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APPUNTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
INTRODUZIONE AL CONTROLLO DI GESTIONE
Il controllo di gestione è un processo, un insieme di attività che sistematicamente vengono fatte in tutta un’impresa, coinvolgono tutti i dirigenti aziendali. Questo processo per poter funzionare ha bisogno di un’organizzazione. Il controller è la figura professionale che nelle organizzazioni si occupa di organizzare il sistema di controllo e di produrre le informazioni. Che cosa si intende per pianificazione, programmazione e controllo? Per “pianificare” si intende organizzarsi per raggiungere determinati obietti. Gli obiettivi dipendono da azienda ad azienda. Sono obiettivi di lungo termine (3-5 anni). La pianificazione è un’attività che porta gli operatori a porsi degli obiettivi di lungo termine. Ci sono ambienti che sono molto più dinamici di altri, quindi la durata del termine varia in base all’azienda. In un’azienda informatica molto probabilmente 2/ anni rappresentano già un lungo termine. Quindi il concetto di lungo termine varia a seconda di quanto è turbolento l’ambiente. Con la “programmazione” ci spostiamo all’interno dell’azienda. Se io programmo vuol dire che pongo degli obiettivi per le singole aree aziendali (reparti, uffici, ecc…). Si distingue dalla pianificazione per il termine. L’attività di programmazione si riferisce al breve termine (riguarda l’anno). Gli obiettivi di breve termine devono essere coerenti con quelli di lungo. Per raggiungere gli obiettivi di lungo ho bisogno di raggiungere quelli di breve. C’è quindi una relazione tra pianificazione e programmazione. Bisogna dare degli obiettivi a tutte le aree di impresa. Quando si pensa al “controllo” lo si assimila ad un’attività di verifica: controllo quando verifico se ciò che avevo stabilito si è effettivamente realizzato. Non solo. Nel concetto di controllo c’è dell’altro. Le attività di pianificazione, programmazione e controllo sono frutto di esigenze naturali di qualunque individuo. Nella nostra vita noi continuamente pianifichiamo, programmiamo e controlliamo. Non sempre lo facciamo in maniera consapevole. Nelle organizzazioni che sono aziende non c’è un soggetto che non pianifica, programma e controlla: tutti lo fanno, il problema è quanto consapevolmente lo fanno e con quali strumenti. Un esempio è rappresentato dal percorso di laurea. L’obiettivo è quello di laurearsi in tot. anni, con una determinata media. Si pone quindi un obiettivo a lungo termine. Poi si programma: quando l’obiettivo è troppo distante non lo si vede. Si programmano gli esami da sostenere e si decide la media da mantenere. Già nel momento in cui si programma, si stabilisce quindi l’obiettivo di breve termine, si fa un’attività di controllo. Questo perché si controlla la coerenza dell’obiettivo di breve termine con quello di lungo. L’attività di controllo è quindi anche un’attività di guida. Si fa attività di controllo anche quando si calcola la media dei voti degli esami. L’attività di controllo è un’attività sistematica perché la si fa ex ante, in itinere ed ex post. È un’attività che permea tutta l’attività aziendale. L’attività di controllo non è solo verifica, è anche un’attività di guida. Sotto questa ottica risulta un’attività molto più complessa rispetto a quella ex post di verifica. Rientra nell’attività di programmazione e controllo di gestione stabilire quanto costano i prodotti e a quale prezzo devono essere venduti, come motivare i dipendenti stimolandoli a raggiungere gli obiettivi aziendali, decidere sul decentramento della produzione, scegliere quale prodotto spingere sul mercato.
L’attività di pianificazione, programmazione e controllo è un’attività insita nella natura umana. In generale, quando ci troviamo in un’organizzazione, quindi in un’azienda, c’è un’attività continua di pianificazione, programmazione e controllo. Questo perché in un’organizzazione è necessario trasformare quelle che sono le idee dell’imprenditore e dei diversi manager in azione che portino alla loro realizzazione e in risultati coerenti con quanto si era inizialmente ideato. Affinché nelle organizzazioni le idee vengano trasformate in azioni, e quindi in risultati, è necessario che venga svolta un’attività di pianificazione, programmazione e controllo. L’attività di controllo si sposta sulle azioni e sui risultati. PIANIFICAZIONE Cosa vogliamo produrre? In quali mercati vogliamo entrare? ( idea ) Quando si parla di pianificazione si delineano quelli che saranno i contorni, quella che sarà l’idea dell’impresa nel futuro (il segmento di mercato). Per poi vedere se l’idea è percorribile vedo quali sono le minacce e le opportunità che ci possono essere (ad es. eventuali concorrenti). Si fa quindi un’analisi delle minacce e delle opportunità esterne ma anche delle risorse interne (competenze, tecnologie di cui si dispone). Nessuno si impronta produttore di scarpe dall’oggi al domani se non ha competenze o se non riesce a trovarle sul mercato. Solo quando abbiamo delineato nel concreto l’idea da realizzare cominciamo a stabilire degli obiettivi “globali” di lungo periodo. Si intendono con questa espressione obiettivi che non riguardano una singola area aziendale ma che riguardano tutta l’azienda (es. qual è la quota di mercato che si vuole raggiungere nei prossimi 5 anni). La quota di mercato rappresenta la percentuale di fatturato di un’impresa sul mercato in cui opera. Il valore di mercato di un’azienda rappresenta quanto vale un’azienda. Il segmento di mercato è quella parte del mercato con alcune connotazioni (es. calzature da donna di medio reddito). La grandezza che mi permette il confronto tra tutte le imprese è il fatturato. Se esprimo la mia quota di mercato in termini di fatturato sarà molto più facile il confronto con la quota di mercato delle altre imprese. PROGRAMMAZIONE Ci spostiamo nel breve termine perché se mi pongo un obiettivo da 3 a 5 anni, questo risulterà troppo distante. Devo allora declinare, traslare l’obiettivo di lungo termine in obiettivi di breve termine che siano coerenti con quelli di lungo e che siano più specifici.
IL CONTROLLO DI GESTIONE: ASPETTI DEFINITORI
Il controllo di gestione rappresenta l’insieme di attività attraverso cui la direzione aziendale (manager, non tutti) verifica che la gestione si stia svolgendo in modo coordinato e coerente con gli obiettivi formulati in sede di programmazione al fine di consentire il perdurare dell’impresa nel tempo. Il controllo di gestione rappresenta un’attività prima di tutto mentale. L’attività di controllo la si fa anche senza strumenti. Non tutti in azienda fanno controllo di gestione. C’è un protagonista: la direzione, cioè i manager. La direzione aziendale verifica ex ante, in itinere ed ex post, non solo ex post.
IL MODELLO DI ANTHONY
Tutti coloro che studiano il sistema di programmazione, pianificazione e controllo e tutti coloro che ne adottano gli strumenti si rifanno al modello che Anthony ha cominciato a teorizzare nel 1965 negli Stati Uniti. Il primo testo che ha scritto si chiama “sistemi di pianificazione e controllo” (1965), il secondo si chiama “il controllo manageriale” (1988). Nel testo del 1965 si era soprattutto soffermato sugli aspetti tecnici, nel 1988 si focalizza anche sull’impatto comportamentali che le attività e le decisioni hanno. Anthony ha un approccio estremamente pragmatico. Prima osserva ciò che avviene all’interno delle imprese e poi scrive dei libri. Anthony dice che nelle organizzazioni esiste un sistema di pianificazione e controllo che si articola in: pianificazione strategica, controllo direzionale e controllo operativo. SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO PIANIFICAZIONE STRATEGICA
CONTROLLO
DIREZIONALE
CONTROLLO
OPERATIVO
In generale, Anthony duce che esiste un sistema di pianificazione e controllo. Quindi nell’utilizzare la parola “sistema” ha ben chiaro che quel modello che va a sviluppare si compone di una serie di parti che sono tra di loro strettamente collegate e che sono parti che si danno input e ricevono output. Si tratta quindi di elementi che devono essere tra di loro coerenti e tra i quali si sviluppano delle relazioni. PIANIFICAZIONE STRATEGICA Si tratta del processo di decisione sugli obiettivi dell’organizzazione sulle risorse da usare per il loro raggiungimento e sulle politiche che debbono informare l’acquisizione, l’uso e l’assegnazione di tali risorse. La pianificazione strategica riguarda quindi:
- la scelta degli obiettivi strategici (di lungo periodo)
- la scelta delle strategie idonee a garantire il raggiungimento degli obiettivi prefissati. L’attività di pianificazione strategica è un’attività fortemente creativa perché si stabilisce chi si vuole essere nel lungo periodo e come si vuole fare per raggiungere quell’obiettivo.
La pianificazione strategica segue le seguenti fasi :
- definizione degli obiettivi di fondo Non si tratta degli obiettivi di lungo termine (quota di mercato, redditività, ecc…). gli obiettivi di fondo di un’impresa fanno riferimento a cosa l’impresa vuole realizzare, a quale è la sua mission, a quale è la sua vision. Un esempio potrebbe essere la presenza in azienda di una sezione dedicata al diversity management. Questo vuol dire che in azienda ci sono specifiche politiche sul gender, sul fatto di rispettare le diversità in qualsiasi forma esse si manifestino. Si tratta delle scelte di fondo su cui poi si svilupperanno tutti gli obiettivi e le strategie dell’impresa.
- analisi del business in cui opera l’azienda Ormai anche le aziende più piccole operano in più business. Quando si parla di business si intende una combinazione di mercati, prodotti e tecnologia. Quindi fa riferimento alla realizzazione di un certo prodotto, con una certa tecnologia, che viene venduto in un certo mercato. Per esempio, la Barilla, conosciuta soprattutto per la pasta, produce anche biscotti (Mulino Bianco, Gran Cereale, ecc…). Si tratta quindi di due business diversi. I business sono fondamentali perché poi su questi si formulano obiettivi e strategie.
- analisi delle risorse interne disponibili Si tratta delle risorse necessarie per poter operare nei diversi business. Si analizzano le risorse interne disponibili per vedere che cosa si ha a disposizione, soprattutto se si hanno a disposizione le risorse umane, tecnologiche, finanziarie per poter sviluppare o continuare ad operare in determinati business.
- identificazione delle alternative strategiche Si può produrre pasta e produrre biscotti, con l’alternativa di produrre prodotti che siano di alta fascia e che quindi vendano quantità inferiori a prezzi più elevati. In alternativa si può scegliere di produrre prodotti di fascia medio-bassa. In questo caso la strategia dell’azienda è quella di essere leader sul prezzo. La scelta della strategia determinerà anche delle differenze nella comunicazione e nella distribuzione dei prodotti.
- formulazione di una strategia di portafoglio In questo caso il riferimento è al portafoglio di business. La strategia di portafoglio è fondamentale perché l’azienda deve creare un equilibrio tra i diversi business che ha: tra i business che drenano risorse e quelli che le generano.
- formulazione dei piani operativi di lungo periodo La pianificazione fa piani operativi di lungo periodo. Tutte le scelte di analisi dei dati effettuate precedentemente finiscono in tabelle contenenti obiettivi, ricavi, costi, reddito da qui a 5 anni. Caratteristiche della pianificazione strategica:
- le decisioni sono irreversibili nel breve periodo o reversibili ad altissimi costi: questo significa che hanno influenza nel lungo periodo;
- elevata creatività a basso grado di sistematizzazione;
- grado di incertezza elevato;
- uso di informazioni sia interne (analisi delle competenze di cui si dispone) che esterne (analisi di mercato);
- processo di competenza dell’alta direzione (imprenditore, consiglio di amministrazione, amministratore delegato, direttore generale, alcuni manager).
Altre caratteristiche del controllo direzionale Il sistema da noi studiato è un sistema che ha origine da quanto è stabilito in sede di pianificazione strategica. Ha quindi origine dagli obiettivi e dalle risorse che sono definite nelle fasi di pianificazione strategica e che sono assunti come dati. Il controllo direzionale è quindi un processo che ha origine dagli obiettivi e dalle risorse definite nella fase di pianificazione strategica che sono assunti come dati. Questo significa che in sede di pianificazione strategica definisco gli obiettivi di lungo termine, questi poi devono essere declinati in obiettivi di breve termine coerenti con quelli di lungo. Il controllo direzionale è quel processo che si assicura che le risorse siano acquisite ed utilizzate efficacemente ed efficientemente per raggiungere gli obiettivi di breve termine coerenti con quelli di lungo. Il controllo direzionale è un sistema totale : abbraccia tutte le attività e tutte le aree dell’organizzazione. È un sistema pervasivo, riguarda tutte le attività che vengono svolte. Tanto è vero che i soggetti del controllo direzionale sono tutti i manager. Il controllo direzionale è sistema coordinato e integrato : deve tener conto di tutto ciò che accade nell’impresa. È quindi un processo che mira a coordinare ed integrare tutte le attività presenti nell’organizzazione. Il controllo direzionale è un sistema che usa informazioni monetarie (uso prevalente): si tratta di informazioni capaci di far comunicare le diverse aree aziendali. Il linguaggio viene così uniformato. Il controllo direzionale è un processo periodico : si svolge in continuità ed ha un inizio e una fine. Il controllo direzionale è un processo che coinvolge alta direzione e line. I manager di line sono quelli a capo delle funzioni organizzative poste sulla line e che sono gerarchicamente subordinate alla direzione generale. Tra di loro non esistono rapporti di sovra-ordinamento o sotto-ordinamento gerarchico. PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DIREZIONALE PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE È svolta da una parte del management aziendale La sviluppa il consiglio di amministrazione, il direttore generale e alcuni manager. Solo una parte del management aziendale p coinvolto nella pianificazione strategica perché in questa fase si prendono decisioni forti. Abbraccia tutti gli aspetti delle operazioni aziendali È svolto da tutto il management aziendale. Per management si intendono i responsabili di funzione. È un processo complesso e creativo, difficilmente standardizzabile in fasi È difficilmente standardizzabile in fasi perché delinea quello che sarà l’azienda nei prossimi 3/ anni, quindi con un forte margine di incertezza, con possibilità di scelta estremamente ampia. Alcune fasi si possono delineare ma poi, all’interno di quelle, di volta in volta ci si muoverà in modo diverso. È un processo standardizzato e sartoriale Standardizzato non vuol dire che esistono precise regole e procedure. È un processo standardizzano nel senso che è un processo continuo, che quindi deve essere svolto in certi momenti e devono essere prodotte certe informazioni. È quindi un processo che si svolge secondo determinate fasi che si ripetono nel corso di un anno. È un processo discontinuo, si fa in certi momenti Non tutto l’anno si fa pianificazione strategica. Si fa in certi momenti e quando si pianifica lo si fa da 3 a 5 anni. Ogni anno si possono effettuare delle revisioni. È un processo periodico Le fasi si sviluppano in certi momenti.
Richiede dati ad-hoc per supportare specifiche decisioni Le informazioni vengono prodotte in un determinato momento per una situazione specifica. Richiede dati raccolti in maniera sistematica nel tempo La conoscenza dei costi di prodotto, dei costi di produzione, del fatturato, ecc… riguardano informazioni che verranno raccolte sistematicamente nel tempo, non solo ogni anno, ma anche più volte in un anno. Si serve di informazioni interne ed esterne di natura monetaria e non Utilizza anche informazioni di tipo qualitativo come, ad esempio, la soddisfazione del cliente. Si serve di informazioni interne e di natura monetaria Si mettono sotto controllo tutte le attività aziendali. CONTROLLO OPERATIVO Il controllo operativo è un processo che riguarda ogni persona che svolge la propria attività, quindi mette sotto controllo i compiti specifici che le persone realizzano. È il processo attraverso il quale ci si assicura che i compiti specifici siano svolti efficacemente ed efficientemente. Il controllo operativo è centrato su compiti individuali che possono essere facilmente programmati. Si svolge inoltre entro uno schema di procedure e di regole ben definite. I dati impiegati sono, spesso in forma non monetaria e sono calati sulle specificità dell’area per la quale vengano determinati. Il controllo operativo ha come caratteristica il fatto che l’informazione prodotta deve essere precisa e tempestiva. Quella del controllo di gestione è un’attività ripetitiva e il livello di creatività è, sostanzialmente, nullo. I PUNTI DI FORZA DEL MODELLO DI ANTHONY
- Pragmatismo: la distinzione del modello in pianificazione strategica, controllo direzionale e controllo operativo ricalca il processo di governo attuato dai manager aziendali.
- Adattabilità: adattabilità a qualsiasi realtà e facilità di traduzione in norme operative e procedure impiegabili in strutture gerarchiche.
LE DIMENSIONI DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE
Il sistema di controllo presenta 4 dimensioni:
- dimensione statica
- dimensione dinamica
- dimensione materiale
- dimensione immateriale DIMENSIONE STATICA E DIMENSIONE DINAMICA La dimensione statica è rappresentata dalla struttura organizzativa e da quella informativo-contabile del sistema di controllo adottate dall’azienda per favorire l’attività di controllo direzionale. Questo vuol dire che un’azienda, per poter far si che i propri manager sviluppino al meglio l’attività di controllo direzionale, si dota di un sistema di controllo. La dimensione dinamica è rappresentata dal processo attraverso il quale si svolge il controllo. Per far sì che i manager sviluppino al meglio la propria attività di controllo le aziende si dotano di un processo di controllo, cioè di un insieme di fasi che facilita il processo di controllo. C’è una reciproca influenza tra tutte le parti che caratterizzano il sistema di controllo. Ci deve essere quindi tra loro coerenza. Il processo di controllo deve poi essere a sua volta coerente con soluzioni organizzative e soluzioni informative. DIMENSIONE MATERIALE E DIMENSIONE IMMATERIALE La dimensione materiale è l’insieme delle procedure e dei documenti formali sintetizzati in manuali e report interni. La dimensione immateriale è l’insieme degli elementi del sistema di controllo meno visibili che possono influenzare il funzionamento in maniera significativa. La dimensione immateriale del controllo di concretizza in due aspetti principali: il ruolo intimamente assegnato al controllo e le modalità di gestione del controllo. Guardare il sistema di controllo sotto una dimensione materiale vuol dire che questo si concretizza in una serie di procedure che vengono anche trasferite in manuali, database, ecc… Quindi, la dimensione statica e dinamica del controllo rientra a pieno titolo nella dimensione materiale del controllo. Esiste però anche una parte più immateriale, non tangibile, non esprimibile in procedure. È il ruolo che ciascun manager intimamente assegna al controllo di gestione Ad esempio, quanto lo classifica importante, se lo considera semplice rito formale piuttosto che un’attività che effettivamente gli serve per guidare l’azienda. Un altro aspetto non tangibile è dato dalle modalità di gestione del controllo di gestione. Per esempio: quante risorse finanziarie sono a disposizione del controllo di gestione in una certa azienda. Dimensione materiale e immateriale sono tra di loro a stretta relazione. Tra di esse si sviluppa un’intermediazione molto importante. Vi deve quindi essere coerenza tra le due.
Questo è lo schema di base del sistema di controllo.
SISTEMA DI
CONTROLLO
DIMENSIONE MATERIALE DIMENSIONE STATICA soluzioni organizzative soluzioni informative DIMENSIONE DINAMICA processo di controllo DIMENSIONE IMMATERIALE ruolo intimamente assegnato al controllo di gestione modalità di gestione del controllo
LA DIMENSIONE DINAMICA DEL CONTROLLO
Gli aspetti fondamentali del processo di controllo sono:
- processo di controllo
- stile di controllo PROCESSO DI CONTROLLO Il processo di controllo rappresenta la sequenza delle attività da porre in essere con l’obiettivo di fornire ai manager informazioni utili per l’assunzione delle decisioni. Il processo di controllo si realizza mediante: meccanismi di feed-back Misurano i risultati conseguiti a intervalli predefiniti e li confrontano con gli obiettivi per definire gli intervalli correttivi (). meccanismi di feed-forward Misurano i risultati intermedi e li proiettano a fine periodo per verificare la probabilità di raggiungere l’obiettivo e definire le azioni correttive. I MECCANISMI DI FEED-BACK Definizione degli obiettivi - > controllo ex ante Elaborazione dei programmi di azione - > controllo ex ante Attività di gestione (nuovo anno) - > non c’è momento di controllo Rilevazione dei risultati effettivi (al 31/12) - > controllo ex post Confronto tra obiettivi e risultati effettivi - > controllo ex post Esercizio Al 31/12 il controller dell’azienda Alpha elabora il report commerciale come segue: CONSUNTIVO BUDGET SCOSTAMENTO COSTI COMMERCIALI 170.000 euro 150.000 euro +20.000 euro RICAVI 450.000 euro 420.000 euro +30.000 euro Rispetto agli obiettivi che l’azienda si era data c’è stato un maggiore sostenimento di costi commerciali. Le azioni correttive, per il prossimo anno, dovrebbero essere finalizzate a ridurre i costi commerciali (). Vantaggi
- Visione completa della gestione in rapporto agli obiettivi
- Certezza delle informazioni raccolte
- Approfondimento ex post Svantaggi
- Impossibilità di attuare tempestivamente interventi correttivi idonei
I MECCANISMI DI FEED-FORWARD
Definizione degli obiettivi Elaborazione dei programmi d’azione Attività di gestione (anno nuovo) Stima dei risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi Confronto tra obiettivi e risultati prevedibili Se non sto raggiungendo gli obiettivi che mi ero prefissata posso porre in essere AZIONI CORRETTIVE. In condizioni eccezionali modifico gli obiettivi, in caso contrario cambio l’azione. Esempio Applicando un meccanismo di feed-forward al caso precedente, il controller rileva che: CONSUMI 1° SEMESTRE
BUDGET 1°
SEMESTRE
SCOSTAMENTI FORECAST BUDGET
SCOSTAMENTO
PREVISTO
COSTI
COMMERCIALI
RICAVI 200.000 220.000 - 20.000 450.000 420.000 +30.
L’azienda ha stabilito un obiettivo intermedio, quindi lavora feed-forward. I meccanismi di controllo di tipo feed-forward permettono di verificare che, per raggiungere gli obiettivi, è necessario agire soprattutto sui costi commerciali, cercando di ridurli. Vantaggi
- Possibilità di intervenire in tempo e correggere la rotta per favorire il raggiungimento degli obiettivi. Svantaggi
- Incertezza in merito
LA DIMENSIONE STATICA DEL CONTROLLO
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO
È la distribuzione della responsabilità economica nell’ambito dell’organizzazione. Ogni manager è responsabile di un’area aziendale. Il sistema di controllo deve essere progettato in modo tale da misurare gli effetti economici delle attività per le quali il manager è responsabile. Occorre partire dalla definizione della struttura organizzativa aziendale stabilendo:
- ruoli
- relazioni tra ruoli Questo per definire la struttura organizzativa del controllo che si articola in centri di responsabilità. Ci deve essere coerenza tra la struttura organizzativa del controllo e la struttura organizzativa aziendale. I ruoli Rappresentano un insieme di aspettative formulate verso chi occupa una certa posizione e si caratterizzano non solo nella definizione di compiti, ma anche dei comportamenti da tenere con altri soggetti aziendali. Sulla base dei ruoli sono definiti gli organi aziendali. Le relazioni Sono le connessioni tra i vari ruoli:
- relazioni verticali
- relazioni orizzontali I centri di responsabilità Sono le unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell’uso di determinati fattori produttivi. A ogni responsabile vengono assegnati gli obiettivi di breve periodo coerenti con quelli aziendali. Il responsabile deve possedere le leve decisionali per raggiungere un certo obiettivo. Altro concetto fondamentale è la controllabilità dell’obiettivo. La definizione della struttura organizzativa del controllo deve ispirarsi alla teoria della contingenza secondo la quale non esistono modelli validi in assoluto: occorre accertare caso per caso la congruenza tra la struttura e le specifiche situazioni di azienda e ambiente. Tipologie di centri di responsabilità:
- centri di costo - > responsabilizzazione sui costi
- centri di spesa - > responsabilizzazione sui costi
DIREZIONE
GENERALE
produzione vendite attrezzature ricerca e sviluppo ecc...
- centri di ricavo - > responsabilizzazione sui ricavi
- centri di profitto - > responsabilizzazione sui profitti
- centri di investimento - > responsabilizzazione su un certo tasso di rendimento sul capitale I centri di costo Sono centri in cui è possibile determinare con precisione input e output e le loro relazioni. I risultati finali possono essere espressi in termini di costo (misure finanziarie). Esempio sulla produzione Obiettivo - > efficienza: minimizzare i costi Leve a disposizione del responsabile:
- coefficienti di impiego dei fattori
- prezzo di acquisto dei fattori. I centri di spesa Sono centri in cui non è possibile determinare con precisione gli output né le loro relazioni con gli input. I risultati non sono misurabili in termini finanziari. Esempio amministrazione personale Obiettivo - > rispettare il limite di spesa Le leve a disposizione del responsabile sono limitate: utilizzare al meglio le risorse. I centri di ricavo Sono centri in cui i manager sono responsabili dei ricavi conseguiti. Esempio vendite Obiettivo - > massimizzare i ricavi conseguiti dalla vendita di beni o dalla prestazione di servizi Le leve a disposizione del responsabile sono costituite dai volumi di vendita. Questo perché prezzi e combinazioni dei prodotti vendibili sono spesso predeterminati dai livelli gerarchici superiori. I centri di profitto Sono i centri in cui i manager sono responsabili dei profitti conseguiti. Esempio filiale estera Obiettivo - > massimizzare i profitti Leve a disposizione del responsabile:
- prezzi di acquisto delle risorse
- prezzi di vendita di prodotti o servizi
- volumi
- mix di produzione
- efficienza I centri di investimento Sono i centri in cui i manager sono responsabili dei rendimenti conseguiti con gli investimenti effettuati. Esempio area business Obiettivo - > massimizzare il ROI Le leve a disposizione del responsabile sono tutte quelle che concernono costi e ricavi, anche quelle inerenti alle decisioni di investimento.
LA STRUTTURA INFORMATIVA DEL CONTROLLO
Oltre alla struttura informativa tecnico-contabile e alla struttura informativa extra-contabile nella struttura informativa del controllo bisogna tenere conto anche i sistemi di information e communication technology (ICT). Nella struttura tecnico-contabile troviamo:
- contabilità generale e analitica
- sistemi di budget e degli standard
- analisi degli scostamenti Nella struttura extracontabile troviamo:
- informazioni fisico-tecniche e qualitative. Questi 3 sistemi sono quelli che consentono di ottenere le informazioni in maniera precisa, veloce e sistematica. SISTEMI ICT Il controllo di gestione si serve di sistemi di elaborazione, gestione e comunicazione dei fati che nel corso del tempo si sono evoluti grazie al progresso tecnologico. Ad es. Excel è stato il primo strumento di supporto al controllo di gestione. Rappresenta uno strumento estremamente flessibile e adattabili. Altri strumenti di supporto al controllo sono gli ERP e i BI. Sistemi Enterprise Resource Planning (ERP) Nessun sistema di controllo si può reggere da solo con un ERP. L’ERP è un sistema informativo aziendale che integra tutte le aree aziendali, raccogliendo i dati tramite un unico database centrale. Gli ERP sono dei sistemi che permettono di integrare a livello informativo tutte le aree aziendali. Supponiamo che arriva un ordine da un cliente. L’area vendite immette nel suo sistema l’ordine. Prima che venissero introdotti gli ERP l’area vendite trasferiva l’informazione, in modo cartaceo o per e-mail, all’area produzione che rimetteva nel sistema informativo di produzione la richiesta di produrre i prodotti. In un sistema ERP, essendo un sistema integrato, l’area vendite immette l’ordine nel sistema e automaticamente l’informazione è disponibile all’area produzione con tutte le informazioni collegate all’ordine. In questo modo si minimizzano gli errori perché il dato viene immesso una volta sola. Inoltre, i tempi si riducono, si azzerano le tempistiche di trasmissione dei dati. Tuttavia, un sistema ERP è molto costoso. Introdurlo vuol dire cambiare il modo di lavorare delle persone. Il fatto che in azienda ci sia un sistema ERP è vantaggioso dal punto di vista del controllo di gestione poiché si ha la certezza dei dati che vengono immessi e che vengono utilizzati dalle diverse aree. I dati inoltre sono disponibili: il controller dalla sua postazione può reperire i dati che gli servono per prendere una determinata decisione. Gli ERP producono poi dei report utilizzabili anche dal controllo di gestione.
Sistemi di Business Intelligence (BI) Estraendo i dati dal sistema ERP, i sistemi di BI permettono di analizzare dati es elaborare la reportistica, fornendo ai manager informazioni rilevanti e tempestive. Le aziende stanno iniziando adesso a dotarsi di sistemi di business intelligence. L’azienda si dota di questo se ha un controllo di gestione già di base sviluppato. I sistemi di BI sono di grande supporto al controllo di gestione perché permettono di analizzare i dati e di definire già a sistema una reportistica. Il controller decide quali informazioni mettere, come metterle. Una volta programmato il sistema produce i risultati. I destinatari nel loro PC si trovano la dashboard che possono consultare ogni volta che vogliono. I sistemi di BI sono molto costosi. L’impresa effettua l’investimento se questo sistema può esserle utile. L’EFFICACIA DELLA STRUTTURA INFORMATIVA DEL CONTROLLO DI GESTIONE Quali devono essere le caratteristiche qualitative della struttura informativa affinché questa sia efficacie? L’efficacia della struttura informativa del controllo di gestione si ha quando riesce a dare ai manager le informazioni utili per decidere nei tempi necessari e compatibili con la decisione che deve essere presa e se l’informazione è quella giusta per decidere. L’ efficacia della struttura informativa del controllo di gestione è data da queste caratteristiche:
- integrazione Utilizzare procedure e principi uniformi che consentono di integrare dati contabili ed extra- contabili, interni ed esterni.
- flessibilità Possibilità di modellare il sistema informativo in base alle esigenze informative e al loro cambiamento nel tempo. La flessibilità è tanto maggiore tanto più il sistema è destrutturato. Più si passa a sistemi di BI più il sistema è rigido.
- accettabilità Accettazione da parte degli utenti del sistema e dei suoi cambiamenti.
- rilevanza Significatività dei dati prodotti dal sistema di controllo per gli utilizzatori. Il sistema deve dare le informazioni che sono utili per decidere. L’informazione è significativa quando è capace di influenzare i comportamenti di chi ne è destinatario.
- selettività Il sistema di controllo deve produrre solo i dati effettivamente utili per supportare i processi decisionali (evitare l’overload). Rilevanza e selettività vanno a braccetto.
- tempestività I dati devono essere forniti in tempo utile, in base alle esigenze conoscitive da soddisfare. Un controller non deve mai produrre le informazioni il prima possibili perché rischia di dare a tutte la stessa tempistica quando non ce l’hanno.
- accuratezza I dati devono essere il più aderenti possibili alla realtà, pur dentro limiti accettabili di approssimazione.
- verificabilità Deve poter essere possibile verificare l’accuratezza dei dati prodotti dal sistema. Le procedure devono quindi essere chiare, esplicitate.
