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El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados
La personalidad, que hace que cada individuo sea único, es un concepto complejo y multidimensional. Se define como una serie relativamente permanente de características psicológicas que crean, guían y controlan el comportamiento de la persona. Usualmente, la personalidad se estabiliza y alcanza su madurez a los 30 años de edad. A continuación, analizaremos algunas diferencias individuales (rasgos de la personalidad) que están relacionadas a las necesidades de los empleados y la eficacia operativa. Las diferencias individuales se definen como los aspectos básicos de la personalidad, a partir de los cuales se puede predecir (o explicar) lo que las personas hacen en el trabajo. Por ejemplo, es más probable que un empleado tímido y retraído cause un efecto en sus compañeros o superiores muy diferente al que causaría un empleado con arrebatos emocionales.
Con el tiempo, el comportamiento del empleado creará expectativas en los compañeros de trabajo, y estas expectativas pueden influenciar la unidad y el desempeño organizacional de maneras sorprendentes.
Nos concentraremos en las nociones de locus de control, extroversión e introversión, maquiavelismo, y las emociones.
El locus de control es un concepto que fue investigado a fondo. Veamos un ejemplo:
Juan trabajó intensamente para mejorar sus habilidades laborales por medio del estudio. Espera poder utilizar sus conocimientos de programación de computadoras para resolver ciertos problemas de gestión de datos en su departamento, que se encarga del procesamiento de documentos de carga para una gran compañía naviera europea. La compañía suele fomentar el desarrollo personal de los empleados en áreas relacionadas con el trabajo y ya ascendió a empleados que demostraron iniciativa personal en este sentido. Juan piensa que puede obtener un ascenso si mejora su desempeño y resuelve el problema de programación.
Pedro trabaja en la oficina de Juan y es una persona extremadamente capacitada en las tareas relacionadas con el procesamiento de la documentación de embarque. Pero no aprovechó ninguna oportunidad para mejorar su desarrollo personal fuera de la compañía. Muchas veces se escucha que dice: “No importa cuánto trabajes, al final, la administración asciende a los que tienen la suerte de estar en el lugar preciso y en el momento adecuado”. Debido a su filosofía personal, Pedro tiene una visión poco ambiciosa de su trabajo y no está dispuesto a “hacer todo ese trabajo extra para aspirar a un ascenso que nunca va a llegar”.
¿Cuál es la Diferencia entre Juan y Pedro?
El profesor Rotter (1966) diría que Juan tiene un locus de control interno, mientras que Pedro tiene un locus de control externo. El locus de control se define como el grado en que las personas creen que pueden controlar las consecuencias de sus acciones o que son gobernadas por fuerzas externes más allá de su control. Conviene subrayar que la definición no especifica si los resultados son positivos o negativos. El locus de control está vinculado con la percepción de las relaciones entre causa y efecto. Es independiente del tipo de resultado que se desea obtener. En otras palabras, el locus de control define hasta qué punto creemos que nuestras acciones producirán determinados resultados, ya sean positivos o negativos.
Tabla: Medición del locus de control
Instrucciones: marque la frase que se acerque más a su propia opinión.
1.- a.- Independientemente del esfuerzo que se ponga en la escuela, es posible que se obtengan malas calificaciones.
b.- Obtener buenas calificaciones en la escuela depende de qué tanto estudie.
2.- a.- Recibir un aumento de sueldo es cuestión de trabajar mucho; no tiene nada que ver con estar en el lugar adecuado.
b.- Para conseguir un aumento, usted tiene que llamar la atención de su jefe.
3.- a.- Hay cosas que la gente no debería tratar de cambiar, porque fracasará en el intento.
b.- Si una persona se compromete lo suficiente, puede producir un cambio político sin
ayuda de nadie.
4.- a.- Para tener éxito en el mundo de los negocios actual hay que trabajar duro.
b.- El que triunfa en el mundo de los negocios lo hace porque tiene buenos contactos.
5.- a.- Cuando creo que tengo razón sobre algo, tengo la sensación de que puedo convencer a quien sea.
b.- Uno no puede cambiar las actitudes de la gente con tan sólo hablar.
6.- a.- Los directivos suelen tener sus empleados predilectos y concederles aumentos mayores.
b.- Por lo general, los empleados se merecen los aumentos que les conceden.
Puntuación: Otórguese un punto por cada respuesta que coincida con la lista siguiente: 1 a, 2 b, 3 a, 4 b, 5 b, 6 a. Cuanto más se acerque su puntuación a seis, más externo es su locus de control.
Una puntuación inferior a tres indica que usted tiene un locus de control interno. Si obtiene tres o cuatro puntos, eso indica cierta incongruencia en sus ideas sobre la relación que existe entre su comportamiento y los resultados que logra en su vida.
La siguiente Tabla ilustra algunas de las creencias normales de los internalizadores y los externalizadores (a veces llamados “internos” o “externos”). El locus de control es un elemento estabilizador de la personalidad porque ayudar a las personas a equilibrar, explicar y aceptar sus circunstancias de vida. Si una persona comienza a poner en duda sus ideas sobre las relaciones de causa y efecto en su vida, puede experimentar una sensación de duda en sí misma, lo que puede provocar, con el tiempo, una baja autoestima y malestar. La confusión interna y la duda en uno mismo puede manifestarse como depresión, ansiedad, culpa, impotencia y cambios de estado de ánimo.
Características de internos y externos
Los resultados descritos indican que los internos trabajarán más cuando se les haya indicado que las recompensas se basan en una mayor capacidad y en un mejor desempeño. Este mensaje de la gestión alienta el desarrollo de un locus de control interno en todos los empleados, incluso en los orientados hacia el exterior, quienes, al ver que a sus compañeros se los recompensa por adquirir nuevas aptitudes y lograr un mejor desempeño, pueden motivarse de manera similar. Todos los programas corporativos diseñados para este efecto deben gozar de una amplia difusión en el seno de la firma. Asimismo, el valor de compensación en función de la capacidad (mayor paga por mayor conocimiento y habilidades) puede ser de gran importancia en el desarrollo de aquellos empleados que tienen un locus de control interno en su trabajo. La compensación en función de la capacidad puede contribuir a crear una fuerza laboral más “internalizada”, con empleados que perciben la existencia de una relación entre el desempeño en función de la capacidad en el trabajo y la recompensa que reciben.
Los resultados de esta investigación también subrayan la importancia de la participación, a fin de mantener el desarrollo profesional de los empleados, por ejemplo, creando un grupo más amplio, de donde se puedan seleccionar los futuros directivos de la organización. Los gerentes deben por voluntad propia involucrar a los empleados en la toma de decisiones, ya que el desarrollo de las habilidades del empleado es un resultado natural de la toma de decisiones. Como ya sabemos que los internos prefieren tomar parte activa en las decisiones que les afectan, es lógico que los directivos permitan la participación de los empleados en la toma de decisiones, en aquellos casos en los que la decisión necesite del apoyo de los empleados para su ejecución y cuando la toma de decisión los afecte de manera personal.
Además, la participación elimina cualquier posible confusión de los empleados en cuanto a sus responsabilidades en el trabajo. Los internos esperan encontrar una relación confiable entre su comportamiento y los resultados de este, por lo tanto, los gerentes pueden utilizar la participación para convencer a todos sus empleados que el trabajo duro y el éxito generan recompensas valiosas como promociones, aumentos de sueldo y más responsabilidades.
Estas prescripciones de gestión construyen un ambiente laboral que es muy atractivo para los internos, y cada una refleja un aspecto Y de la firma.
La pérdida de control también está relacionada con el comportamiento empresarial y con asumir los riesgos de un negocio (Gartner, 1985). Los investigadores han obtenido evidencia que sugiere que los internalizadores están más cómodos con el cambio que los externalizadores y es más probable que se embarquen en una nueva iniciativa empresarial si están insatisfechos con su situación actual. Los internalizadores actuarán con mayor rapidez para reducir sus pérdidas si sienten que su trabajo actual limita sus posibilidades, reprime su creatividad o limita otras recompensas que ellos valoran. Desde la perspectiva de la gestión, si no se permite que los internalizadores adquieran nuevos conocimientos o si no se los recompensa por la adquisición de éstos, ellos acaban frustrándose. Si esta situación persiste, pueden abandonar la organización. Es evidente que, entonces, un número menor de empleados competentes deberá hacerle frente a una mayor cantidad de trabajo. A su vez, otros empleados competentes pueden resultar afectados por la pérdida de colegas estimulantes y pueden abandonar también la compañía. Estos eventos desafortunados
reducen la eficacia operativa a corto plazo y dañan la ventaja competitiva a largo plazo. Este análisis subraya la importancia que tienen, para los internalizadores, las recompensas basadas en el mérito (aquellas que se ganan mediante un gran desempeño). Si creen que se recompensa adecuadamente la obtención de buenos resultados, los internos sentirán que sus esfuerzos tienen una mayor probabilidad de conseguir el éxito profesional. La estructura salarial de una firma debe diseñarse para reforzar esta creencia entre los empleados.
Siguiendo esta estructura, los empleados se tornarán más internos en su orientación laboral.
Este es un resultado útil, dado que permite liberar a los directivos de la carga del control directo de los empleados (cierra la supervisión de la Teoría X).
Extroversión e Introversión
Vemos con frecuencia que algunas personas son más sociables que otras. A estas personas de carácter más abierto y gregario se las denomina extrovertidas. Por otra parte, los introvertidos son más tímidos y están menos dispuestos a participar en actividades sociales.
La extroversión se define como la necesidad de obtener la máxima estimulación social posible del entorno. (Eysenck, 1967). Aquellos que ansían estimulación social suelen llevar una vida social activa, disfrutan de las multitudes y se sienten más atraídos a personas aventureras y emocionantes. Los gerentes extrovertidos presentan un alto nivel de interacción social continua, y usualmente se encuentran involucrados en trabajo comunitario, deportes de niños y otras actividades organizadas fuera del trabajo.
La introversión se define como el rechazo de la estimulación externa en favor de la actividad contemplativa, orientada hacia el interior: estar solos con nuestros pensamientos.
Los introvertidos intentan reducir la cantidad de interacción social en su ambiente porque son más sensibles con respecto a sus sentimientos personales y a lo que ocurre en su interior.
En una palabra, son tímidos. Por esto, suelen evitar muchas de las actividades sociales que los extrovertidos encuentran tan irresistibles.
Todas las personas se sitúan en algún punto de un continuo introversión-extroversión.
Las personas experimentan ambos tipos de necesidades en diferentes momentos, con intensidad variable, en función de cuánto control piensan que tienen sobre las situaciones a las que se enfrentan., por ejemplo, su sentimiento de seguridad. En general, todos nosotros, introvertidos o extrovertidos, intentamos regular la cantidad de estimulación social que recibimos. A continuación se ilustran algunas de las cuestiones que los psicólogos suelen utilizar para medir la introversión y la extroversión. Cabe notar la importancia que se otorga a la estimulación externa y a la interacción social.
¿Cómo pueden utilizar las Organizaciones la Información sobre Introversión y Extroversión?
Algunas compañías intentan identificar el nivel de extroversión de los candidatos antes de contratarlos. Las compañías en busca de vendedores utilizan pruebas a fin de establecer la
Tienen una naturaleza desconfiada, y, en los gerentes, esta cualidad puede provocar un conflicto interpersonal importante en el lugar de trabajo. Los gerentes maquiavélicos elevados se centran en sus objetivos personales y utilizan medios poco éticos (mentir, crear distracciones, utilizar coerción, etcétera) para lograrlos. Su naturaleza desconfiada los lleva a ver a la firma como un “campo de batalla” más que como un lugar de iniciativa colaborativa.
La escala de maquiavelismo que se muestra a continuación identifica las tendencias maquiavélicas.
1.- Me gusta persuadir a los demás diciéndoles lo que quieren oír.
2.- Prefiero actuar sólo cuando he elegido la decisión éticamente correcta.
3.- No encuentro situaciones en las que la mentira sea el mejor curso de acción.
4.- Creo que la mayoría de las personas posee una veta de falsedad en su personalidad, que aflora de vez en cuando.
¿Cómo Afectan los "Maquiavélicos Elevados" a la Organización?
Los maquiavélicos elevados, normalmente: 1) intentan con más frecuencia la manipulación interpersonal; 2) son más ingeniosos a la hora de manipular a los demás; 3) conciben más formas de manipular; y 4) experimentan una mayor satisfacción al manipular con éxito, comparados con personas con bajas puntuaciones en la escala de maquiavelismo. Además, si juzgan que la situación es ambigua y existen pocas normas que regulen su comportamiento, suelen imponer con gran agresividad sus marcadas tendencias de manipulación. Sin embargo, en situaciones altamente estructuradas, con muchas limitaciones y controles sobre su comportamiento, los maquiavélicos suelen abstenerse de manipular a los demás; quedan inactivos (Christie and Geis, 1970). Por último, cabe afirmar que se dan más manipulaciones maquiavélicas en la cúspide de las organizaciones que en su base.
Usualmente, los maquiavélicos intentan transformar el trabajo en equipo y la colaboración para lograr sus propios fines. En aquellas firmas que cuentan con el trabajo en equipo, esto puedo disminuir la productividad del equipo substancialmente, ya que crea un ambiente de trabajo en donde se anteponen las necesidades de una persona al desempeño y la productividad del equipo. Si la persona en cuestión es el líder del equipo, sus miembros pueden exigir recompensas personales (que no estén relacionadas con el desempeño) a cambio de lealtad a los objetivos personales del líder. Desde luego, esta situación socava los objetivos de la firma y la fuerza de su ventaja competitiva. Cuando este problema sucede en los niveles altos de la firma, a continuación puede colapsar el modelo de negocios de la firma. En resumen, una firma con muchos maquiavélicos elevados es realmente un lugar con mucha política. Encontraríamos directivos que manipulan los objetivos y las estrategias de la firma, ignorando las necesidades de los inversores y empleados, a fin de seguir sus intereses personales. Las prácticas de evaluación del desempeño, pagos y promociones se tergiversan para favorecer a los empleados que tienen conexiones políticas, a pesar de su desempeño y capacidad estén bajo sospecha. Abundaría el favoritismo, el paternalismo y el nepotismo (en el caso de negocios de familia) y, como resultado, la ventaja competitiva de la firma desaparecería.
Las Emociones
Las emociones, parte central de la personalidad, son una fuerza motivacional que subyace al comportamiento humano. Una emoción es una sensación o un estado psicológico que causa que una persona actúe de determinada manera. Sus emociones conforman su temperamento y son la clave de su personalidad. Las emociones humanas son casi ilimitadas, sin embargo, los psicólogos han reducido nuestro temperamento a las siguientes emociones: molestia, repugnancia, alegría, miedo, vergüenza, sorpresa, tristeza, entusiasmo, bochorno y desdén. Le ofrecemos un ejemplo para que pueda ver lo complicado que se vuelve: enojo puede subdividirse en hostilidad, molestia, furia, ira, agresividad y así sucesivamente.
Cuando las emociones (en contraposición con el pensamiento racional) gobiernan el comportamiento, las cosas suelen suceder rápidamente (no se da tiempo para la lógica o la deliberación). El pensamiento racional y el emocional coexisten en la personalidad. Los gerentes deben entender el papel que las emociones tienen en el lugar de trabajo a fin de preservar el énfasis en el desempeño y la resolución de problemas. Si se ignoran las emociones humanas en el trabajo inevitablemente habrá una crisis o quizás algo peor.
La inteligencia emocional es un atributo personal que incluye lo siguiente: 1) valorar y expresar las emociones de uno y de los demás; 2) controlar las emociones de uno y de los demás; y 3) expresar adecuadamente las emociones para dirigir el comportamiento y solucionar problemas (Goleman et al., 2002). Las siguientes cinco dimensiones encierran la inteligencia emocional:
1.- Conocimiento de uno mismo: conocer las debilidades, fortalezas y límites propios; reconocer los efectos de nuestras emociones en uno mismo y en los demás.
2.- Autogestión: mostrar integridad y flexibilidad; controlar nuestras emociones.
3.- Automotivación: optimismo
4.- Conciencia social: notar y entender las emociones de los demás; tener empatía por los demás y sus preocupaciones.
5.- Gestión de las relaciones: asistir a los demás mediante retroalimentación; construir conexiones; proporcionar guías creativas; colaborar; manejar conflictos.
Los gerentes que muestran estas características de inteligencia emocional son exitosos en el aspecto de gestión de los recursos humanos, y también prosperan en las organizaciones Y.
