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Domande e Risposte sull'Organizzazione Aziendale - Prof. Marchiori, Prove d'esame di Organizzazione Aziendale

Universita degli Studi Roma Tre (UNIROMA3)Organizzazione Aziendale
Prof. Michela Marchiori

Una serie di domande e risposte sull'organizzazione aziendale, focalizzandosi su problemi organizzativi, interdipendenza e coordinamento. Esplora i diversi livelli di analisi nella progettazione organizzativa, dalle scelte relative all'organizzazione del lavoro delle persone (odl) alla gestione delle informazioni e delle tecnologie digitali. Approfondisce l'approccio taylorista-fordista, analizzandone i criteri, i vantaggi e gli svantaggi, e offre una panoramica sulle scelte di coordinamento e sulla progettazione organizzativa. Una base utile per comprendere le dinamiche organizzative all'interno delle imprese e le diverse strategie per migliorare l'efficienza e l'efficacia.

Tipologia: Prove d'esame

2024/2025

Caricato il 04/09/2025

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giovedì 17 luglio 2025
Domande Organizzazione Aziendale
L’Organizzazione aziendale, il problema organizzativo, interdipendenza e
coordinamento
1. Organizzazione aziendale
Problema organizzativo: per qualsiasi realtà individuale o collettiva che per raggiungere le
proprie finalità ha bisogno di organizzare attività e persone.
Organizzazione aziendale: studio delle problematiche organizzative di un particolare tipo di
realtà umane organizzate — imprese, finalizzate alla produzione di beni e serivizi.
Organizzazione —> sistema aperto.
E’ importante comprendere il dialogo tra teoria e pratica: la teoria della progettazione
organizzativa.
2. L’interdipendenza
Interdipendenza: caratteristica comune tra le attività ritenute necessarie per raggiungere una
finalità. Sono legami di diverso grado e intesità che devono essere ordinate tramite opportune
scelte di coordinamento.
-Interdipendenza generica —> le atttività partecipano al fine comune ma non sono legate
da alcun flusso diretto di informazioni o materiali, nonostante prestino un contributo
discreto al tutto.
Esempio: le filiali di una banca influenzano la sua reputazione
-Interdipendenza sequenziale —> precisa la sequenza delle attività, l’output dell’una
costituisce l’input dell’altra
Esempio: impresa che produce automobili (catena di montaggio)
-Interdipendenza reciproca —> gli output di ogni parte diventano input di ogni altra parte
Esempio: impresa edile e studio di architettura modificano il lavoro l’uno dell’altro in base ai
feedback
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giovedì 17 luglio 2025

Domande Organizzazione Aziendale

L’Organizzazione aziendale, il problema organizzativo, interdipendenza e

coordinamento

  1. Organizzazione aziendale Problema organizzativo: per qualsiasi realtà individuale o collettiva che per raggiungere le proprie finalità ha bisogno di organizzare attività e persone. Organizzazione aziendale : studio delle problematiche organizzative di un particolare tipo di realtà umane organizzate — imprese, finalizzate alla produzione di beni e serivizi. Organizzazione —> sistema aperto. E’ importante comprendere il dialogo tra teoria e pratica: la teoria della progettazione organizzativa.
  2. L’interdipendenza Interdipendenza : caratteristica comune tra le attività ritenute necessarie per raggiungere una finalità. Sono legami di diverso grado e intesità che devono essere ordinate tramite opportune scelte di coordinamento.

- Interdipendenza generica —> le atttività partecipano al fine comune ma non sono legate

da alcun flusso diretto di informazioni o materiali, nonostante prestino un contributo discreto al tutto. Esempio: le filiali di una banca influenzano la sua reputazione

- Interdipendenza sequenziale —> precisa la sequenza delle attività, l’output dell’una

costituisce l’input dell’altra Esempio: impresa che produce automobili (catena di montaggio)

- Interdipendenza reciproca —> gli output di ogni parte diventano input di ogni altra parte

Esempio: impresa edile e studio di architettura modificano il lavoro l’uno dell’altro in base ai feedback

  1. Le scelte di coordinamento Le scelte di coordinamento comportano oneri e costi e implicano gradi diversi di autonomia/ discrezionalità per gli attori.
  • (^) Coordinamento per standardizzazione —> implica l’istituzione di un insieme regole intrinsecamente coerente che vincola l’azione delle attività Esempio: seguire procedure standard
  • (^) Coordinamento per piano/programma —> implica schemi operativi in base ai quali le azioni delle unità possono essere governate Esempio: pianificare le varie fasi
  • (^) Coordinamento per mutuo adattamento —> implica trasmissione di nuove informazioni durante il processo d’azione
  • (^) Esempio: decidere in modo flessibile adattandosi velocemente
  • (^) Scelte di progettazione delle relazioni inter-organizzative : per organizzare i confini organizzativi; scelte di assegnazione dello svolgimento all’interno o all’esterno dell’impresa, delle attività necessarie, dei processi di coordinamento e di controllo tra imprese.
  • (^) Scelte di progettazione della configurazione organizzativa formale : per organizzare l’impresa; scelte dei criteri di raggruppamento delle posizioni in unità organizzative e di assegnazione delle responsabilità gerarchiche.
  1. Domande chiave I principali interrogativi cui le scelte di progettazione di organizzazione del lavoro devono rispondere sono:
  • (^) Quali e quanti compiti è opportuno assegnare ad una persona?
  • (^) In quale misura definire luoghi, modalità e tempi di svolgimento?
  • (^) In quale misura separare l’esecuzione del lavoro e il suo controllo?
  • (^) Quali capacità e conoscenze richiedere per ogni compito?
  • (^) Quali modalità scegliere per il coinvolgimento dei lavoratori e l’integrazione nella posizione/ruolo ricoperto? Tre principali proposte di ODL appaiono storicamente adottate dalle imprese per rispondere a queste domande, e tutt’oggi vengono utilizzate:
  • (^) Approccio taylorista fordista : prevede la specializzazione del lavoro.
  • (^) Approccio organicista : allargamento o arricchimento dei compiti assegnati, più attenzione aspetti motivazionali.
  • (^) Approccio socio-tecnico : prevede gruppi di lavoro, team work, come unità di base. Se ne aggiunge un altro recentemente: smart working - agile work.

Approccio taylorista-fordista, criteri ODL, vantaggi e svantaggi

  1. L’approccio taylorista-fordista La proposta di progettazione dell’ODL generalmente nota come taylorismo , ha espresso le scelte di specializzazione spinta dal lavoro diviso, di standardizzazione dei compiti e dei loro svolgimenti, di separazione netta dei compiti di direzione e di esecuzione e quindi di piena assegnazione del controllo alla gerarchia. I principi dello Scientific Managment proposto da Taylor riguardano:
  • (^) La traduzione delle pratiche di lavoro
  • (^) La selezione dei lavoratori
  • (^) Bringing together, la fusione del procedimento scientifico con le attività operative di operai e dirigenti
  • (^) La ripartizione del lavoro e la collaborazione tra lavoratori e dirigenti A questi principi si aggiungono poi i criteri di ingegnerizzazione della fabbrica di Ford:
  • (^) ordinata progressione del prodotto e di componenti secondo la disposizione seriale di operazioni pianificate
  • (^) Erogazione meccanica dei pezzi e dei prodotti nel flusso di montaggio — catena di montaggio
  • (^) Omogeneizzazione e standardizzazione di componenti, materie prime, prodotti Questi criteri sono particolarmente adatti alllo sviluppo dell’industria di grande serie, e poi di massa, all’inizio degli anni Novanta, a cominciare dalla produzione in larga scala di automobili. Grazie a questi criteri infatti, si ottengono economie di scala, bassi costi e aumento della produttività, con l’obbiettivo di massimizzare l’efficienza. Vantaggi di efficienza derivano da:
  • (^) aumento produttività del lavoro — aumento output a parità di input
  • (^) Economie di scala — costi fissi ripartiti su grande quantità di output Produttività: unità prodotte/ore richieste, si riferisce all’efficienza con cui generano output. La progettazione organizzativa è effettuata da analisti, che studiano tempi e metodi di esecuzione, rendendoli ottimali, che i lavoratori sono chiamati a rispettare fedelmente nello svolgimento delle mansioni loro assegnate. Esiste infatti una sola soluzione possibile, one best way, con il presupposto di una conoscenza perfetta delle relazioni mezzi-fini, cioè di una razionalità assoluta a priori.

Le scelte di progettazione dell’ODL, approccio organicista, job redesign

  1. Le scelte di progettazione dell’ODL Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone ODL: per organizzare il lavoro delle persone; scelte di assegnazione dei compiti, di definizione di tempi, luoghi, strumenti e modalità, di attribuzione delle responsabilità, di individuazione delle competenze.
  2. Approccio organicista o motivazionale Una delle principali proposte di work design è l’approccio organicista o del job (re)design, rappresenta l’allargamento e arricchimento dei compiti assegnati, con attenzione all’influenza degli aspetti motivazionali sulle prestazioni. Questo approccio nasce a seguito della crisi del Taylorismo, dopo la scoperta del fattore umano, ovvero la morale dei dipendenti, che influisce sulla produttività. Si passa dunque da un sistema chiuso ad uno aperto con razionalità assoluta. In particolare la Scuola delle Risorse Umane si sofferma sul concetto di motivazione, che influenza il comportamento dei lavoratori e quindi il risultato; è l’insieme dei processi psicologici che provocano la nascita, la direzione, la persistenza di azioni volontarie dirette verso un obbiettivo. Iceberg: Skil conoscenze — visibili Tratti, o motivazioni e immagine di sé (valori) nascosti Per questo approccio l’organizzazione è possibile paragonarla ad un organismo vivente, dove tutte le parti sono interdipendenti e collaborano (organi). All’interno di questa corrente di pensiero si possono individuare sei principali indirizzi di ricerca riguardi:
  • (^) Le dinamiche dei piccoli gruppi
  • (^) Le teorie sulla leadership
  • (^) Le “Motivazioni”
  • (^) Le Human Resources o il filone delle Risorse Umane
  • (^) Lo sviluppo organizzativo
  • (^) Il sistema socio tecnico e la teoria del gruppo semi-autonomo di lavoro
  • (^) Il ridisegno, l’arrichimento e l’allargamento dei ruoli e gli studi sulla qualità della vita di lavoro Dunque si dimostra come l’assegnazione alle persone di un numero più ampio di compiti (job enlargement), una meno netta separazione tra direzione ed esecuzione del compito (job enrichment) e la costituzione di gruppi di lavoro (team work) possa essere ritenuta una scelta più adatta a certe condizioni ambientali e tecnologiche rispetto a quella proposta da Taylor. Il focus di questi studi è sulle modalità di assegnazione dei compiti agli individui, sulla responsabilità del controllo dei risultati e sull’ampliamento delle conoscenze e capacità richieste agli operatori nello svolgimento dei compiti assegnati.

Le mansioni assegnate al singolo operatore si ampliano, comprendono più compiti adiacenti e collaterali (job redesign). Il comportamento richiesto non è più circoscritto alla rigida adesione al programma, poiché lo stesso programma non è più rigido: si richiede quindi: (a) capacità di iniziativa; (b) capacità di decidere e scegliere tra alternative nello svolgimento delle attività, per fronteggiare problemi imprevisti o situazioni non programmabili; (c) capacità di proporre modalità innovative di svolgimento dei compiti, più efficaci e più efficienti. La corrente del job redesign o del role content, propone soluzioni di progettazione – o ri- progettazione rispetto alle scelte tayloristiche – centrate su:

  • (^) Allargamento dei compiti (job enlargement): il lavoro assegnato è composto da vari compiti tra loro connessi. Fasi contigue di una stessa fase o di più fasi del processo di lavoro, in precedenza frazionate, vengono unificate in una sola mansione al fine di generare un output più significativo e aumentare la varietà del lavoro
  • (^) Arricchimento del compito (job enrichment): il lavoro assegnato comprende una sequenza complessa di compiti, anche stimolanti e impegnativi; il controllo dell’esecuzione compete a chi ha svolto il compito. L’intervento incide sulla qualificazione del lavoro e comporta la percezione di autoefficacia
  • (^) Rotazione dei compiti (job rotation): l’operatore è chiamato a svolgere, in tempi diversi, attività di lavoro diverse. Riduce la ripetitività e la monotonia del lavoro e favorisce l’utilizzo flessibile del lavoratore che non è più destinato a svolgere un'unica mansione. Alla base di questi studi vi è il concetto di “ ruolo ”, inteso come: insieme delle prescrizioni e delle aspettative relative ad una posizione sociale; dove è possibile separare tra assegnazione dei compiti e delle modalità di svolgimento (ruolo prescritto) e comportamenti di ruolo adottati dai soggetti (ruolo agito). Per ciascun ruolo sono ammesse variabilità di aspettative, percezioni, atteggiamenti, comportamenti — privilegia la dimensione soggettiva. La soluzione ottimale si ha quando siamo in presenza di una corrispondenza tra comportamenti di ruolo richiesti e attesi dall’organizzazione (ruolo prescritto) e motivazioni individuali. Scegliere di avere un ruolo aperto deriva dal fatto che non tutto può essere pianificato e prescritto, l’impresa difatti ha bisogno di decisioni innovative e di flessibilità, per migliorare anche la soddisfazione delle persone.

Forme di lavoro agile, scrum team, ruoli e applicazione

  1. Le forme di lavoro agile Le forme di lavoro agile (smart working), anche detto lavoro flessibile, vengono definite dalla normativa italiana come: una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato, stabilita mediante accordo tra le parti , con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa; la prestazione lavorativa viene eseguita, in parte all’interno di locali aziendali e in parte all’esterno , senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro.
  2. Il metodo scrum Tra le pratiche rientrano nelle metodologie di sviluppo agile, il metodo Scrum si basa sul presupposto che l’utilizzo di team multifunzionali, dotati di capacità di intervento e controllo sulle decisioni operative, possa garantire maggiore velocitàe innovazione nello sviluppo di prodotti. All’interno dello Scrum Team sono previsti i seguenti ruoli: il Product Owner, i componenti del Development Team e lo Scrum Master. Il Product Owner definisce il lavoro da svolgere e l’ordine con cui deve essere compilato. Interagisce con gli stakeholder (clienti, manager…) e ha il compito di massimizzare il lavoro del Development Team e il valore del prodotto. Il Development Team - team di sviluppo, è la squadra di lavoro (3-9 persone) formata da professionisti con competenze specialistiche e cross funzionali, che lavorano per produrre un incremento di prodotto rilasciabile alla fine di ogni base di lavoro (sprint). La dimensione ottimale del team è abbastanza piccola da rimanere agile e abbastanza grande da completare un lavoro significativo all’interno dello sprint. I membri del team hanno discrezionalità di scelta su come sviluppare le funionalità del software individuate dal Product Owner; ogni membro è responsabile dell’intero sviluppo (aumenta il senso di appartenenza e incentiva la collaborazione). Lo Scrum Master è il responsabile del processo, conosce la metodologia scrum ed assicura che il team comprenda e segua le regole di essa affichè il progetto abbia successo. La sua funzione è quella di facilitare o leader al servizio del team. Difatti si occupa di rimuovere qualsiasi tipo di impedimento, organizza meeting e impedisce ogni tipo di distrazione, controllando la produttività di ogni membro del team. L’ambito più comune dell’ applicazione delle soluzioni di lavoro in team organizzati, secondo la metodologia agile, è la gestione dei progetti di trasformazione digitale, che prevede una componente importante di sviluppo applicativo del software e un elevato livello di interazione cross-funzionale tra esperti, provenienti dalle aree di business e dall’area IT di un’impresa, per realizzare obiettivi di flessibilità, velocità di risposta e innovazione.

L’Organizzazione scientifica del lavoro, 4 principi, one best way, scienza

Stati Uniti a cavallo tra ottocento e novecento Crescita dei complessi industriali, volti a ridurre i costi di produzione ed accrescere i profitti Progressi tecnico-scientifici: transazione verso la seconda rivoluzione industriale L’ Organizzazione scientifica del lavoro OSL è un sistema di gestione basato sull’applicazione di metodi scientifici per ottimizzare il lavoro e aumentare l’efficienza. Si basa sull’idea che ogni attività lavorativa può essere analizzata, studiata e migliorata attraverso principi scientifici al fine di trovare il modo migliore — one best way — per svolgere ogni compito. Nella sua deposizione davanti alla comissione speciale della Camera dei Rappresentanti, Taylor spiega cos’è l’OSL, con l’intento principale di dare un’idea chiara e precisa di quello che pensa. La prima cosa che fa infatti è chiarire quale NON è il significato di organizzazione scientifica. È una vera e propria rivoluzione mentale per far si che più soggetti uniscano le loro forze, ottenendo un miglior risultato sotto ogni punto di vista; c’è bisogno di una completa rivoluzione mentale da ambo le parti: gli uomini che lavorano e i datori di lavoro. L’organizzazione scientifica si evolve su sulla scia di un nuovo punto di vista:

  • (^) dovere di cooperare per produrre il maggior surplus possibile
  • (^) Necessità di sostituire l’esatta conoscenza scientifica in luogo delle opinioni, della conoscenza individuale o delle vecchie regole empiriche I principi fondamentali dell’OSL:
  1. Studio scientifico di lavoratori —> sviluppo di una scienza tramite lo studio sistematico del lavoro
  2. Selezione scientifica dei lavoratori —> basata sulle loro capacità e competenze
  3. Integrazione tra metodi scientifici e lavorativi —> nell’ottica di una collaborazione più fluida “bringing together”
  4. Nuova divisione del lavoro tra operai e direzione —> al fine di creare interdipendenza e intima cooperazione Es. Nel baseball:
  • (^) Selezione scientifica dei giocatori in base alle loro capacità e competenze
  • (^) Studio dei ruoli e adattamento di essi ai giocatori selezionati
  • (^) Cooperazione tra membri della squadra e direzione che porta alla vittoria Obiettivo della scienza: scompaiono il potere personale e l’arbitrio. Tutto dipende dalla ricerca scientifica che crea legge ed esprime la necessità di individuare tra i molteplici metodi di lavoro la modalità ottimale.

Principi dell’OSL sulla scienza della spalatura, compito lavoratori, chi

decide orari, luoghi e modalità

La spalatura secondo Taylor è un’attività lavorativa analizzata da lui scientificamente per massimizzare l’efficienza. Taylor studiò i movimenti necessari per spalare e ottimizzò strumenti e metodi, come la dimensione ottimale della pala e i tempi di lavoro in riposo, al fine di aumentare la produttività e ridurre l’affaticamento dei lavoratori. Principi dell’OSL su questa scienza:

  1. Analisi del lavoro: Taylor analizza dettagliatamente i movimenti necessari per spalare e determina qual è il modo più efficiente di compiere questo lavoro (giusto modo di prendere la pala).
  2. Ottimizzazione degli strumenti: una delle sue scoperte più note riguardava la dimensione ottimale della pala. Taylor calcola he una pala di circa 21/22 libbre, a livello di capacità, è la più efficiente, per evitare l’affaticcamento precoce dei lavoratori e mantenere la massima produttività durante tutto il turno.
  3. Standardizzazione: stabilisce delle norme per standardizzare il lavoro della spalatura, compresi tempi di riposo e lavoro in modo da mantenere una produttività costante.
  4. Selezione e formazione dei lavoratori: secondo Taylor, per ottenere il massimo risultato è necessario selezionare gli operai in base alle loro capacità fisiche e addestrarli ad utilizzare il metodo scientifico ottimale. Taylor analizza inoltre anche i tempi di lavoro e di riposo, trovando un rapporto ottimale tra essi: 26 minuti di lavoro seguiti da 4 minuti di riposo ogni mezz’ora. Questo intervallo permetteva ai lavoratori di recuperare energia e mantenere una produttività costante ed elevata. Dunque Taylor raccoglie informazioni su lavoratori, attrezzi e materiale spalato: Prima di Taylor:
  • (^) ogni operatore portava la pala da casa e la usava per tutti i tipi di materiale indipendentemente dal peso o dalla densità
  • (^) Il carico della palata media era di 38 libbre, ed i carichi erano troppo pesanti o troppo leggeri, con conseguente spreco di energia
  • (^) Nessun metodo uniforme, ognuno lavorava a modo proprio
  • (^) Pause irregolari, gestione autonoma del tempo Dopo Taylor:
  • (^) La pala venne accorciata e si notò un cambiamento positivo
  • (^) Stabilisce carico ottimale - 21/22 libbre per palata, ovvero il massimo carico giornaliero
  • (^) Premi economici se i lavoratori rispettano il metodo

Inoltre Taylor definisce in modo chiaro chi deve decidere orari, luoghi e modalità di lavoro. La scelta di tali dipende dai dirigenti , infatti non devono essere i lavoratori a decidere quando, com e dove lavorare, che devono basarsi sulla scienza, non improvvisare; devono seguire gli studi scientifici progettati precedentemente. Compito dei lavoratori : specializzazione del lavoro che consente massimo lavoro giornaliero

  1. La carriera e i suoi percorsi Carriera : dal punto di vista dell’individuo, è la sequenza, percepita in modo soggettivo, degli atteggiamenti e dei comportamenti associati alle esperienze e alle attività lavorative svolte. Dal punto di vista organizzativo, è l’insieme di mansioni che un individuo ricopre nel tempo e che sono qualificate congiuntamente dal livello retributivo, dalla qualifica, dalla posizione, dal livello gerarchico, dai contenuti e dalle caratteristiche professionali dei compiti. Per rispondere alle esigenze di flessibilità, le organizzazioni hanno sviluppato principalmente quattro percorsi diversi di carriera:
  • (^) Il percorso di carriera lineare —> il sentiero tradizionalmente associato allo svolgimento di un lavoro a tempo indeterminato all’interno di una grande impresa con una struttura di tipo burocratico e piramidale (spostamenti verticali - leadership).
  • (^) Il percorso di carriera da esperto —> seguito da chi costruisce la propria carriera sulla base delle proprie competenze o sullo sviluppo di una professione; investono tempo e denaro nell’aquisire particolari capacità (es. medico).
  • (^) Il percorso di carriera a spirale —> implica periodici spostamenti tra diversi ruoli e posizioni, avendo forti bisogni di crescita, di sviluppo personale e creatività. Questi cambiamenti spesso arrivano quando si sono sviluppate sufficienti competenze nello svolgimento del proprio lavoro e si comincia a sentire la necessità di cambiamento (spostamenti orizzontali - ruoli simili).
  • (^) Il percorso di carriera transitorio —> non si sceglie in modo definitivo alcun lavoro o campo di attività, ma ci si muove da una posizione ad un’altra senza seguire un particolare percorso (costante incoerenza dei lavori svolti - multitasking).

Le scelte di gestione del personale, finalità delle attività di retribuzione,

monetaria e non, 3 forme di retribuzione (prestazione!)

  1. Le scelte di gestione del personale Le scelte di gestione del personale (human resources management) riguardano un’area di attività necessarie, relative alla costituzione, mantenimento, adeguamento nel tempo e sviluppo di relazioni con i collaboratori; attività strategiche e intimamente collegate alle altre aree di scelte organizzative. I sistemi di people management sono raggruppabili in tre grandi classi:
  • (^) Mobilità e sviluppo —> ricerca e selezione, inserimento e socializzazione organizzativa, formazione, carriera
  • (^) Valutazione —> posizione, competenze, prestazione, potenziale
  • (^) Retribuzione —> legata alla posizione, alla prestazione variabile, alle competenze
  1. Le finalità delle attività di retribuzione Attraverso la progettazione dei sitemi di retribuzione si vogliono raggiungere le seguenti finalità : definizione dei criteri di valorizzazione economica dei contributi e distribuzione del rischio di variabilità retributiva. Le forme di ricompensa possono essere monetarie o non monetarie. Le ricompense non monetarie afferiscono alla più ampia relazione del contratto psicologico tra individuo e organizzazione, ovvero senso di gratificazione, appartenenza, accettazione, status, autonomia, partecipazione, qualità delle relazioni con i capi e i colleghi, stili di leadership, possibilità di sviluppo professionale, immagine e reputazione. Le ricompense monetarie invece sono collegabili alle diverse forme di retribuzione fissa e variabile. La retribuzione è uno degli strumenti con i quali l’organizzazione si pone l’obiettivo di attrarre, trattenere e motivare le persone con le caratteristiche idonee al perseguimento dei più ampi obbiettivi organizzativi. Le diverse forme di retribuzione sono:
  • (^) legata alla posizione —> retribuzione fissa, copre la zona dei contributi contrattualmente preordinati
  • (^) Legata alla prestazione —> flessibilità retributiva, copre la zona dei contributi contrattualmente discrezionali, collegabili al raggiungimento e superamento di determinati obiettivi e risultati
  • (^) Legata alle competenze —> knowledge based, valutazione delle competenze analizzate in precedenza

La progettazione organizzativa, livelli, progettazione della struttura

organizzativa, organigramma

  1. La progettazione organizzativa La progettazione organizzativa può essere intesa come l’insieme delle scelte dirette a predisporre l’ordine delle attività, dei processi, delle decisioni e delle relazioni, in modo da migliorare il risultato desiderato. Ne è alla base il rapporto mezzi-fini; insieme di decisioni organizzative - mezzi - con la finalità di creare un ordine in un insieme di attività interdipendenti in modo da migliorare il risultato desiderato - fine. Costituisce una componente fondamentale dell’attività manageriale, poichè contribuisce al raggiungimento dei risultati dell’impresa. Non significa dunquedefinire gli obbiettivi, ma individuare le scelte organizzative aduagate per raggiungerli. Si parla di scelte perchè si sottolinea la varietà di alternative che si presentano a chi assume decisioni. La modifica delle scelte di progettazione organizzativa precedentemente effettuate, ovvero il cambiamento organizzativo , rappresenta un’attività costante ed essenziale nella vita dell’impresa.
  2. I livelli di analisi La progettazione organizzativa quindi ha per oggetto la strutturazione delle atgtività relative a ciascun livello di analisi dell’impresa (micro, messo, macro). Si articola su 6 livelli:
  • (^) Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone ODL: per organizzare il lavoro delle persone; scelte di assegnazione dei compiti, di definizione di tempi, luoghi, strumenti e modalità, di attribuzione delle responsabilità, di individuazione delle competenze.
  • (^) Scelte di progettazione per la gestione delle informazioni e delle tecnologie digitali : per organizzare la conoscenza organizzativa.
  • (^) Scelte di progettazione delle attività per la gestione delle persone - Human Resources: per organizzare il coinvolgimento delle persone; scelte riguardanti contenuti e modalità di svolgimento delle attività di reclutamento, selezione, inserimento…finalizzate al coinvolgimento, valorizzazione ed incentivazione.
  • (^) Scelte di progettazione di processi aziendali : per organizzare i processi di lavoro; scelte riguardanti la definizione delle relazioni tra attività e tra i loro svolgimenti.
  • (^) Scelte di progettazione delle relazioni inter-organizzative : per organizzare i confini organizzativi; scelte di assegnazione dello svolgimento all’interno o all’esterno dell’impresa, delle attività necessarie, dei processi di coordinamento e di controllo tra imprese.
  • (^) Scelte di progettazione della configurazione organizzativa formale : per organizzare l’impresa; scelte dei criteri di raggruppamento delle posizioni in unità organizzative e di assegnazione delle responsabilità gerarchiche.
  1. Le scelte di progettazione della struttura organizzativa La finalità di queste scelte è il disegno della struttura organizzativa , intesa come configurazione formale dell’impresa e definita attraverso le scelte di aggregazione di posizioni in unità organizzative e di assegnazione delle responsabilità gerarchiche a queste unità. Alla base del disegno abbiamo il presupposto della razionalità oggettiva, che orienta le convinzioni degli autori della scuola classica nella costruzione di una scienza dell’amministrazione.
  2. L’organigramma L’ organigramma è una rappresentazione grafica della struttura organizzativa di un’azienda, mostra i ruoli, le funzioni e le relazioni gerarchiche tra le varie figure all’interno dell’organizzazione. “Organigramma della struttura funzionale”