Tipos de negociación, Monografías, Ensayos de Derecho

¡Descarga Tipos de negociación y más Monografías, Ensayos en PDF de Derecho solo en Docsity!

LUIS ARTURO

RIVAS TOVAR 2010

NEGOCIACI

ÒN

GUÍA DE ESTUDIO SOBRE EL EXAMEN DE CAPACIDADES

GERENCIALES EN NEGOCIACIÓN

MEXICO

Negociación y Manejo de Conflictos

• El proceso de negociación Pot Luis Arturo Rivas Tovar - Concepto de negociación
• Fase I El conflicto de intereses - Planeación de conflicto.
• Fase II la definición de la zona de negociación y el tipo de negociación - Tipos de negociación. - Elaboración de la zona de negociación - Manejo de conflictos
• Fase III Establecer los objetivos de la negociación: - Tipos de objetivos - La ventana de la negociación
• Fase IV El proceso de Negociación......................................................................... - Estrategias de negociación - Diseño del equipo de negociación - Tácticas de negociación
  • Definición de táctica
    • Normas para la negociación........................................................
• Fase V El cierre de la negociación.
• Resumen
• Bibliografía

El proceso de negociación

El proceso de negociación y sus técnicas en una de los más importantes para un ejecutivo y es una capacidad crítica para un director

De acuerdo al modelo LART 2010 el proceso tiene seis fases que son:

El conflicto intereses, la definición de la zona de negociación y el tipo de negociación, el análisis y establecimiento de objetivos de negociación, El proceso de negociación, el cierre y la toma de acuerdos. Según se muestra en la grafica 1.

Grafica 1 El proceso de negociación

Fuente: Elaboración propia

Concepto de negociación

La definición de negociación ha sido propuesta por diversos autores entre ellos cabe mencionar a los siguientes:

Para Ceneval (2006) es la resultante de integrar reconocimiento de desacuerdos, establecimiento de bases de negociación, identificación de puntos en común, consideraciones de necesidades reciprocas, negociación en situaciones de conflicto, negociación situacional.

Para Priut (1983) Es una de las formas de toma de decisión en la que dos o más participantes dialogan entre sí en un esfuerzo por resolver sus diferencias de intereses.

Touzard J. (1988) Es un procedimiento de discusión que se establece entre partes adversas por medio de representantes oficiales y cuyo objetivo es el de llegar a un acuerdo aceptable para las partes.

De estas definiciones es importante destacar varias ideas: En un proceso, existen partes adversas, tienen diferencias de intereses y el objetivo es llegar a un acuerdo aceptable para las partes.

Fase I El conflicto de intereses

El conflicto es algo que está presente en las relaciones humanas, surge de manera natural por la divergencia de objetivos y metas, y el choque de intereses de una persona o un grupo.

Definición: es la frustración producida en una persona o grupo como resultado de la oposición u obstrucción en el logro de un objetivo por parte de otra persona u otro grupo.

Existen 7 tipos de conflicto en una organización

El conflicto personal o de Rol.

El conflicto entre jefe subalterno

El conflicto entre la línea y los asesores

El conflicto entre colegas

El conflicto entre departamento

El conflicto entre divisiones o empresas de una misma organización

El conflicto entre organizaciones

Los asesores generalmente critican la gestión de los gerentes de línea y proponen soluciones sin hacerse cargo de la ejecución de sus planes, y sin valorar generalmente los detalles de la aplicación de sus propuestas.

EL CONFLICTO ENTRE DEPARTAMENTOS: este conflicto es frecuente entre áreas que tienen interrelación en una cadena productiva y la eficiencia de uno depende de la actuación del otro. Así mismo, se da cuando un departamento supervisa o evalúa el desempeño de otro. El ejemplo más claro es la relación de conflicto entre las áreas de calidad y producción en los modelos organizacionales tradicionales. (Cuando la tarea de la calidad no es un esfuerzo cooperativo de todos).

Otros conflictos clásicos es entre los departamentos de abastecimientos y producción, entre producción y comercialización, entre comercialización y servicio al cliente. Cada área busca el adelanto de su función minimizando el trabajo de los demás.

EL CONFLICTO ENTRE LA EMPRESA Y EL SINDICATO. Este tipo de conflicto es muy común y suele ocurrir por que los sindicatos suelen tener deseos de obtener mejores sueldos, prestaciones y condiciones de trabajo y la empresa puede pensar que estas exigencias no están relacionadas con el desempeño de los empleados.

EL CONFLICTO ENTRE EMPRESAS O DIVISIONES DE UNA MISMA EMPRESA: esto se da por relaciones no cooperativas donde se compite por recursos únicos o escasos tales como: un mismo grupo de cliente o mercado; un presupuesto único de operación; recursos naturales explotados conjuntamente; y un largo etcétera.

EL CONFLICTO ENTRE DOS EMPRESAS: esto ocurre cuando se compite por el mismo mercado por recursos naturales escasos o por proveedores de servicios no disponibles en calidad y cantidad en el mercado.

En todas las organizaciones existe algo llamado clima organizacional que genera estímulos para competir o para cooperar entre los diversos actores. Dependiendo de cómo sean las fuerzas que componen este clima, podemos decir sí, existe un clima cinegético en tanto se perciba un ambiente tendiente a la cooperación, donde pese a tener diferencias, hay un objetivo común y un deseo de alcanzarlo. Por el contrario sí existe un ambiente de confrontación, hostilidad y prevalece la competencia, hay un clima antagónico.

Un clima de concertación tendrá preponderancia de las tensiones sinergéticas y en general éste es lo recomendable para llevar a cabo un proceso de negociación, sin embargo, también es posible que en un

clima antagónico, donde el conflicto este presente, se encuentre estímulos para la competencia entre grupos, que favorezca una innovación buscada, cuestión difícil de obtener de otro modo.

No es extraño entonces que el mayor numero de innovaciones tecnológica y científicas se produzcan en épocas de conflictos o guerras.

Diversos autores (Brown 1983 Van De Vliert 1985) han demostrado que en un clima antagónico , el conflicto - en cantidades moderaras y administradas por un hábil negociador - puede resultar muy positivo para una organización, ya que es medio para el cambio organizacional, favorece la cohesión de grupo, y produce un incremento en el nivel de tensión del grupo que lo vuelve más constructivo y creativo. Sin embargo, cuando éste conflicto rebasa las medidas de la moderación, reduce la productividad y la creación.

Gráfica 1:

Resultados del conflicto

Fuente : Tomado de Brown op. Cit

Puesto que el conflicto es algo cotidiano e inevitable, en una organización, una de las habilidades directivas más importantes es la gestión efectiva del conflicto.

2. Planeación del encendido, acompañado de contagio.
3. El empleo de medios de presión.

FASE PREPARATORIA : en la primera fase supondremos que existen dos grupos antagónicos; un grupo que denominaremos A , desea mantener el intercambio de recursos y otro grupo que denominaremos B desea modificar la relación y desencadenar un conflicto. En esta fase B , necesita ampliar el antagonismo y llevar a cabo una serie de acciones planificadas que tienen como propósito generar un clima de tensión social que se irá incrementando. B trata de buscar motivos que inician con un distanciamiento entre las partes para finalmente producir una ruptura de la relación. En esta fase, B busca un pretexto al que agrega uno o más motivos pretendiendo en todo momento una intoxicación de las bases , ya que entre mayor intransigencia exista y mas personas se sumen a ella, existirán más probabilidades de éxito.

A por su parte trata de adivinar estos movimientos y mediante estudios de insatisfacción , debe tratar de estudiar las causas y eliminar o minimizar los motivos, para quitar argumentos que legitimen el conflicto creado por B.

FASE DEL ENCENDIDO ACOMPAÑADO DE CONTAGIO: en esta fase, una vez ampliado el antagonismo, el objetivo de B consiste en buscar un acontecimiento que sirva de detonador del conflicto. Esto implica dramatizar la situación para contagiar de la tensión social a otras personas, departamentos, e incluso a otras organizaciones.

Por la importancia que tiene el encendido en la estrategia general, B debe preparar cuidadosamente las circunstancias, indicando: el lugar; el día, y la hora, y las personas que participaran, los puntos de aplicación y el acontecimiento que será el detonador. Sin detrimento de lo anterior, es posible que exista una circunstancia que pueda ser aprovechada como una excusa para desencadenar el encendido, una vez que esto ha ocurrido, B tratará “de echarle leña al fuego” tratando de involucrar al mayor número de empleados, si no hay éxito, B debe buscar varios encendidos simultáneos.

Por su parte A intentará evaluar las quejas tratando de eliminar en la medida de lo posible las insatisfacciones, las quejas mediante contactos personales, reuniones informales que busquen evitar el desencadenamiento del conflicto. Hay que recordar que un conflicto es más difícil de desencadenarse y de contaminar a otros empleados si A esta continuamente informado sobre los problemas de la organización y se las ingenia para evitar errores, ampliando las fuerzas cinegéticas que evitan un clima de confrontación.

FASE DEL EMPLEO DE MEDIOS DE PRESIÓN: cuando B ha decidido desencadenar el conflicto, es muy importante evaluar cuales son aquellos aspectos que causan verdaderos perjuicios a la otra parte y graves pérdidas para ser utilizadas como medidas de presión. El empleo del poder sobre A solo puede ocurrir si existe una dependencia mutua con B ya que si existe una gran diferencia de poderes seguramente que el conflicto no tendrá éxito. En esta fase B debe de eliminar las voces que le sugieran continencia ya que el propósito es generar una nueva relación de poder con A y hasta no conseguirla no debe de claudicar en el objetivo. Si el conflicto es inevitable entonces debe de preparase la estrategia de negociación.

Sé que esto suena totalmente perverso y maquiavélico pero la vida real es así, los negociadores no son santos sino hombres astutos que se enfrentan a otros que también lo son, cada quien busca el adelanto de sus fines. En la política como en los negocios es necesario ser realista. Vivimos en un mundo donde los más hábiles y los que mejor se cuidan son los que sobreviven. Algunos le llaman Darwinismo social.

Fase II la definición de la zona de negociación y el tipo de

negociación

Tipos de negociación.

Existen dos tipos básicos de negociación que se implementan dependiendo del entorno, los intereses en juego y el carácter de los participantes: La negociación distributiva y la negociación integradora. Ambas tienen en común que las partes tienen un objetivo preciso y un margen de actuación para ceder a cambio de alguna concesión de la otra parte.

En las negociaciones integradoras : se busca una mejor distribución de los beneficios de las partes. En ella existe la percepción de que el conflicto no es negativo para las partes.

Esta negociación ocurre normalmente en aspectos no cuantitativos tales como las relaciones interpersonales, el clima laboral o las labores de voluntariado. No se busca imponer, sino alcanzar un nuevo equilibrio en la relación de poder.

En las negociaciones distributivas por el contrario, lo que gana B lo pierde A. Un ejemplo mental de esto, es un pastel donde las partes pueden ser divididas de un modo finito. Las partes están relacionadas negativamente.

A) Negociación con margen de maniobra

B) Negociación sin margen de maniobra

Fuente Elaboración propia

En el primer ejemplo se observa que las partes tiene una zona de negociación o margen de maniobra de 2 puntos porcentuales, mientras que en el segundo ejemplo no existe zona de negociación, por lo cual, el conflicto estallará con seguridad, bien sea por que las partes tienen información diferente, o están asumiendo posiciones irreductibles.

PREVISIÓN DEL DESARROLLO: se han desarrollado algunas técnicas de evolución en las negociaciones que consisten básicamente en prever las alternativas posibles en el desarrollo del proceso, de ellas la más conocida en la técnica del Grafo desarrollada por Fauvet 1975 y que consiste en:

determinar por hipótesis la acción de A ; hacer un inventario de todas las reacciones posibles de B ; inventariar las acciones posibles A frente a B ; y el cierre de la negociación.

Manejo de conflictos

Hay en toda negociación cuatro elementos clave: cierto grado de interdependencia de las partes; un conflicto percibido entre las partes; una interacción que busca sacar el mayor provecho de la negociación; y la posibilidad de llegar a un acuerdo.

Existen cinco formas de manejar conflictos:

1. El uso del poder.
2. La colaboración.
3. El acuerdo.
4. La evasión.
5. La adaptación.

EN EL USO DEL PODER: en ésta modalidad, A usa su poder para satisfacer sus propios intereses sin satisfacer en forma ni siquiera mínima los deseos de B , ésta estrategia funciona bien en emergencias, o cuando se ponen en práctica medidas que no gozan de popularidad como son: Sanciones disciplinarias, abatir costos, las cuales, sin embargo son vitales para el bienestar de la compañía.

Esta forma de negociación cuando se usa como una práctica usual, genera con el tiempo un resentimiento profundo de B que permanentemente debe obedecer los deseos de A.

EN LA COLABORACIÓN: A establece una estrategia que satisfaga al máximo las demandas de B dando muestra de confianza y sinceridad. Este es el caso de una relación ganar – ganar, donde existe la cooperación y la colaboración. La mayor parte de las relaciones interpersonales de afecto y amor caen dentro de éste grupo.

EL ACUERDO: es una situación intermedia entre las dos anteriores y representa a la mayor parte de los procesos de negociación conocidos, ésta forma de manejo de conflictos requiere una cuidadosa planeación y una estrategia definida.

La ventana de la negociación

Cuadro 1:

Ventana de la negociación

Objetivos me gustaría

Objetivos que a ellos les gustaría conseguir

Objetivos Tengo que conseguir

Objetivos que ellos tienen que conseguir

Objetivos que pretendo conseguir

Objetivos que ellos pretenden conseguir

Zona de ruptura de las negociaciones y desencadenamiento del conflicto

Fuente : Elaboración propia

Para la construcción de la ventana de negociación resulta de utilidad formularse las siguientes preguntas utilizando una estrategia alternativa de definición de objetivos conocida como mínimo - máximo:( Gourlay 1987)

¿Cuál es el mínimo que yo aceptaría para resolver el conflicto?

¿Cuál es el máximo que podría pedir sin que parezca descabellado?

¿Cuál es el máximo que puedo otorgar?

¿Cuál es el mínimo que puedo ofrecer sin que parezca insultante?

¿Cuál es el mínimo que aceptaría la otra parte para resolver el conflicto?

¿Cuál es el máximo que podría pedir la otra parte sin que parezca descabellado?

¿Cuál es el máximo que podría otorgar la otra parte?

¿Cuál es el mínimo que podría ofrecer la otra parte sin que parezca insultante?

Fase IV El proceso de Negociación

Estrategias de negociación

El uso de las tácticas de negociación está relacionado con la estrategia global de negociación que desee asumirse. Hay tres tipos de estrategias: la competencia, la colaboración y la subordinación.

La estrategia de competencia: ejemplifica a la mayor parte de las negociaciones distributivas donde el logro de metas se hace a expensas de la parte contraria. En ésta estrategia se usan el sigilo, la amenaza o las simulaciones como medio para ocultar a las propias metas y descubrir las contrarias.

La estrategia de colaboración: es usualmente usada en los tratos integradores cuando se subraya la consecución de metas comunes y cuando se busca una relación ganar – ganar. Esta estrategia requiere que una de las partes comunique sus necesidades con exactitud y adopte una actitud que permita solucionar las diferencias. Por ejemplo las relaciones entre un padre y su hijo.

La estrategia de subordinación: ocurre cuando una de las partes pone sus propios intereses por debajo de la otra parte con el propósito de evitar un conflicto, esta persona o grupo se preocupa excesivamente por la consecución de las metas de la otra. Ejemplo de ello son las relaciones personales donde una de las partes se subordina a los deseos de la otra por amor.

Independientemente de la estrategia que se decida utilizar, existen algunas recomendaciones para el desarrollo de la negociación, lo primero, es que los argumentos que se exponen en la mesa de negociación deben ser sólidos, objetivos y difícilmente desmontables. Los negociadores deben ir provistos de argumentos para los aspectos competitivos y provistos de concesiones para el aspecto cooperativo.

Cuando es evidente que la negociación es inevitable, las partes deben de prepararse a definir la estrategia mediante un plan que involucra 5 fases: informarse sobre las intenciones de la parte contraria; Integrar el equipo de negociación; establecer los objetivos a distintos niveles; determinar la zona de negociación; y prever el desarrollo de la negociación.

El golpeador: es el miembro del equipo más antipático para la parte contraria, casi siempre suele ser un técnico quién mediante datos estadísticos busca desbaratar el argumento de la otra parte, sus comentarios frecuentemente resultan hostiles aunque sean dicho en buenas palabras. Un Golpeador dice cosas como “de acuerdo a la investigación realizada, nuestra empresa tienen los índices de productividad más bajos de la región por lo cual su demanda de aumento de sueldos parece injustificada”. O en otro tenor “creo que esta propuesta que nos están haciendo es poco sólida si se compara las propuestas realizadas en promedio dentro de nuestro sector industrial, señores yo les pediría mas objetividad” El papel del golpeador es desequilibrar o presentar escenarios extremos y catastrofistas que hagan ver moderado y benevolente al Director de la negociación. Para que el papel del golpeador sea efectivo, el Director debe de controlarlo y evitar que los comentarios de éste provoquen una ruptura en las negociaciones. Existe una regla no escrita entre negociadores, y es nunca referirse a aspectos personales e intereses del director o los integrantes del grupo rival de un modo directo, ya que eso puede reventar una negociación y hacerla más difícil.

Gráfica 3:

El equipo de negociación

División de papeles en la negociación

Director Lleva el peso de la negociación y la conduce a una conclusión exitosa para sus intereses.

Sintetizador Sigue de cerca la discusión y roba tiempo para su director pidiendo aclaraciones o haciendo síntesis de lo dicho.

Observador Permanece callado observando y captando cualquier signo oral o visual que revele intenciones

Golpeador Es un técnico que provoca y desequilibra a la parte contraria y hace ver como moderado y benevolente a su Director

Fuente: Elaboración propia a partir de Munduate Jaca Lourdes en los apuntes de la clase de Peiró José María GIO- ETSIT UPM MBA “Relaciones laborales y negociación” Pág. 29 promoción 1997.Madrid España

Tácticas de negociación

Una vez que ha sido definida la estrategia y sé está seguro de que se conoce la situación actual, es importante evaluar los últimos acontecimientos en torno a los negociadores. La evaluación de los acontecimientos más frecuentes puede implicar un cambio en la estrategia de negociación planteada. Existen dos tipos de tácticas: las conciliadoras y las coercitivas.

Definición de táctica

Es la consecución del mejor acuerdo posible desde la perspectiva del negociador.

Las tácticas conciliadoras y las coercitivas a veces se suceden en la negociación, aunque se sabe las tácticas conciliadoras tienen el propósito de distender el ambiente y mantener, e incluso, incrementar la relación de poder de A sobre B.

Las tácticas coercitivas por el contrario disminuyen la dependencia mutua y el poder futuro de quien las emplea, pueden ser efectivas en el corto plazo, pero generan resentimientos de la parte que las padece.

Lo anterior no significa que las tácticas conciliadoras no pueden resultar costosas, de hecho se distinguen tres tipos de tácticas: la realización de una concesión , con la expectativa de recibir algo a cambio; y la mención de posibles compromisos sobre los puntos negociados; y el revelar los propios intereses, lo cual sólo se sugiere hacer cuando se conoce al negociador, y hay cierta relación de afecto. El peligro del uso de éstas tácticas es que la parte contraria puede no reaccionar de la manera esperada y pensar que las concesiones son un signo de debilidad, y lo motive a aumentar sus demandas.

De acuerdo con la Teoría de aspiraciones de Spiegel y Fouraker sí las concesiones son amplias, el oponente aumentará sus aspiraciones realizando menores concesiones y viceversa.

Existen algunos consejos, cuando se decide optar por tácticas conciliadoras:

No conceder algo a cambio de nada, particularmente al inicio de la negociación. Si han de realizarse concesiones, éstas se deben hacer al final.