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10. L’IMPIEGO DI SISTEMI DI CONTROLLO DIAGNOSTICI E
INTERATTIVI
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CORPORATE GOVERNANCE VS MCS
Corporate governance : si definisce come l’insieme di meccanismi e processi finalizzati ad una corretta ed efficiente gestione dell’impresa (l’obiettivo è di creare valore per i proprietari e contemporaneamente di soddisfare anche gli interessi di altri stakeholder aziendali). Quindi cosa include la corporate governance? Include le regole e i processi con cui si prendono le decisioni in azienda, le modalità con cui si decidono gli obiettivi, nonché i mezzi per il raggiungimento e la misurazione dei risultati. Management control system (=sistema di controllo di gestione) : è un sistema che raccoglie e utilizza le informazioni per valutare le prestazioni di diverse risorse organizzative (umane, fisiche, finanziarie…) e anche dell’organizzazione nel suo insieme alla luce delle strategie organizzative perseguite. È un processo attraverso il quale il management induce comportamenti organizzativi per implementare la strategia aziendale; fornisce un supporto alle decisioni ed è uno strumento per il vertice (c’è controllo dove c’è delega).
PLANNING AND BUDGETING
La pianificazione e il budget sono pratiche gestionali consolidate che riguardano un insieme intenzionale e deliberato di azioni future che puntano a formulare le decisioni sulla direzione strategica dell’azienda. Coinvolgono il processo di gestione per definire le aspettative e gli standard di prestazione per la valutazione delle prestazioni.
PURPOSE OF PLANNING AND BUDGETING
Finalità dei processi di pianificazione e budget:
- migliorare il controllo di gestione La pianificazione è una forma ex ante di controllo, costringe a pensare al futuro e prendere decisioni. Promuove la proattività.
- impegnarsi a pensare a lungo termine
- raggiungere il coordinamento (top-down, bottom-up, sideways)
- stabilire obiettivi di performance sfidanti ma raggiungibili (sul fronte della motivazione)
- comunicare la scelta strategica (come creiamo valore?)
PLANNING CYCLE
1. Pianificazione strategica - processi di pensiero relativamente ampi circa la missione, gli obiettivi e le strategie;
- processo tipicamente del top-management. 2. Programmazione del Capital Budgeting
- identificazioni di programmi d’azione specifici da implementare nei prossimi anni e specificazione delle risorse che ognuno consumerà
- coinvolge managers di differenti livelli
- Operational Budgeting
- pianificazione finanziaria di breve termine
- i budgets corrispondono alla struttura di responsabilità dell’organizzazione
- enfasi sui dati quantitativi STRATEGIC PLANNING Formulazione della strategia: decisione su nuove strategie e definizione di nuovi obiettivi strategici Pianificazione strategica: scomporre l’obiettivo strategico in una serie di passaggi Si tratta di “ decidere i programmi che l’organizzazione intraprenderà e la quantità approssimativa di risorse che verranno assegnate a ciascun programma nei prossimi anni ” (Anthony & Govindarajan, 2007, p.330). Include: obiettivi di produzione e volume, profitto, obiettivi di vendite e costo, sviluppo e formazione del personale, entrate e spese per i principali programmi.
CARATTERISTICHE DI UN BUDGET
- Di solito è indicato in termini monetari;
- copre generalmente un periodo di un anno;
- contiene un elemento di impegno gestionale, ovvero, i manager sono d’accordo nell’accettare la responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi previsti;
- il budget è approvato da un’autorità superiore del budgetee
- una volta approvato, il budget può essere cambiato solo al ricorrere di specifiche condizioni;
- periodicamente, la performance finanziaria attuale è comparata al budget e le varianze sono analizzate e spiegate;
BUDGETING AND CONTROL
- Il budgeting implica la definizione di obiettivi che vengono comunemente utilizzati come standard rispetto ai quali valutare le performance (controlli dei risultati);
- i processi di pianificazione e di budgeting comportano revisioni formali dei piani e includono le azioni che l’organizzazione ritiene efficaci intraprendere (controlli delle azioni);
- i processi di pianificazione e budgeting forniscono ai manager rilevanti le informazioni necessarie per prendere le decisioni (controllo del personale).
Il controllo di gestione è strettamente collegato con la strategia. Ci sono 2 visioni rilevanti circa il rapporto tra programmazione e controllo e strategia: 1. CdG come strumento all’implementazione della strategia (visione tradizionale): in questo caso il CdG deve misurare quelle variabili chiave (rilevanti) che sono importanti dal punto di vista del raggiungimento del successo.
2. CdG interattivo
La tabella seguente mostra i fattori critici di successo e i KPI di una azienda reale
LIBRO
Per conseguire gli obiettivi di business, sia finanziari che di altra natura, i manager devono fare affidamento sull’impegno e sull’iniziativa di quanti lavorano nell’organizzazione. Tutti i dipendenti, a qualsiasi livello, devono essere consapevoli della strategia di business e del ruolo che sono chiamati a svolgere nel perseguirla. Man mano che l’impresa si ingrandisce però, la comunicazione delle finalità e delle misure strategiche diventa sempre più importante e difficile. Il successo viene a dipendere dalla capacità del proprietario (o del top management) di comunicare efficacemente alle persone la strategia e di controllarne efficacemente l’implementazione. Per comprendere le modalità efficaci di comunicazione e di controllo della strategia è opportuno analizzare distintamente i due tipi di sistemi di controllo: quelli diagnostici e quelli interattivi. I manager fanno affidamento sugli uni e sugli altri, ma per differenti finalità.
- sistemi di controllo diagnostici sono usati come leve per comunicare le variabili critiche di performance e per monitorare l’implementazione della strategia deliberata;
- sistemi di controllo interattivi sono impiegati per focalizzare l’attenzione dell’organizzazione sulle incertezze strategiche e fornire una leva per modificare la strategia e sintonizzarla ai cambiamenti nei mercati competitivi. È necessario esplicitare un punto importante: la differenza tra i due tipi di sistemi non sta nelle caratteristiche tecniche, poiché un sistema di controllo diagnostico può apparire identico a un sistema di controllo interattivo, MA la differenza consiste nel modo in cui i manager utilizzano tali sistemi (es. lo stesso sistema di profit planning può essere usato in modo diagnostico o interattivo)
10.1 Sistemi di controllo diagnostici
Es. di sistema di controllo diagnostico ➔ il tachimetro dell’auto è un sistema di controllo diagnostico in quanto mostrandoci a quanto stiamo andando in quel preciso momento, possiamo confrontare il valore mostratoci al limite di velocità indicato dai cartelli stradali. Questo ci fa capire che si tratta di una tipologia di sistema di controllo che si basa sul confronto dei dati a consuntivo con quelli previsti nel budget. Ad esempio, => una volta fissate le finalità annuali per quanto riguarda il profit plan e le balance scorecard, i manager ricevono a cadenza mensile dei rendiconti che li aggiornano sui risultati conseguiti. L’analisi delle varianze segnala eventuali scostamenti significativi. I manager possono prendere provvedimenti se qualche scostamento mette a repentaglio il conseguimento di finalità chiave. Pertanto, i sistemi di controllo diagnostici sono i sistemi informativi formali di cui i manager si avvalgono per monitorare i risultati organizzativi e rimediare a eventuali scostamenti rispetto agli
(motivazione estrinseca) per questi a operare in linea con gli obiettivi e le performance richieste, poiché sono stimolati da premi economici, da promozioni etc.
- Analisi delle segnalazioni delle eccezioni : con i sistemi di controllo diagnostici in funzione, per accertarsi che tutto proceda nel giusto verso, i manager possono limitarsi a esaminare le segnalazioni delle eccezioni che vengono loro inoltrate a cadenza mensile o trimestrale. Se i sistemi sono ben sintonizzati, l’analisi può essere effettuata con grande rapidità ed efficacia, accrescendo il ROM → basta che i manager scorrano i rendiconti alla ricerca di eccezioni rilevanti.
- Provvedimenti per far fronte a eccezioni significative : quando si manifesta un’eccezione significativa, i manager devono agire con la massima tempestività. Poiché i subordinati stanno monitorando gli stessi dati del loro capo è probabile che, quando un manager nota un’eccezione, qualcosa sia già stato fatto per rimettere le cose a posto. In tal caso al manager basterà consultarsi con i subordinati e accertarsi che il problema sia stato risolto correttamente. 10.1.3 Rischi nell’impiego dei sistemi di controllo diagnostici Tutti i manager che si avvalgono dei sistemi di controllo diagnostici devono guardarsi da alcuni rischi:
- Misurare le variabili sbagliate.
- Sottodimensionare gli obiettivi: quando la performance è una funzione connessa alla realizzazione di obiettivi, è naturale che le persone vogliano accrescere la probabilità di riuscire a realizzare tali obiettivi. Un modo facile per riuscirsi è quello di partire da un obiettivo “facile”. È dunque possibile che le persone cerchino di sottodimensionare i propri obiettivi. Quindi rischio di scegliere un obiettivo troppo semplice, in modo da poterlo raggiungere più facilmente.
- Trasformare il sistema in un gioco d’azzardo: di solito le persone lavorano sodo per realizzare gli obiettivi in base ai quali il loro lavoro viene valutato. C’è però il rischio che essi si concentrino sulla ricerca dei sistemi più efficaci per raggiungere e superare l’indicatore di performance, anche se tale misura non contribuisce alla realizzazione delle finalità strategiche. Questa tendenza a indirizzare le energie in una direzione sbagliata è detta gaming (gioco d’azzardo). Altri problemi ricorrenti sono:
- Spalmatura : succede quando un individuo altera i tempi e/o la registrazione di qualche transazione in modo che ne risulti un apparente miglioramento delle, sue performance (per es. posticipare la registrazione di alcune vendite nel successivo esercizio perché si è già raggiunto l’obiettivo dell’esercizio attuale, poiché registrandolo nell’esercizio attuale non gli frutterebbe alcun bonus). Non è che sto inventando costi o ricavi, sto solo anticipando o posticipando.
- Distorsione informativa : manipolazione delle info da parte dei manager. Ad esempio, in modo da riportare solo le buone notizie, o di nascondere o minimizzare quelle cattive.
- Atti illegali : violare la legge o contravvenire alle politiche aziendali nel tentativo di accrescere le misure diagnostiche e ottenere i bonus a essi legati. I sistemi di controllo diagnostici e gli incentivi a essi legati sono responsabili di buona parte delle pressioni e tentazioni che stanno alla radice di tali comportamenti distorti. Ciò pone i manager di fronte a un dilemma: da una parte, essi sono costretti a fare affidamento sugli strumenti di controllo diagnostici per motivare le persone alla realizzazione delle finalità strategiche e accrescere il proprio ROM; dall’altra, sanno che questi stessi strumenti comportano inevitabilmente il rischio di comportamenti distorti. QUINDI, i manager devono approntare efficaci sistemi di controllo e badare che i meccanismi non finiscano per spingere qualcuno a forzare le regole.
10.2 Sistemi di controllo interattivi
I sistemi di controllo diagnostici permettono ai manager di concentrarsi sull’espansione del business, sull’incremento della redditività e sul posizionamento di prodotti e servizi in mercati in rapida evoluzione. MA i manager hanno bisogno di un differente sistema di controllo per fra crescere il business e cercare nuovi metodi per posizionare prodotti e servizi in mercati dinamici → il sistema ulteriore di cui necessitano deve cercare e identificare le modalità di cambiamento. 10.2.1 Incertezze strategiche Per i manager di qualsiasi impresa, le incertezze strategiche sono le minacce e le opportunità emergenti, in grado di invalidare le ipotesi su cui si basa l’attuale strategia di business_._ In generale, le incertezze scaturiscono da una differenza tra la quantità di informazione necessaria per svolgere un certo compito e la quantità disponibile nell’organizzazione. Le incertezze strategiche riguardano i cambiamenti nelle dinamiche competitive e nelle competenze interne che devono essere individuati e compresi affinché il business possa evolvere efficacemente nel tempo. Dunque, esse non sono note in anticipo ed emergono inaspettatamente. Nel corso del tempo possono accadere determinati eventi (nuove tecnologie, cambiamenti demografici, uscita dal mercato di un concorrente etc.) che possono rappresentare da un lato delle minacce e dall’altro delle opportunità. Pertanto, uno qualsiasi di questi eventi può rendere necessaria una correzione della strategia e del sistema di offerta attuali e, quindi, i manager devono costantemente interrogarsi su come riallineare le strategie per approfittare di opportunità emergenti o per neutralizzare minacce impreviste. Un manager capace sa poi che è necessario stimolare l’intera organizzazione a riflettere su tali questioni e sa quindi che le persone possono dimostrarsi estremamente creative e sanno sempre volgere una minaccia o un’opportunità in un vantaggio per l’impresa, a patto che l’attenzione dell’organizzazione sia debitamente focalizzata su tali eventi incerti. Le incertezze non vanno confuse con le variabili critiche di performance :
- Le variabili critiche di performance , elencate nelle balanced scorecard o in altri sistemi di controllo diagnostici, sono frutto di analisi e vengono incorporate in piani e obiettivi.
- Al contrario, le incertezze strategiche innescano la ricerca di nuova informazione e di nuovi scopi, piuttosto che la rapida verifica che tutti stia procedendo come previsto dai piani.
I sistemi di controllo interattivi costituiscono il principale strumento a disposizione dei manager per guidare questo processo, altrimenti del tutto senza senso. La discussione e il dialogo, che sono i cardini dei sistemi di controllo interattivo poiché consentono al business di adattare e rinnovare la propria strategia. 10.2.3 Progettare le caratteristiche dei sistemi di controllo interattivi Qualsiasi sistema di controllo può essere usato in modo interattivo dai manager di vertice se presenta determinate caratteristiche. I manager potrebbero per esempio decidere di impiegare in modo interattivo un sistema di profit planning, un sistema di monitoraggio della quota di mercato, un sistema di controllo di progetto o un balance scorecard. Perché un sistema possa essere usato come sistema di controllo interattivo devono essere rispettati i seguenti quattro criteri:
- L’ informazione contenuta in un sistema di controllo interattivo deve essere facilmente interpretabile : affinché discussione dialogo siano produttivi, è necessario che tutti lavorino sugli stessi dati e possano confidare nella loro attendibilità (quindi dati semplici e univoci).
- I sistemi di controllo interattivi devono fornire informazioni riguardo alle incertezze strategiche : i sistemi di controllo interattivo focalizzano l’attenzione di tutti in tutta l’organizzazione. È dunque essenziale che un sistema di controllo interattivo raccolga dati sulle incertezze strategiche del business. Le incertezze possono riguardare i clienti, la tecnologia, i regolamenti e le legislazioni.
- I sistemi di controllo interattivo devono essere impiegati dai manager ai vari livelli dell’organizzazione : i sistemi di controllo interattivo servono per stimolare i subordinati a cercare e discutere nuove informazioni. Quindi un sistema interattivo deve essere ampiamente accessibile, e se ne deve avvalere un numero consistente di manager subordinati.
- I sistemi di controllo interattivi devono generare nuovi piani d’azione : un sistema interattivo focalizza l’attenzione sulle modalità di cambiamento. Infatti, tali sistemi sono utilizzati, più che per ogni altra ragione, per affinare in tempo reale strategie emergenti. 10.2.4 La scelta di quale sistema usare in modo interattivo In un’organizzazione sono molti i sistemi di controllo che si prestano ad essere utilizzati in modo interattivo. I fattori che condizionano la scelta del sistema migliore sono quattro:
- Dipendenza tecnologica : quanto più un’impresa è dipendente da una specifica tecnologia, tanto più cruciale diventa per i manager proteggere il vantaggio competitivo focalizzando l’attenzione su nuove applicazioni della stessa tecnologia. In questi casi i manager optano per utilizzare in modo interattivo i sistemi di gestione di progetto per fare in modo che l’organizzazione focalizzi l’attenzione su tecnologie emergenti. Quando invece la dipendenza tecnologica è bassa i clienti non sono particolarmente legati ad un particolare prodotto. In questi casi i manager ricercano modi più efficaci di rispondere ai cambiamenti delle esigenze dei consumatori attraverso programmi di marketing o offerta di nuovi prodotti.
- Normative : i manager operanti in industrie regolamentate o semi-regolamentate devono prestare attenzione agli umori dell’opinione pubblica, alle pressioni politiche e alle normative emergenti. I sistemi interattivi di intelligence sono essenziali per raccogliere dati che consentano di comprendere e influenzare il complesso ambiente sociale, politico e tecnico del business. Pertanto, i manager si adoperano affinché tutti coloro che operano
nell’organizzazione sondino continuamente l’ambiente alla ricerca di cambiamenti nelle normative o nei processi politici.
- Complessità della catena del valore : nelle imprese con catene del valore complesse i manager monitorano complessi trade-off tra linee di prodotti e mercati. Le misure contabili, come i sistemi interattivi di profit planning, sono strumenti efficaci per costruire modelli di business che evidenzino i probabili effetti sul business a fronte di dati cambiamenti di alcune variabili. Al contrario, i manager di imprese con catene del valore stabili possono ridurre il livello di complessità focalizzando l’attenzione su misure di input e output più semplici, come il fatturato e la quota di mercato.
- Facilità di risposta tattica : quando imitare la tattica di un concorrente è relativamente facile l’orizzonte di pianificazione si restringe. La capacità di risposta tattica diventa il fattore chiave per il successo competitivo. In queste circostanze, i sistemi di budget del fatturato forniscono un rapido feedback. Quando invece emulare le iniziative strategiche dei concorrenti è difficile, gli orizzonti di pianificazione si allargano e i sistemi interattivi di gestione di progetto o di profit planning si rivelano più efficaci. Incertezza strategica Se l’incertezza è alta, il sistema di controllo interattivo… Se l’incertezza è bassa, il sistema di controllo interattivo… Dipendenza tecnologica …focalizza l’attenzione sulle nuove tecnologie emergenti (sistemi di gestione di progetto) …focalizza l’attenzione sulle esigenze dei clienti (sistemi di previsione del fatturato) Normativa e livello di protezione del mercato …focalizza l’attenzione sulle minacce e opportunità sociopolitiche (sistemi di intelligence) …focalizza l’attenzione sulle minacce e potenzialità (sistemi di intelligence) Complessità della catena del valore …usa misure contabili …usa misure di input/output (budget vendite, quota di mercato) Facilità di risposta tattica …usa un orizzonte di pianificazione di BP (sistemi di gestione di progetto, profit planning) …usa un orizzonte di pianificazione di LP (budget vendite) 10.2.4 La scelta di quanti sistemi di controllo usare in modo interattivo Ogni impresa ha molti sistemi di misurazione e controllo (vedi 10.1). Quasi tutti i sistemi sono usati in modo diagnostico. I manager in generale usano solo un sistema di controllo interattivamente e gli altri n-1 in modo diagnostico. I manager decidano di impiegare un solo sistema in modo interattivo per tre ordini di ragioni:
- Ragioni economiche : l’attenzione dei manager è una risorsa scarsa. Per definizione i sistemi di controllo interattivi richiedono spesso l’attenzione dei manager a tutti i livelli e quindi, distogliendoli da altri compiti, comportano elevati costi opportunità.
- Ragioni cognitive : la capacità di un individuo di elaborare ingenti quantità di informazioni differenti è limitata. Tentare di focalizzare l’attenzione su troppe cose simultaneamente
10.3 Redditività del management 𝑅𝑂𝑀 =
Per massimizzare l’impatto del loro impegno, i manager devono riuscire a far crescere il numeratore e far diminuire il denominatore. In relazione al primo aspetto, essi devono avvalersi di tutti gli strumenti e le tecniche a loro disposizione per far sì che l’organizzazione liberi la maggior quantità possibile di energia produttiva. Uno dei segreti per qualsiasi manager che desideri massimizzare il ROM è capire che cosa deve fare personalmente e cosa può delegare ai collaboratori.
- I sistemi di controllo diagnostici fungono da dispositivi di risparmio d’attenzione per i manager di vertice, mettendo l’impresa in condizioni di funzionare senza essere costantemente sotto controllo, quindi aumentando il ROM. In questi sistemi buona parte del lavoro può essere delegata al personale amministrativo.
- I sistemi di controllo interattivi sono stimolatori dell’attenzione, e sui manager ricade la responsabilità di interpretare i dati in essi contenuti. L’interpretazione dei dati non viene delegata. La funzione del personale amministrativo è quella di agevolare il compito dei manager al vertice. Sarà cura dei manager impedire che l’amministrazione si intrometta nel processo interattivo. Tale tabella riassume i compiti di manager e personale amministrativo nei sistemi di controllo diagnostici e interattivi: Manager Personale amministrativo Sistemi di controllo diagnostici
- Stabilire/negoziare periodicamente gli obiettivi di performance
- Ricevere ed esaminare le segnalazioni delle eccezioni
- Approfondire l’analisi delle eccezioni significative
- Mettere a punto e mantenere operativi i sistemi
- Interpretare i dati
- Preparare le segnalazioni delle eccezioni
- Garantire l’integrità e l’affidabilità dei dati Sistemi di controllo interattivi
- Scegliere quale sistema usare interattivamente
- Programmare frequenti incontri faccia a faccia con i subordinati per discutere i dati contenuti nel sistema
- Esigere che i manager, in tutta l’organizzazione, rispondano agli interrogativi sollevati dalle informazioni contenute nel sistema
- Raccogliere e compilare i dati
- Agevolare il processo interattivo
