desviaciones. Esta etapa se convierte, con frecuencia, en la parte más relevante del control, es una manera de mantener a la organización dentro de los objetivos previstos. En el caso de obtener desviaciones positivas, el análisis no debe ser obviado, pues puede indicar que todo marcha muy bien, pero también puede ser un síntoma de algún error en la planificación, al haber establecido un estándar demasiado bajo que desaproveche el potencial organizativo. En el caso más frecuente de que las desviaciones sean negativas, habrá que decidir si precisan acciones correctoras y cuáles.