Scarica Controllo di Gestione nel Settore Turistico: Analisi dei Costi e dei Ricavi e più Dispense in PDF di Programmazione e controllo solo su Docsity!
APPUNTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PER LE IMPRESE TURISTICHE
Università Napoli Parthenope L’idea di sviluppare questo elaborato nasce dalla volontà di supportare lo studio della disciplina per gli studenti di una laurea triennale alla miglior comprensione degli strumenti del controllo di gestione. Si pensi ad una vacanza fatta in un’isola scopo esclusivamente ludico, che in base alle esperienze maturate si spera possa trasformarsi a tutti gli effetti in una possibile attività imprenditoriale fonte di investimento e guadagno. Analizzando il flusso di clientela sull’isola e la totale mancanza di organizzazione strategica degli allora proprietari o gestori delle strutture turistiche, potrebbe nascere in automatico una domanda relativa a come potrebbe un luogo con un potenziale del genere naturale e non, incrementare i profitti se avesse alla base un controllo di gestione adeguato basato su pianificazione, analisi dei costi e strategie. Interessante è il parallelismo da poter fare con un’altra realtà decisamente diversa quasi addirittura opposta: il turismo in una grande capitale mondiale come Londra o Roma. Dopo aver descritto nei suoi tratti generali il controllo di gestione nelle sue caratteristiche e nei suoi punti focali, e dopo aver affrontato lo stesso concetto rapportandolo agli operatori turistici cercheremo di rispondere ad alcuni interrogativi che necessariamente chi si affaccia su un mercato quasi del tutto nuovo deve porsi, per aumentare le probabilità di sopravvivenza della sua impresa nel suddetto mercato. In virtù della nascita di una nuova attività dovremo andare a definire, qualora ce ne siano, ipotetici margini di guadagno, per valutare la convenienza di tale operazione, vedremo come possono essere gestite alcune attività complementari al core business utili a migliorare l’offerta e la convenienza di ricercare le stesse all’esterno tramite accordi di collaborazione (outsourcing, licensing) con risparmi in termini di investimento, licenze e personale, ma con il naturale rischio di rinuncia al controllo sui clienti e ad una parte degli introiti. Di contro la possibilità di gestire in totale autonomia tali attività accessorie un esempio su tutti la gestione dei trasporti dei passeggeri, una assicurazione h 24 durante il soggiorno e 9 così via, con la possibilità di creare profitti e di garantirsi per il futuro, grazie ad un’assistenza totale del cliente durante il soggiorno, quella fidelizzazione e quella brand loyalty che possano garantire all’impresa un domani di poter differenziare il proprio portafoglio di servizi mantenendo uno stabile e assicurato portafoglio clienti. Tale ipotesi porta ad accettare necessariamente l’obbligo di sottoporsi a notevoli investimenti, di dover far fronte all’acquisizione delle dovute licenze non ancora in nostro possesso o ancora infine al naturale bisogno di incrementare le assunzioni di personale, dal momento che si sceglie di aumentare il range dei servizi offerti. L’analisi dei costi fissi e variabili è un passaggio fondamentale per andare ad analizzare l’eventuale convenienza di gestire in autonomia o demandando ad altri alcune attività complementari. Successivamente andremo a capire come deve variare il nostro budget se orientarsi al reperimento di finanziamenti esterni o se le fonti finanziarie possedute possono garantire uno sviluppo delle attività limitate al solo budget iniziale. Capiremo come un’analisi di mercato potrà contribuire a stabilire quali possono essere i prezzi di vendita (strategia di prezzo) stabilendo contestualmente un punto di pareggio il Break Even Point che provvederemo a calcolare. Interessante sarà anche effettuare un’analisi delle offerte della concorrenza in particolare del nuovo fenomeno dell’e-commerce, di quelle piattaforme online, Booking in particolare, per capire se la qualità del prodotto o la sua tipologia può essere paragonata al nostro, valutare se si è effettivamente competitor su eventuali servizi accessori e infine, se si è riusciti a risolvere tutti questi dubbi dare una risposta sull’effettiva capacità di essere competitivi sul mercato pianificando nello stesso una permanenza a lungo termine. Verranno analizzate alcune scelte strategiche sulla base innanzitutto della definizione di costi fissi e variabili, valutandone l’utilizzo da un punto di vista sia teorico che pratico Verrà inoltre affrontato un interessante parallelismo sul come variano le strategie, i costi e le problematiche quando si differenzia la propria attività passando da un’attività limitata a un livello stagionale come può essere il
turismo estivo in una piccola isola greca, ad una attività 10 che vada a soddisfare le vere caratteristiche distintive di un tour operator ovvero la continuità di processo e la varietà di destinazioni. Tale differenziazione può essere portata a termine comprendendo nel pacchetto offerto una realtà come Londra, la cui attività copre l’intero corso dell’anno. A tal proposito valuteremo anche la convenienza di affacciarsi in questo momento storico (post pandemico?) su un mercato come quello di Londra in cui gli avvenimenti storici recenti non garantiscono un sereno sviluppo delle attività. Interessante sarà, poi, valutare anche come deve variare la strategia conseguentemente ad un cambiamento di età media, abitudini e bisogni che la clientela dell’isola greca sta subendo, tradizionalmente improntata su richieste da parte di giovani e giovanissimi, da alcuni anni, a causa dell’ avvento di investitori internazionali e di un automatico e sensibile aumento dei prezzi, la domanda oggi risulta provenire da una clientela con budget più alti, con bisogni più specifici e con esigenze diverse che costringono le strutture turistiche e chi collabora con loro a modificare repentinamente la propria offerta Analizziamo ora capitolo per capitolo come suddividere gli argomenti. Nel primo capitolo dell’elaborato ci soffermeremo sul concetto di controllo di gestione, spiegando che lo stesso è un passaggio fondamentale per la sopravvivenza dell’azienda in un ambiente sempre più dinamico e competitivo. Andremo a spiegare la storia e l’evoluzione che questo modello ha subito per presentarsi come è oggi ai nostri occhi, vengono esposti i principali strumenti di misurazione economica degli obiettivi e dei risultati gestionali pianificati ossia la contabilità generale e analitica, il budget e il reporting. Ci si sofferma infine sulla spiegazione di come i sistemi di controllo di gestione si stanno evolvendo in sincronia con l’evoluzione e l’ampliamento dei mercati, passando dal controllo di gestione tradizionale allo Strategic Management, con l’implementazione di nuovi strumenti come la Balanced Scorecard. Nel secondo capitolo verrà affrontato il controllo di gestione nell’ambito specifico delle imprese turistiche, iniziando dall’affrontare il problema di come varia tale disciplina in questo tipo di mercato. Risulta particolarmente importante tale strumento per il settore turistico essendo questo altamente dinamico, stagionale e sottoposto a varie sollecitudini strutturali. Affronteremo l’utilizzo di alcune procedure contrattuali. L’utilizzo del controllo di gestione in ambito turistico permette di prendere importanti decisioni strategiche e operative. Nel terzo capitolo valuteremo un caso pratico elaborato non su una impresa esistente ma su di una in divenire. Andremo ad applicare alcune regole per il calcolo di concetti chiave alla base di un controllo di gestione quali: costi fissi e variabili, risultato operativo, Break Even Point, margine di contribuzione, budget vendite, budget riscossione clienti. Vengono esposti alcuni concetti come la definizione di un tour operator, i suoi obblighi, le caratteristiche che lo distinguono da un’agenzia di viaggi e soprattutto vengono analizzate le scelte strategiche che lo stesso deve affrontare fin dai primi passi dell’attività. IL CONTROLLO DI GESTIONE Si definisce controllo di gestione la procedura diretta a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmati e, attraverso l’analisi delle risorse acquisite e della comparazione tra costi e la quantità e qualità dei servizi offerti, la funzionalità dell’organizzazione dell’ente, l’efficienza e il livello di economicità nell’attività di realizzazione dei predetti obiettivi. Nell’ambito privatistico, tale strumento è divenuto di fondamentale importanza all’interno di un’azienda, occupandosi di guidare le scelte manageriali nei diversi livelli organizzativi per il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti in sede di pianificazione strategica. Per cui, come afferma autorevole dottrina, possiamo definire, il controllo di gestione come sinonimo in primis di “monitoraggio” che consente, quindi, adeguate misurazioni della gestione, rese possibili da opportune metodologie, contabili ed extra-contabili. Tale sistema iniziò a svilupparsi già all’inizio del Novecento quando furono avviate le prime analisi empiriche in economia aziendale, ramo della scienza che esamina le condizioni di esistenza e le manifestazioni di vita delle aziende. I primi studi in tal senso si fanno risalire a
Parlare di metodologie e strumenti di misurazione del controllo di gestione vuol dire rivolgere l’attenzione in primis agli aspetti economico-finanziari che riguardano l’organismo aziendale. Si tratta, cioè, di una misurazione economica della gestione aziendale che può riguardare sia operazioni e risultati passati, e allora si parla di rilevazioni contabili, sia operazioni riguardanti la gestione futura, di conseguenza si parla di budget, bilanci preventivi, costi standard, e così via. Il management, tuttavia, necessita di ulteriori elementi, non essendo le misurazioni economiche sufficienti a fornire tutte le informazioni di cui necessita un’azienda per un corretta misurazione del controllo di gestione; se da un lato le misurazioni contabili sono sicuramente imprescindibili, risulteranno però, contemporaneamente, insufficienti a monitorare l’efficienza e l’efficacia della gestione aziendale e guidare in toto le scelte manageriali, poiché occorre tenere in considerazione che molte variabili critiche di gestione sfuggono ad ogni tentativo di misurazione economica, come per esempio la stessa capacità di innovazione nei prodotti e nei processi. Pertanto, gli strumenti del controllo di gestione necessitano di informazioni addizionali sia di natura contabile che extra- contabile. Con la denominazione “contabilità generale” sono indicate le informazioni riguardanti la gestione passata dell’azienda nel suo insieme, espresse in termini contabili; mentre, per “contabilità analitica” si intendono tutte le informazioni riguardanti la gestione passata di specifiche aree aziendali; Corrispondono al “budget” le informazioni riguardanti la gestione futura dell’azienda nel suo complesso e in specifiche aree aziendali, sempre espresse in termini contabili; Infine, si parlerà di “rilevazioni extra-contabili” quando ci si riferisce alle informazioni sulla gestione passata e futura di un’azienda. L’insieme di tutte suddette informazioni di vario tipo, sia contabili che extra- contabili, viene indicato con il termine “reporting”; queste verranno opportunamente selezionate e presentate al management, sotto forma di report o rendiconti periodici, affinché possa procedere alle sue analisi e, di conseguenza, poter prendere le decisioni finali maggiormente ottimali per l’azienda. I principali strumenti di misurazione economica degli obiettivi e dei risultati gestionali legati al sistema di controllo di gestione che andremo ad analizzare nei paragrafi successivi, sono: la Contabilità Generale e la Contabilità Analitica, il Budget ed il Reporting. La contabilità Generale e la contabilità Analitica. Tra gli strumenti informativi, di natura contabile ed extra-contabile, per un adeguato controllo di gestione, troviamo, in primo luogo, la contabilità analitica e quella generale. Queste, insieme al budget, e all’attività di reporting, costituiscono un fondamentale mezzo finalizzato a rilevare, organizzare ed interpretare le informazioni economiche e finanziarie di una determinata azienda. All’interno di una qualsiasi impresa vi sono, essenzialmente, diverse attività svolte; mentre l’aspetto economico della gestione riguarda i processi di acquisizione di fattori produttivi e vendita di prodotti e servizi, e la trasformazione di tali fattori costituisce l’aspetto tecnico, invece, il sistema di pagamenti ed incassi costituisce l’aspetto finanziario-monetario della gestione. Con riguardo il ruolo della contabilità questa considera un duplice aspetto; più precisamente la contabilità generale può essere definita come uno strumento, con funzione comunicativa ed informativa, indirizzato a tutti i soggetti interessati alle sorti dell’azienda da un punto di vista economico e finanziario, principalmente relativi gli scambi amministrativi e contabili che la stessa intrattiene con l’esterno. Questa si basa sull’uso di scritture contabili impostate come la partita doppia, la quale prevede la doppia e simultanea rilevazione contabile dei valori quantitativi in due serie di conti a funzionamento antitetico: dare e avere. La contabilità generale, inoltre, permette di redigere lo stato patrimoniale e il conto economico di un’impresa attraverso la chiusura del bilancio dell’esercizio, redatto al termine del periodo amministrativo di riferimento allo scopo di evidenziare il rispettivo risultato economico d’esercizio raggiunto. Diversamente, la contabilità analitica ha per scopo la rielaborazione dei dati di costo e ricavo al fine di supportare nel processo decisionale gli organi interni di gestione aziendale,
risultando una valutazione su una parte ristretta dell’azienda, analizzata, infatti, sotto il profilo meramente economico. Le principali differenze tra i due tipi di contabilità, oltre che nell’ambito applicativo riguardano l’aspetto che quella generale ha vincoli di forma voluti dalla legge, per la contabilità analitica non esiste nessuna disposizione specifica né sui contenuti né sulla forma da utilizzare, essendo uno strumento a scelta discrezionale. Inoltre, mentre nella contabilità generale i costi sono espressi per natura, nella contabilità analitica essi possono essere raggruppati per funzione, risultando così possibile rilevare da quale produzione è stato generato il costo. Nonostante la natura discrezionale della contabilità analitica la scelta imprenditoriale di affiancarla può risiedere in diverse motivazioni; tra queste senza dubbio la volontà di controllare i costi delle varie aree e reparti aziendali in modo più specifico, nonché valutare la determinazione del costo dei singoli prodotti e, di conseguenza, dei prezzi dei prodotti da porre sul mercato affinché la produzione sia economicamente conveniente; o ancora, permettere la preparazione di preventivi programmi economici e finanziari validi per gli anni successivi, che nient’altro sarebbe che il budget, che successivamente analizzeremo. La classificazione e la configurazione dei costi La determinazione e l’analisi dei costi rappresenta un momento decisivo di qualsiasi sistema di controllo, rivestendo un ruolo fondamentale nella vita dell’azienda principalmente, in termini di risorse da impiegare. D’altronde, i costi di produzione sostenuti da una qualsiasi azienda sono molteplici e possono essere classificati sotto diverse prospettive. Da un punto di vista naturalistico, si delineano i costi del personale, delle materie prime, di quote di ammortamento dei macchinari, ossia tutte le spese fisiche ed economiche impiegate nei processi di gestione. Con riguardo l’area di gestione, (area operativa, finanziaria, tributaria, straordinaria e atipica) vengono suddivisi i costi in base alle aree in cui si articola l’analisi reddituale periodica ai fini della creazione del bilancio dell’azienda. Circa la modalità di imputazione agli oggetti di calcolo, si distinguono i costi diretti, che son o quelli ricollegati ad una specifica, e costi indiretti, che invece vengono associati ad un oggetto di costo attraverso un processo di allocazione che utilizza misure di output affidabili. A seconda del comportamento del costo in relazione all’output questi possono essere annoverati in : costi variabili, che mutano in modo proporzione al variare del volume di produzione; costi fissi, che rimangono, invece, costanti alla modifica del volume di produzione; e, costi misti, che al cambiamento del volume sono caratterizzati da una componente fissa e una variabile (come per esempio i costi di talune utenze di servizi che sono composti da una componente fissa, ossia il canone, e di una componente variabile in proporzione ai consumi). In base la loro controllabilità, si differenziano, infine, i costi controllabili e costi non controllabili. Protagonista in tale fase è il singolo manager che può influenzare, sulla base delle sue scelte, in misura diversa l’entità dei costi. Un costo, infatti, ha un certo grado di controllabilità a livello di specifico centro di responsabilità, cambiando il quale, cambia anche la sua controllabilità. Nei sistemi di programmazione e di controllo sono definite “full costing” e “direct costing”, che successivamente analizzeremo, le modalità di calcolo del costo di un prodotto. La scelta della configurazione di costo rispetto ad un’altra è legata agli scopi operativi prefissati e perseguiti dall’impresa; in relazione a questa, la prassi è solita delineare due grandi tipologie di contabilità analitica: il costo variabile, che imputa ai prodotti solo i costi variabili, considerando i costi fissi come costi di periodo. Di conseguenza, le rimanenze di magazzino vengono determinate solo attraverso i costi variabili ed il risultato economico di prodotto evidenziato assume la forma di margine lordo di contribuzione; e il full costing (o contabilità a costi pieni), che normalmente, nella realtà delle aziende industriali, assume una configurazione di costo industriale piuttosto che di costo pieno complessivo di prodotto. Dunque, quello che viene a determinarsi è un utile lordo industriale, che si ottiene sottraendo i costi industriali ai ricavi di vendita. Più precisamente il full costing parte dal presupposto che a
rischio operativo e di leva operativa. Il primo si riferisce all’ipotesi in cui il risultato della gestione si comprometta dalla rigidità della struttura dei costi rispetto al volume di vendita. Più specificatamente, riguarda l’incidenza dei costi fissi a livello unitario, che si ridurranno progressivamente con l’aumentare dei volumi di produzione: maggiore è l’incidenza dei costi fissi maggiore è l’effetto leva. L’analisi C.V.R. risulta, per cui, un utile mezzo di analisi per il supporto dei manager e per verificare in che modo le loro decisioni influiranno sui volumi e sui ricavi di vendita, sui costi e, più in generale sul risultato dell’azienda. Il budget Nel quadro della strumentazione tecnico-contabile, propria del controllo di gestione, il budget riveste un ruolo ben definito, svolgendo, tra l’altro, una pluralità di funzioni all’interno di un’organizzazione. L’eterogeneità delle funzioni che il budget può soddisfare rappresenta senza dubbio un considerevole vantaggio per un’azienda. Il budget viene dalla dottrina definito come un programma di gestione aziendale, tradotto in termini economico-finanziari, che guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di breve periodo, definiti nell’ambito di un piano strategico o di lungo periodo. In pratica esso acquisisce la forma di un documento contabile-amministrativo che traduce in termini quantitativo-monetari i dati presenti nel piano aziendale di medio-lungo periodo. Attraverso l’utilizzo dei costi standard, che necessariamente dovranno essere reperibili per chi si occupa della procedura di tesing, verranno quantificati e determinati gli obiettivi nonché le politiche gestionali ideali di un’azienda, rapportate ad un orizzonte temporale di breve periodo; è per cui identificato come l’espressione formalizzata di un processo contabile-organizzativo avente lo scopo di ottimizzare l’allocazione delle risorse in considerazione degli obiettivi derivanti dalla strategia aziendale. Tale operazione comporta senza dubbio un’indiretta interdipendenza sia con la contabilità generale sia con la contabilità analitica, entrami rami che si occupano, seppur in modo differente, degli obiettivi aziendali. Tale strumento di pianificazione strategica ed economica è ritenuta una fondamentale guida per il management, indirizzando e responsabilizzando i manager verso gli obiettivi e i risultati imposti, sia nelle funzioni di pianificazione che in quelle di controllo. Il suo scopo è quello infatti di fungere da parametro di riferimento per verificare l’andamento della gestione ed il grado di perseguimento degli obiettivi prefissati, nella fase consuntiva e, preventivamente, quello di allocare in modo ottimale le risorse disponibili, tenendo conto di quanto stabilito nello Strategic Plan. Gli obiettivi sono i punti di arrivo, e i budget sono le mappe stradali che guidano i manager a destinazione. Senza di essi, i manager non sono in grado di prevedere i problemi e i risultati successivi sono difficili da interpretare. Gli aspetti fondamentali e le fasi di costituzione del budget aziendale. A livello aziendale, il budget riveste la forma di un bilancio preventivo periodico traducendo i programmi di gestione del primo anno della pianificazione di lungo periodo, attraverso una rappresentazione dettagliata, in programmi di gestione relativi il periodo successivo rappresentandoli in termini economici, finanziari e patrimoniali; questo infatti è costituito da tre aspetti fondamentali:
- il budget economico, ossia un documento interno contabile che paleserà il c.d. conto economico preventivo, che attraverso l’uso del reddito operativo e del reddito netto verifica il raggiungimento degli obiettivi di gestione; la sua funzione principale in termini di efficienza gestionale è quella di preventivare le perdite e i costi dell’organizzazione dell’organismo aziendale.
- il budget finanziario, invece, è il prospetto finanziario preventivo, tendendo cioè ad evidenziare gli effetti che i budget operativi potrebbero avere sui flussi finanziari dell’azienda. Questo si suddivide nel c.d. budget delle fonti e degli impieghi che palesa le necessità finanziarie globali, e nel c.d. budget di cassa, o di tesoreria, che invece mette in luce il fabbisogno necessario nel breve periodo.
- il budget patrimoniale, infine, è lo stato patrimoniale preventivo che assume la forma di uno stato patrimoniale preventivo e fa riferimento alla data di chiusura del periodo di budget. Esso mette in evidenza l’entità e la composizione del capitale netto d’impresa ad una certa data, che generalmente corrisponde al trentuno dicembre del successivo esercizio. Essenziale è aggiungere che ogni budget è formato da determinate fasi di costituzione. Lo schema proposto espone, sinteticamente, il classico iter di un budget aziendale, rappresentando nei riquadri centrali i piani operativi (vendite, acquisti, produzione), preliminari qualsiasi operazione relative la singola gestione dell’azienda; mentre il riquadro di destra pone la valorizzazione dei programmi in termini economici (costi commerciali, industriali e amministrativi generali), quello di sinistra delinea la misurazione dei programmi operativi importante per la delineazione delle necessità di capitale con le relative coperture finanziarie. La costruzione del budget economico. Come precedentemente esposto, le macro fasi di redazione del budget danno vita ad un budget economico, un budget finanziario e un budget patrimoniale. Con riguardo il budget economico, momento di riepilogo di tutti i costi e ricavi sostenuti nei vari budget settoriali, possiamo, a sua volta, scomporlo in tre fasi principali: il budget commerciale, il budget di produzione, e il budget delle funzioni generali. - Il budget commerciale consiste in un documento amministrativo che, a seconda delle concrete esigenze aziendali, può assumere differenti forme. L’intero processo di budgeting è orientato da tale budget commerciale attraverso la programmazione dei volumi di vendita e la determinazione della politica dei prezzi, pone le basi per l’impostazione di tutti gli altri budget settoriali. Diversi sono i prospetti al suo interno, i quali possono essere raggruppati nella programmazione sotto il profilo monetario e quantitativo i volumi di vendita attraverso il budget delle vendite, nella valutazione della struttura dei costi della funzione commerciale attraverso il budget dei costi commerciali e nella individuazione degli investimenti di medio- lungo periodo necessari per la realizzazione del programma delle vendite attraverso il budget degli investimenti commerciali.
- Il budget di produzione, invece, riguarda essenzialmente la quantità di prodotti da realizzare, nel rispetto del budget delle vendite, e aiuta a fornire i c.d. c.d. budget dei costi industriali, ossia le indicazioni circa i costi di natura industriale da sostenere per garantire i livelli di produzione programmati, e i c.d. budget degli investimenti industriali, ossia informazioni circa eventuali investimenti di natura industriale. Stabilita l’ottimale quantità da produrre, risulterà fondamentale la redazione dei budget dei costi delle risorse necessarie per la sua realizzazione; queste possono essere accorpate nei materiali diretti, nella mano d’opera diretta e nei costi generali industriali o di fabbricazione. La composizione dei costi generali di fabbricazione o industriali è estremamente eterogenea e variabile, dal momento che al suo interno sono previsti sia costi fissi, come ad esempio gli ammortamenti, i quali comunque non possono essere indicati come un’unica unità di prodotto modificandosi al variare del volume prodotto, sia costi semi variabili. All’interno di questi ultimi rientrano i costi della mano d’opera indiretta, che potranno essere stabiliti mediante diverse metodologie, come il metodo dell’interpolazione grafica e il metodo dei minimi quadrati, che si basano su dati storici circa i volumi di produzione creati e i rispettivi costi, e il metodo analitico incentrato, invece, su un’indagine del processo di produzione, che permette di determinare la quantità di risorse necessarie a realizzare una data produzione.
- Il budget delle funzioni generali , infine, riguarda una pluralità di aree, tutte rilevanti in termini di costi e controllate dalla singola azienda; queste sono: la direzione generale, l’amministrazione, la gestione del personale e l’organizzazione, i sistemi informativi e la ricerca e sviluppo. La quantità dei costi relativi a tali aree generalmente è rimessa alla singola discrezionalità dei manager, dal momento che non esistono parametri fissi e specifici che indichino l’importo esatto di tali costi. Accanto a questi costi, però possiamo far rientrare un’altra tipologia di costi riguardanti la formulazione del budget di tali aree, nonché dell’area
dei sistemi informativi di supporto. In tale schema, le attività vengono osservate in base al loro grado di strutturabilità, dipendente dal livello decisionale cui appartengono. A mano a mano che si sale la piramide, la complessità diminuisce, le attività divengono meno cicliche, aumentando la complessità delle stesse. Le informazioni a supporto dei diversi tipi di attività sono riconducibili a due sottoinsiemi:
- Sistema informativo operativo, a supporto delle attività ripetitive e altamente strutturate.
- Sistemi informativi direzionali, a supporto dei processi decisionali e di controllo propri dei livelli medio-alti della struttura organizzativa e nel cui ambito trova collocazione il reporting direzionale. I dati reperiti nei sistemi informativi direzionali derivano in buona parte dal sistema informativo operativo, il cui recepimento può avvenire in modi differenti, a seconda del grado di complessità dei sistemi aziendali. Nei sistemi meno evoluti, le informazioni derivanti dai sistemi operativi vengono ricopiate su altri supporti elettronici e rielaborate per ottenere i report desiderati. Nei sistemi più evoluti, invece, il collegamento tra sistemi informativi operativi e sistemi di reporting avviene attraverso la “datawarehouse”, ovvero un ulteriore sottoinsieme del sistema informativo aziendale con il compito di raccogliere ed organizzare i dati provenienti dai sistemi operativi e dall’esterno dell’azienda. La Balanced Scorecard I recenti cambiamenti avvenuti nello scenario socioeconomico, finanziario e tecnologico hanno portato ad una profonda revisione e rivisitazione dei metodi e degli stili di comunicazione adottati dalle aziende. I sistemi di misurazione tradizionali delle performance aziendali sono stati, infatti, oggetto di svariate critiche; parte della dottrina ha evidenziato come “i report finanziari come i bilanci, i budget e le analisi per margini sono troppo generici e spesso indeterminati per essere utili ai manager operativi. I manager, invece, hanno bisogno di indicatori da adoperare per i propri sistemi operativi più chiari e specifici, in grado cosi da riuscire a valutare le cause alla radice dei problemi e porre in atto azioni correttive e supportare le decisioni a tutti i livelli dell’organizzazione”. In questo scenario nasce l’idea dello Strategic Management, ossia di nuovo un modello di gestione delle risorse di una piccola e grande organizzazione, più consapevole e specifico, capace di raggiungere migliori performance ed un vantaggio maggiormente competitivo per ogni organizzazione che vi usufruisce. I manager, attraverso tale strategia gestionale, pongono al centro dell’attenzione nuovi fattori soprattutto esterni, attuando una SWOT analisi (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), che permette di sfruttare nel miglior modo possibile i punti di forza dell’azienda, minimizzando i punti di debolezza, cogliendo, in particolar modo, le migliori opportunità che offre l’ambiente circostante, permettendo così di non sottovalutare ed ignorare le possibili minacce derivanti dal mercato in cui opera l’impresa. Il modello organizzativo della Balanced Scorecard, ideato da Kaplan e Norton, nasce proprio sulla base di tali nuovi punti di riferimento, traducendo gli obiettivi strategici dell’impresa in un set più coerente di indici di performance. Sono gli indicatori “non financial” i protagonisti di tale neo strumento che hanno il compito di colmare le lacune insite nella metrica monetaria attraverso l’analisi di nuove prospettive: quella di 34 misurazione delle performance per i clienti, per i processi interni e per l’innovazione ed il miglioramento delle attività. Lo scopo innovativo della Balanced Scorecard, oltre che essere quello di creare un sistema di controllo feed-forward utile per favorire l’allineamento tra strategia deliberata e operazioni quotidiane, è quello di creare un forte legame tra indicatori di prestazione e strategia aziendale, principalmente nella prospettiva della clientela. Gli indicatori chiave utilizzati sono quelli capaci di misurare la capacità di soddisfare il target di mercato: ossia il tasso di fedeltà, il grado di soddisfazione del cliente, rapportato alla redditività media del cliente e alla quota di mercato. La gestione interna cosi consentirà ai manager di conoscere in ogni momento l’andamento del business e valutare se i prodotti e i servizi rispondono alle esigenze dei clienti. Sarà la creazione di una mappa strategica, ossia di un semplice grafico caratterizzante i rapporti di causa-effetto esistenti in tali nuove prospettive che, partendo dalla definizione della mission, dei valori e dalla vision aziendale, permetterà di valutare e capire in che modo l’organizzazione crea valore. Tale strumento non trascura, come indica il modello strutturale successivamente rappresentato (Figura 4), la necessità di utilizzare anche
i parametri economico-finanziari tradizionali affiancandoli ad altre tre prospettive ossia le dinamiche dei processi interni, il punto di vista della clientela attraverso l’innovazione e i miglioramenti delle attività. La struttura della Balanced Scorecard I punti focali e innovativi di tale strumento sono in primis la definizione della “mission e della vision aziendale”, fondamentale per valutare in che direzione intende muoversi la stessa azienda; nel corso delle fasi successive, poi, vengono determinati gli obiettivi e le strategie dell’impresa sulla base delle quattro prospettive, precedentemente viste. Infine, verranno fissati sia i fattori critici sia i valori target che ciascuna impresa si prefigge di raggiungere per ciascuno obiettivo attraverso la predisposizione di appositi piani di azione, sviluppati dai manager. Possiamo sostenere però che, nonostante le notevoli caratteristiche in termini di strategie e gestione che la Balanced Scorecard ci propone, questa comporta, senz’altro un forte mutamento interno dal punto di vista organizzativo aziendale. Cambiamenti che potrebbero risultare addirittura problematici ed eccessivamente innovativi per alcune aziende, per cui ottimale sarebbe un’introduzione, dello stesso modello, graduale, •Come possiamo continuare a migliorare e creare valore? •Per raggiungere la nostra Vision, come dovrebbero vederci i clienti? •In quali business dobbiamo eccellere per soddisfare i nostri clienti e shareholders? •Per avere successo, come dovremmo apparire agli shareholders? IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE IMPRESE TURISTICHE Il principale obiettivo di una qualsiasi impresa è sicuramente quello di generare ricchezza e il conseguimento di questa finalità necessita dell’organizzazione e collegamento di un insieme di fattori; il coordinamento di questi è propriamente definito “processo di gestione aziendale”. Caratteristica fondamentale per poter iniziare un’attività imprenditoriale è, in primo luogo, la disposizione di adeguati mezzi finanziari che serviranno per l’acquisto dei fattori produttivi e soprattutto la gestione degli stessi nel corso dell’intera vita dell’organismo. L’aspetto economico, inteso come analisi dei flussi dei costi e ricavi, è senz’altro il nocciolo principale del processo gestionale e, insieme con il profilo finanziario e commerciale, rappresentano le tre macro-componenti dell’attività di gestione, che dovranno accompagnare l’intera vita dell’impresa in modo costante. In tale capitolo analizzeremo, in particolar modo, il controllo di gestione di un’impresa turistica, e premessi cenni sull’evoluzione del turismo organizzato internazionale, ci focalizzeremo principalmente sull’aspetto economico della sua attività ed infine soffermarci sui principali problemi economici delle imprese turistiche con riguardo la stima dei costi medi di produzione, la determinazione del prezzo al quale vendere i servizi e la massimizzazione dei profitti. L’impresa turistica è definita dalla legge come quell’attività economica organizzata per la produzione, la commercializzazione, l'intermediazione e la gestione di prodotti, di servizi, tra cui gli stabilimenti balneari, di infrastrutture e di esercizi, compresi quelli di somministrazione facenti parte dei sistemi turistici locali, concorrenti alla formazione dell'offerta turistica. Ad oggi con il concetto di impresa turistica ci riferiamo principalmente a quelle tre tipologie di attività variegate ed eterogenee che offrono beni e servizi mantenendo la particolarità del prodotto turistico: o Attività di intermediazione • Tour operator • Agenzie di viaggio o Attività ricettive • residence • alberghi o Attività accessorie e specifiche • imprese di trasporto • ristoranti • attrazioni turistiche L’idea del turismo organizzato possiamo ricondurla all’inglese Thomas Cook che per primo nel luglio del 1841, organizzò un viaggio in treno, al quale parteciparono cinquecento persone circa, al costo di uno scellino per persona; da qui partì lo spunto per l’invenzione di pacchetti turistici, che a mano a mano ricompresero maggiori servizi, ponendo così le basi per la creazione dell’odierna industria. In Italia, invece, la prima agenzia turistica è stata costituita nel 1878, anche se solo a partire dalla seconda metà del Novecento è iniziato il vero sviluppo del settore turistico. In tale periodo si registravano già circa settecento agenzie di viaggio sul territorio nazionale; numero che aumentò nel giro di pochi decenni in modo esponenziale a causa dei mutamenti sociali ed economici di quel tempo che portarono, principalmente per ragioni lavorative, una gran parte della popolazione a spostarsi. Furono i
- L’influenza della zona di ubicazione,
- l’appartenenza a un gruppo,
- la varietà dei servizi offerti. Tutte queste caratteristiche rendono il sistema delle imprese turistiche, una realtà industriale complessa e multidivisionale con la necessità di un valido metodo di controllo della contribuzione complessiva, ma soprattutto di quella marginale di ogni singola unità di business. In base alla complessità del settore, il controllo della gestione diventa il punto nevralgico per una valutazione scrupolosa dell’andamento e per la definizione e pianificazione di operazioni adeguate. Diventa quindi fondamentale elaborare un budget e controllarne il rispetto nell’impresa turistica oltre per i motivi legati alla gestione manageriale del business, anche perché le imprese del settore, le ricettive su tutte hanno costi fissi di gestione molto elevati. In automatico l’ottenimento di un risultato perdita o utile che sia è amplificato in relazione al raggiungimento del Break Even Point rispetto alle imprese di altri settori. La gestione del “magazzino” delle camere, dei posti aerei e più in generale dei pacchetti viene ottimizzata dalle informazioni a disposizione che consentono di attuare in tempo politiche di vendita aggressive e pianificazione di alcuni costi. Per fare questo il management solitamente provvede ad analizzare la struttura organizzativa e i processi focalizzando l’attenzione sulla catena del valore. Quest’ultima in un’impresa turistica presenta, in relazione alla varietà dei servizi offerti, presenta un differente dimensionamento delle attività primarie e di supporto. La rilevazione delle attività primarie e di supporto consente di conoscere i principali processi e le loro modalità di funzionamento, al fine di individuare gli oggetti di controllo che sono di interesse sia per la direzione aziendale sia per i responsabili operativi dei servizi. Questi costituiscono i primi passi di una più completa attività metodologica e progettuale che, partendo dall’analisi della struttura organizzativa, definisce gli elementi del modello di controllo dell’impresa turistica. Per ogni settore in cui opera l’impresa ricettiva, vanno delineati i relativi costi e ricavi (diretti, indiretti) per arrivare alla determinazione del risultato operativo. La creazione di un sistema di controllo di gestione, va quindi collegato alla distinzione, tra i differenti settori e servizi (centri di costo o di profitto), dei ricavi e dei costi. Tale suddivisione appare semplice dal lato dei ricavi, ma più complessa dal lato dei costi. Le maggiori difficoltà si incontrano nell’attribuire a ogni centro di costo/profitto la quota dei risultati (utenze, amministrativi, pubblicitari, manutentivi), utilizzando coefficienti e indici inerenti alla gestione. Il modello di controllo, che offre informazioni approfondite sul piano dei conti, sulle rilevazioni contabili, sui centri di responsabilità, sulle regole di imputazione ai centri di costo e ricavo, sulla tipologia e layout dei report, sugli indicatori di performances. Nel descrivere il modello di controllo, e le modalità di imputazione dei costi, che abbiamo detto essere tra le operazioni più impegnative, faremo una distinzione opportuna in relazione ai centri di imputazione dei centri di business: Includono quei centri operativi che creano reddito e ai quali vengono imputati ricavi e costi diretti, fanno parte della categoria: la divisione camere, la divisione food & beverage, il centro benessere, le attività sportive complementari. centri di supporto: Includono quei centri operativi posti al servizio dei centri di business, fanno parte della categoria i centri di supporto come l’amministrazione, i sistemi informativi, il reparto manutenzioni e riparazioni, il reparto sicurezza, il marketing, le utenze. centri generali: Includono quei centri di imputazione che non sono direttamente connessi all’erogazione del servizio, non sono direttamente controllabili da eventuali responsabili, fanno parte della categoria gli ammortamenti e canoni, le imposte sul reddito, gli oneri finanziari strutturali, gli affitti. i costi quindi indirizzati ai centri di pertinenza permettono di identificare, finito il processo di attribuzione, l’area di business con più. Per quanto riguarda i ricavi gli indicatori sintetici direzionali consentono la misurazione
delle grandezze operative alla base del modello dei ricavi. In particolare, fra i principali parametri oggetto di misurazione possiamo citare:
- la quota di occupazione;
- le camere disponibili;
- le camere occupate;
- le presenze;
- gli arrivi;
- la permanenza media (rapporto tra presenze e arrivi)
- la densità, (rapporto tra il totale degli ospiti e le camere occupate)
- la densità multipla (rapporto tra il numero di camere occupate da più di un ospite e il totale delle camere occupate;
- i revenue complessivi e distinti per ogni area di business
- il Revpar, (ricavo camere diviso per le camere disponibili)
- il Revpor, (ricavo camere diviso per le camere occupate)
- il ricavo medio degli altri reparti (aree sportive, centro benessere)
- il costo del lavoro complessivo in rapporto ai ricavi totali, calcolato per ogni area in termini percentuali;
- i food & beverage cost (rapporto tra i costi del food e del beverage e i relativi ricavi specifici e complessivi)
- il ricavo medio per ospite (rapporto tra i ricavi complessivi e il totale delle presenze). Quest’ultimo indicatore, rapportato con il Revpor e il Revpar, consente di valutare eventuali necessità di favorire politiche di vendita aggressive, soprattutto quando l’attività non è neanche vicina al punto di pareggio. L’insieme di questi indicatori, pone l’attenzione sulle principali misurazioni per creare un modello direzionale di controllo, che raggiunge la sua massima utilità se fosse valutato in rapporto alla dimensione temporale unitaria o dell’intero periodo. I Costi di un’impresa turistica. Il processo di gestione prende inizio con l’avviamento dell’attività, e accompagna la stessa in modo continuo ed incessante per tutto il corso della sua esistenza. Sotto la prospettiva economica l’operazione di gestione di maggior rilievo riguarda sostanzialmente l’analisi dei flussi di costi e ricavi; questi dovranno necessariamente essere considerati in un periodo di tempo breve, generalmente annuale, infatti la gestione si suddivide in diverse fasi amministrative che coincidono con l’anno solare. La gestione economica ha come principale finalità la stabilità economica dell’impresa; questa sarà raggiunta nel momento in cui i costi pareggiano i ricavi (B.E.P), e ai fini della produttività della stessa quando i ricavi superano i costi. Per cui costi e i ricavi rappresentano un elemento fondamentale, ai fini dell’analisi delle informazioni aziendali, soprattutto grazie al fatto che sono agevolmente quantificabili e impiegabili per assolvere una molteplicità di esigenze di una azienda. Nelle imprese turistiche, ma come avviene in tutte le varie aziende, lo studio dei costi permette di fissare e porre due importanti obiettivi gestionali:
- Stabilire il reale valore dei prodotti e servizi offerti, e di conseguenza permettere la fissazione di un prezzo. • Calcolare e correggere la redditività dell’impresa
- in modo meno che proporzionale, e presenta un andamento decrescente rispetto alla produzione, se ogni unità prodotta in più costa meno della precedente (questa scenario è vantaggioso per l’impresa, significa che si sta massimizzando l’utilizzo delle risorse disponibili);
- in modo più che proporzionale, l’andamento è crescente rispetto alla produzione, se ogni unità prodotta in più costa più della precedente (questo scenario è negativo per l’impresa, significa che si stanno utilizzando senza efficienza le risorse). Nella realtà, nella maggior parte delle imprese turistiche i costi variano a volte in maniera proporzionale, altre volte in maniera più che proporzionale e altre ancora in misura meno che proporzionale. Analizziamo le ultime due tipologie di costi: Costo totale, il Costo medio e il costo marginale • Il Costo totale è la somma dei costi fissi e dei costi variabili: Il costo totale cresce quando aumenta la quantità prodotta; al livello di produzione zero, il costo totale è costituito dai soli costi fissi.
- Il Costo medio è la quota di costi totali (fissi e variabili) sostenuta per produrre un’unità di prodotto o servizio. Esso si ottiene dividendo il costo totale per la quantità dei servizi prodotti, cioè presenze per l’impianto ricettivo, pacchetti per il tour operator, coperti per il servizio ristorante, viaggi programmati per l’impresa di viaggi. In modo più preciso: il costo unitario medio è la somma di costo fisso medio e costo variabile medio
- Il Costo marginale indica il costo aggiuntivo che l’impresa sostiene per produrre un servizio in più, cioè per ospitare una persona in più, per produrre un viaggio, per affittare una stanza in più o un coperto in più al ristorante. Si tratta, quindi, di un costo addizionale quindi variabile, la produzione di un’unità in più fa crescere i costi variabili e di conseguenza il costo totale. Il nuovo costo totale si ottiene aggiungendo al costo totale sostenuto per produrre tutte le unità di servizio precedenti il costo marginale sostenuto per la produzione dell’unità aggiuntiva. Conoscere il costo marginale è fondamentale per le imprese perché esso indica fino a che punto è conveniente aumentare la produzione. In sostanza, conviene produrre unità in più fino a quando il costo marginale resta al di sotto del costo variabile medio (aumento meno che proporzionale del costo variabile) o è pari al costo variabile medio (aumento proporzionale del costo variabile). La contabilità dei ricavi di un’impresa turistica Le analisi effettuate sul “centro di costo” non posso prescindere da quella effettuata sul “centro di ricavo”, ossia sui centri di costo destinati alla determinata produzione di servizi; questo perché attraverso la vendita di tutti i servizi prodotti dall’impresa, discendono direttamente i ricavi della stessa. Verificare entrambi i centri permetterà infatti non solo di poter valutare l’andamento dell’azienda nel suo insieme, ma anche di quantizzare il peso e la redditività di ogni tipologia di attività dell’impresa in questione. Per cui anche con riguardo l’impresa turistica necessaria appare l’analisi dei ricavi. I ricavi sono realizzati mediante le entrate dedotte dalla vendita dei beni e dei servizi prodotti da un’impresa. Fondamentale risulta precisare che per ogni impresa, con riferimento la fase iniziale della stessa, il raggiungimento dei ricavi segue il sostenimento dei costi; ciò porterà la maggior parte delle aziende, nei primi periodi, a dover necessariamente ricorrere a finanziamenti esterni, pubblici o privati. Solo in un secondo momento invece, quando la stessa sarà avviata che attraverso la vendita dei beni e servizi prodotti dalla stessa, l’impresa percepirà i ricavi, alcuni netti, altri utilizzati come nuovi mezzi finanziari per poter sovvenzionare i nuovi costi. Possiamo classificare per le imprese turistiche i ricavi in:
- Principali;
- Accessori;
- Finanziari.
I ricavi principali sono realizzati da tutte le entrate finanziarie relativi alla fornitura dei vari tipi di servizi turistici. Tali servizi nelle imprese di viaggi sono principalmente costituiti da tutti gli introiti proventi della vendita dei pacchetti turistici (i package), nonché dalle parcelle avute grazie alla vendita di servizi turistici o dei titoli di trasporto ecc. Nelle imprese di recettività in particolar modo quelle alberghiere questi derivano dai guadagli delle vendite avute dai servizi della struttura stessa come le stanze, la ristorazione, l’utilizzo delle sale per congressi o la possibilità di usufruire di tutti i servizi che la struttura offre come quello fitness o discoteche ecc. I ricavi accessori sono invece quelli avuti dall’esercizio di tutte le eventuali attività secondarie svolte dall’impresa turistica come i proventi per l’affitto delle strutture che sorpassano le necessità dell’azienda come per esempio il fitto di sale da meeting nelle imprese alberghiere, o eventuali utili avuti sul cambio del danaro. I ricavi finanziari sono invece realizzati mediante tutte le rendite da capitale avute dall’impresa come quelle sui terreni o su interessi e dividendi (per esempio gli interessi avuti attivi dell’apertura dei conti correnti) Nelle imprese turistiche i guadagni sono sicuramente influenzati, come precedentemente visto, dalla domanda, che a sua volta dipende molto dalla stagione; si registrerà per cui un andamento oscillante rappresentato da mesi in cui sono ingenti a mesi in cui subiscono notevoli cali; proprio per tale caratteristica che le imprese turistiche ricorrono alla creazione in tali periodo di numerose offerte proprio per massimizzare al meglio i propri ricavi. Ovviamente la realizzazione del reddito potrebbe portare anche ad un reddito negativo a causa delle perdite avute quando la contabilità dei costi supera quella dei ricavi; ciò potrebbe verificarsi a causa di una sbagliata gestione effettuata, e nell’ambito dell’impresa turistica rappresenta un fattore molto frequente. Tali errori gestionali, daranno poi la possibilità di intraprendere nei successivi periodi politiche di risanamento volte al loro superamento. Aggiungiamo, infine che il reddito finale di un’impresa è ovviamente il risultato finale della gestione economica di un determinato periodo di riferimento. Non si procederà per calcolare il guadagno ad una analisi e una sottrazione tra tutti i centri di ricavo avuti rispetto i costi ma solo con riguardo il periodo amministrativo di riferimento, che in caso di imprese turistiche è stagionale o annuale. L’intero calcolo degli introiti avverrà all’interno della creazione di un bilancio. Una corretta individuazione della reddittività è fondamentale per una serie di esigenze dell’impresa stessa; prima fra tutte è ovviamente la determinazione del risultato avuto, utile in primis per verificare se convenga o meno mantenere l’azienda stessa o se eventualmente mutare determinate strategie per il prossimo periodo amministrativo di riferimento. Il reddito servirà inoltre anche per l’applicazione di una serie di imposte societarie nonché erogare gli introiti ad eventuali soci e remunerare l’attività svolta dall’imprenditore. Infine vediamo come la determinazione del reddito si può avere mediante due modalità o con la rivelazione sintetica dove il reddito è dato dal confronto tra il capitale netto alla fine del periodo e il capitale netto all’inizio del periodo Esempio: Capitale netto al 31 dicembre 2017 di un’impresa alberghiera è di 300 mila euro , mentre il capitale netto della stessa in data 1 gennaio dello stesso anno era di 100 mila euro; per cui il reddito di esercizio sarà di 200 mila euro.
- La rivelazione analitica invece mette a confronto i costi con i ricavi Esempio: un’impresa alberghiera presenta un ricavo nel periodo amministrativo di riferimento di 300 mila euro e un costo di 150 mila euro; il reddito di esercizio sarà di 150 mila euro.
- La determinazione del profitto invece è data dalla differenza tra ricavi e costi totali, compresi quelli figurativi, ossia quelli circa la paga per la funzione imprenditoriale. Ad esempio: un’impresa turistica tour operator possiede un capitale 100 mila euro, e il suo reddito è di 30 mila euro nel determinato periodo di riferimento; per calcolare il profitto dobbiamo sottrarre al reddito del dato l’interesse che l’imprenditore avrebbe percepito utilizzando in maniera diversa il suo capitale; se ipotizziamo che questo sia dell’otto percento parleremo di 8 mila euro che dovranno essere tolti al reddito contabile avuto; per un profitto determinato in 22 mila euro. La domanda e l’offerta turistica
Andiamo ora ad analizzare come viene determinato il prezzo di vendita nel settore turistico. Tale prezzo è una leva strategica di altissimo valore, è basato su un aspetto interno, il prezzo deve consentire il recupero di costi di produzione e commercializzazione, su un aspetto esterno, la decisione finale deve consentire un vantaggio nei confronti dei concorrenti. Il prezzo, in linea generale deve essere compreso tra il valore economico-tecnico del bene (costi sostenuti per la sua produzione) e il valore funzionale del bene (valore percepito come equo dal consumatore in funzione della sua utilità e delle sue esigenze). Fissare il giusto prezzo è fondamentale per raggiungere gli obiettivi aziendali, nello specifico del settore turistico la competizione sul prezzo riguarda due aspetti: uno relativo alle aree turistiche (si può, per esempio, affermare che l’isola di Mykonos è più cara di dell’isola di Zante) e uno relativo alle singole imprese (L’impresa X è meno cara dell'impresa Y, anche se di pari qualità). Esistono, quindi, due livelli di concorrenza nel settore turistico: tra località turistiche e tra imprese. il consumatore può riscontrare sia in località care sia in località alla portata di tutti, imprese che praticano prezzi che si discostano sensibilmente da quelli medi della località. In altre parole, una località turistica può essere scartata a priori come scelta da un determinato segmento di clientela che la ritiene troppo cara, pur magari annoverando alcune imprese che praticano prezzi decisamente più convenienti rispetto alla media. A conferma di quest’ultimo fenomeno basti pensare ad un riconosciuto metodo di scelta del turista medio, che tende a scegliere prima la località in cui trascorrere le proprie vacanze e poi tutto ciò che accompagnerà la vacanza stessa, inclusi l’impresa di intermediazione al quale rivolgersi, in quale esercizio ricettivo alloggiare, quali attività ricreative svolgere e quali ristoranti frequentare. La determinazione dei singoli prezzi fa parte della costruzione di un sistema integrato dei prezzi, inteso come insieme dei prezzi che l'impresa applica ai singoli servizi e ai singoli segmenti di mercato cui si rivolge, in ragione dell’obiettivo che si vuole raggiungere. Le tecniche di formazione del sistema integrato dei prezzi di vendita dei servizi turistici che siano ricettivi, di intermediazione o accessori sono diverse, ma tutte influenzate dalle stesse variabili:
- costi sostenuti per la produzione dei servizi (il prezzo di vendita deve essere superiore al costo di produzione sostenuto);
- prezzi praticati dai concorrenti (l'impresa non può perdere competitività);
- elasticità della domanda al prezzo (prima di decidere se aumentare e quanto aumentare il prezzo va analizzato fin quanto si spinge la domanda);
- necessità di differenziare i prezzi per categorie di clientela in base a elementi come la frequenza d'uso dei servizi, domanda individuale o di gruppo (i clienti non sono tutti uguali);
- posizionamento di mercato dell'impresa. Molte imprese rivolgono la propria attenzione a più target omogenei. Ciascun target è disposto a pagare un prezzo che considera equo per determinati servizi. Il management dell'impresa turistica, ma anche delle imprese in generale deve considerare l’esistenza di target differenti tra i possibili clienti ai quali riferire una determinata offerta, sia per le modalità con cui loro percepiscono il prezzo sia per le modalità con cui l’impresa stessa vuole formularlo. È evidente come la frequenza d'uso dei servizi (la fedeltà di un cliente) unita alla gamma dei servizi richiesti (se conformi all’offerta), rendono il prezzo finale decisamente più vantaggioso per i suddetti clienti. La strategia dei prezzi, come già detto in precedenza, deve essere funzionale al raggiungimento degli obiettivi aziendali. I possibili obiettivi di una strategia dei prezzi sono:
- massimizzazione del profitto (nel breve periodo è possibile solo se la domanda rispetto al prezzo è elastica); • ampliamento della quota di mercato (da ottenere se la concorrenza è in continua evoluzione o in caso di nuovo ingresso nel mercato, la strategia di prezzo può garantire la conquista di quote di mercato);
- permanenza nel mercato (in caso di sopravvivenza dell'impresa il prezzo è il fattore chiave per non essere estromessi dal mercato);
- massimizzazione del ritorno dell'investimento (ROI, return on investment). La strategia dei prezzi nel settore turistico deve affrontare una problematica tipica del mercato a cui si riferisce: la stagionalità del fenomeno turistico e della necessità di proporre alla clientela, in periodi in cui la vendita è molto lenta, offerte particolarmente convenienti. Per rendere vincente la strategia dei prezzi, è necessario il passaggio da una valutazione dei prezzi rigida inerente ai costi a una valutazione inerente alle esigenze mercato. Il management aziendale deve perciò valutare con attenzione il livello dei prezzi ufficiali siano essi relativi ad una camera a un trasporto o a un pacchetto, poiché rappresenta un richiamo per la clientela. I prezzi ufficiali devono rappresentare il livello massimo dei prezzi praticabili al pubblico in quel periodo. La realtà infatti prevede che le singole unità siano vendute a prezzi inferiori, in misura variabile a seconda di:
- posizione della camera (una camera panoramica può avere un prezzo superiore a una normale);
- tipo di clientela (i clienti occasionali non usufruiscono degli sconti previsti per la clientela abituale);
- grado di occupazione dell'impianto (yield management);
- stagionalità (in bassa stagione il prezzo è sensibilmente inferiore rispetto a quello di alta stagione);
- giorni della settimana (i costi aumentano se il periodo richiesto non copre l’intera settimana, ancor più alto se si riferisce al solo weekend). Per la determinazione dei prezzi sono utilizzati soprattutto i seguenti metodi: • imitativo (basato sui prezzi correnti);
- full costing o costo totale;
- metodo del fattore;
- valore percepito;
- marginal pricing:
- analisi del punto di equilibrio (Break Even Point);
- revenue management (o yield management);
- last minute. In questo elaborato analizziamo nello specifico solo il sistema imitativo, il full costing e il metodo del valore percepito. Il metodo “imitativo” si occupa di fissare il prezzo finale di vendita di un servizio turistico, che sia ricettivo o di intermediazione, basandosi esclusivamente sui prezzi praticati dalla concorrenza o da un leader del settore (se il mio concorrente vende un pacchetto di trasporto a 75 euro, io lo vendo a 65 euro; se il mio concorrente vende un soggiorno di una settimana a Mykonos a 420 euro, io lo vendo a 400 euro). Si tratta di un sistema di chiaro stampo imitativo legato a fattori, come ad esempio una fiducia nelle scelte dell'impresa leader, una limitata conoscenza dei propri costi o, ancora, la volontà di non intraprendere azioni autonome per la formazione dei prezzi. L'adozione di questo sistema comporta la rinuncia, spesso inconsapevole, alla diversificazione della propria immagine da quella della concorrenza e alla personalizzazione dei prezzi in funzione degli specifici segmenti di clientela. Con il metodo del “full costing” il prezzo di vendita medio è stabilito sulla base del costo economico-tecnico, tenendo conto della quota di profitto desiderata dall’imprenditore. Una soluzione tecnicamente facile consiste nell'aumentare il costo sostenuto per la produzione del servizio della percentuale di ricarico sul costo (Mark-up) nella quantità giudicata utile dal management e stabilita in funzione del profitto che l'impresa vuole ottenere da ciascun servizio. Il ricorso al metodo del full costing richiede una buona conoscenza dei costi e della ripartizione dei costi indiretti. Il metodo del “valore percepito” può consentire la formazione di un prezzo di prestigio (prestige pricing) nel caso di servizi con un posizionamento molto elevato, come nel caso di determinate strutture ricettive di lusso o comunque di livello elevato. In questi casi, a prescindere dai costi, l'impresa fissa per i propri servizi prezzi di vendita elevati, in modo tale da trasmettere la sensazione di esclusività ed elevata qualità dei prodotti e dei servizi offerti.
