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PROGRAMMAZIONE & CONTROLLO
CAPITOLO 1: I SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E
CONTROLLO
I sistemi di programmazione e controllo sono strumenti a supporto dell’attività di direzione dell’impresa ( management aziendale). Governare un’azienda significa prendere decisioni; esistono due approcci attraverso i quali posso prendere decisioni:
1. APPROCCIO DAY BY DAY Può essere definito come l’approccio del fare in cui l’amministratore va in azienda e risolve i problemi. L’attenzione viene posta al problema aziendale più urgente in quel momento e si tenta di risolverlo nel più breve tempo possibile, in modo da potersi dedicare al problema successivo. Si tratta quindi di un approccio reattivo. Si basa su: Forte accentramento del potere decisionale Forte orientamento al presente: tale approccio non fornisce alcuna certezza sul futuro dell’azienda Processo decisione destrutturato perché i processi aziendali non sono definiti e l’organizzazione è effimera, non si sa bene chi fa cosa perché tutto viene deciso dall’imprenditore 2. APPROCCIO RAZIONALE/ANTICIPATORIO L’enfasi della gestione non è posta immediatamente ed esclusivamente sul fare ma bensì sul pensare. Quindi prima di intraprendere qualsiasi azione occorre riflettere su quali devono essere gli obiettivi di carattere strategico che si intendono perseguire ( pianificazione strategica ). Una volta definiti gli obiettivi, bisogna individuare il percorso per raggiungerli. Il percorso migliore è quello che permette di minimizzare il consumo delle risorse necessarie per raggiungere l’obiettivo. Il processo attraverso il quale viene identificato il percorso viene definito processo di programmazione. Successivamente bisogna verificare che ci sia allineamento tra obiettivi e risultati ( controllo direzionale ). Si basa su: Orientamento al futuro È un approccio proattivo : anticipo i problemi È un approccio strutturato: definizione della struttura organizzativa aziendale e dei processi Condivisione degli obiettivi aziendali ( sia di breve che di lungo periodo) con le persone all’interno dell’organizzazione, che dovranno fornire un contributo decisivo per il loro raggiungimento L’allocazione delle risorse segue la distribuzione degli obiettivi, nel senso che maggiori risorse andranno indirizzate nelle aree impegnate nel raggiungimento degli obiettivi più difficili e ambiziosi Attraverso il processo di controllo dei risultati raggiunti, sia il vertice che ogni responsabile potrà verificare l’efficacia dei propri sforzi e agire di conseguenza
Rendendo visibili i risultati raggiunti, vengono definite le premesse per agganciare la distribuzione degli incentivi, la definizione del percorso di carriera… ai risultati ottenuti concretamente dai singoli responsabili Le imprese che adottano un approccio day by day non hanno la necessità di appoggiarsi a sistemi di programmazione e controllo, diversamente dalle imprese che adottano un approccio razionale/ anticipatorio. Occorre distinguere tra pianificazione e programmazione e controllo: Pianificazione e programmazione : definizione degli obiettivi da perseguire nel tempo in funzione delle caratteristiche dell’ambiente e dell’impresa. Programmazione opera nel breve termine ( entro 1 anno) Pianificazione opera nel medio – lungo termine ( 3-5 anni) Controllo : guida dell’impresa verso obiettivi predefiniti e/o modificati in corso d’opera Governare e dirigere un’impresa verso il perseguimento dei propri obiettivi significa sviluppare tre tipologie di attività tra di loro complementari:
- Pianificazione strategica : vengono definite sia le finalità dell’organizzazione che le linee guida per il loro raggiungimento. La strategia è il frutto del processo di pianificazione strategica, che si basa su un’analisi esterna ( individuare minacce e opportunità) e un’analisi interna ( individuare i punti di forza e i punti di debolezza)
- Controllo direzionale/di gestione : vengono individuate le modalità attraverso cui raggiungere gli obiettivi strategici. È l’attività più delicata in quanto deve garantire coerenza tra la pianificazione strategica e il controllo operativo, fornendo informazioni e indicatori utili per raggiungere l’obiettivo, a chi deve prendere decisioni. Questo controllo è costante e continuo e utilizza vari strumenti come la contabilità generale, la contabilità analitica, i sistemi di reporting. Il controllo di gestione condiziona il comportamento delle persone in azienda, e quindi è importante decidere quale coordinamento organizzativo utilizzare. Possiamo avere: standardizzazione dei processi in cui l’imprenditore definisce una strategia ed impone degli obiettivi di budget ai propri collaboratori, definisce come essi devono perseguire gli obbiettivi e pone in essere un controllo formale la standardizzazione dei risultati in cui il top management elabora una strategia condivisa all’interno dell’azienda, in cui gli obiettivi di budget vengono negoziati con un’interazione dal basso verso l’alto, in cui vale il concetto di autonomia e responsabilità. Viene posto in essere un controllo sostanziale. Per il processo razionale ed anticipatorio la standardizzazione dei risultati è preferibile, infatti essa non può funzionare senza un sistema di incentivi rispetto alle performance realizzate 3. Controllo operativo: serve per verificare che i compiti attribuiti vengano eseguiti in maniera efficace ed efficiente
4. MOTIVAZIONE
Attraverso il controllo di gestione posso condizionare il comportamento delle risorse all’interno dell’azienda e di orientare i comportamenti individuali verso le finalità dell’organizzazione, stimolando le persone a tirare tutte nella stessa direzione Grazie al sistema di controlli è possibile fare chiarezza su una serie di elementi che sono alla base di fattori che portano le persone ad essere più o meno soddisfatte del proprio lavoro e dell’azienda in cui operano SISTEMA DI CONTROLLO Si compone di 3 elementi distintivi:
1. Struttura informativa: è l’insieme di strumenti che rendono disponibili le informazioni necessarie a sostenere un’attività di direzione nazionale anticipatoria. Le informazioni possono essere: informazioni necessarie per definire gli obiettivi da perseguire e in che modo raggiungerli. Lo strumento che rende disponibili queste informazioni è il budget , ossia un’espressione economico-finanziaria dei programmi d’azione aziendali, relativo ad un periodo futuro (solitamente un anno) che contribuisce al coordinamento e all’integrazione delle unità organizzative nel raggiungimento degli obiettivi strategici. Il budget permette di verificare la fattibilità dei programmi d’azione prescelti e formalizzare gli obiettivi assegnati alle diverse unità organizzative. Gli obiettivi di budget devono essere caratterizzati dal rispetto delle condizioni di efficienza all’interno dell’azienda. Efficacia= capacità di un’azienda di raggiungere i propri obiettivi; Efficienza= minimizzazione delle risorse necessarie al raggiungimento di un obbiettivo, oppure massimizzazione di output a parità di input. La differenza tra la programmazione e il budgeting sta nel fatto che la prima consiste nella definizione degli obiettivi di breve termine ed è il responsabile delle vendite che la realizza, mentre il budgeting viene fatto dal responsabile di controllo di gestione e consiste nella verifica della fattibilità economica, tecnica e finanziaria degli obbiettivi elaborati dai manager. informazioni necessarie per misurare le perfomance conseguite effettivamente dall’azienda. Queste informazioni sono rese disponibili da due strumenti: la contabilità generale e la contabilità analitica ( sistema di rilevazione che parte dai dati della contabilità generale ma li spezza e li aggrega in relazione ad oggetti di calcolo differenti come prodotti, mercati, aree geografiche…). La contabilità analitica mi permette di accedere a tutta una serie di algoritmi come l’analisi differenziale, quella di breakeven. informazioni necessarie per comprendere se l’impresa si sta muovendo nella direzione giusta. Queste informazioni sono rese disponibili dai sistemi di reporting, con i quali si fa un confronto tra quanto ci prodigavamo di fare e quanto abbiamo fatto
2. Struttura organizzativa: informazioni devono essere fornite alle unità organizzative che devono dare un contributo decisivo per la realizzazione delle strategie aziendali. In questo contesto assume importanza il concetto di centro di responsabilità, che può essere definito come un’unità organizzativa composta da un gruppo di persone che operano impiegando determinate risorse e ottenendo dei risultati definiti, sotto la guida di un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese. Tutte le unità all’interno dell’organizzazione vengono elevate al livello di centri di responsabilità e costituiscono la struttura organizzativa del sistema di controllo direzionale. 3. Processo: una volta raccolte le informazioni: Definire i migliori programmi d’azione volti al raggiungimento degli obiettivi aziendali ( fase di programmazione) Definire il fabbisogno di risorse necessarie per sostenere tali programmi e assicurarne la fattibilità ( fase di formulazione del budget) Realizzare i programmi d’azione prescelti e misurare i risultati ottenuti ( fase di svolgimento dell’attività e di misurazione) Confrontare gli obiettivi prestabiliti con i risultati effettivamente raggiunti e definire eventuali interventi correttivi ( fase di reporting e valutazione) **ATTORI DEL PROCESSO DI CONTROLLO DIREZIONALE
- Top management** Deve avviare il processo e orientarlo costantemente verso il raggiungimento delle strategie prescelte 2. Responsabili dei centri di responsabilità Devono definire il processo che porta alla formulazione dei programmi d’azione da intraprendere, devono allocare le risorse disponibili e assumersi la responsabilità in merito alle azioni intraprese. 3. Collaboratori dei Responsabili dei centri di responsabilità Possono essere coinvolti nel processo di controllo direzionale per dare corpo ai programmi d’azione da realizzare nell’ambito dei centri di responsabilità 4. Direzione amministrativa o controllo di gestione Viene definito anche C.F.O. e comprende: amministrazione, finanza, controllo di gestione e compliance
Dal grafico si osserva che il costo variabile inizialmente varia in modo più che proporzionale, successivamente a partire del punto di flesso varia in maniera meno che proporzionale. La meno che proporzionalità viene determinata dall’esistenza di due fattori:
1. Economie di scala & economie di apprendimento Esse fanno si che man mano che aumenta il volume di attività, diminuisce la quantità di materia prima utilizzata per ogni unità di prodotto, perché divento più efficiente, grazie alle economia di scala, o perché imparo a farlo meglio grazie alle economie di apprendimento. Questi fattori impattano sullo standard fisico che rappresenta la quantità di fattore produttivo necessario per ottenere un’unità di prodotto, rispettando predefiniti livelli di efficienza ( es. quanta plastica mi serve per fare un pennarello) 2. Sconti commerciali Sono gli sconti che operano i fornitori quanto compriamo quantità consistenti di materia prima. Lo sconto commerciale impatta sullo standard monetario che è la valorizzazione economica dell’unità di riferimento del fattore produttivo. COSTO VARIABILE UNITARIO = STANDARD FISICO X STANDARD MONETARIO Teoricamente il costo variabile totale è dato dal prodotto tra Il costo variabile unitario per le quantità. Però nella realtà aziendale raramente si riscontra un comportamento perfettamente lineare dei costi variabili. Così è stato creato il concetto di area di rilevanza, ovvero si focalizza l’attenzione su un intervallo limitato di variazione di attività economica (tipicamente in prossimità della capacità produttiva massima) definita area di rilevanza , in cui è accettabile assumere come postulato la perfetta linearità dell’andamento dei costi variabili totali. Nell’area di rilevanza si assume dunque che non esistono economie di scala e di apprendimento e non esistono sconti commerciali. Grazie al concetto di area di rilevanza le classi di costo in esame crescono proporzionalmente ai livelli di attività.
A livello grafico sulle asse X troviamo i livelli di attività, mentre sull’asse Y troviamo il costo variabile complessivo sostenuto. Il grado di inclinazione (coefficiente angolare) della retta dei costi variabili sarà dato dal costo variabile unitario. Per i diversi livelli di attività la retta consente di evidenziare il costo totale sostenuto per il fattore produttivo I costi più tipicamente classificabili come variabili sono: Consumo di materie prime, semilavorati e prodotti finiti acquistati dall’impresa Lavorazione esterna ( costi connessi al decentramento all’esterno di fasi del processo produttivo) Energia per forza motrice Provvigioni pagate ai rappresentanti Manodopera Costi di trasporto Costi fissi: sono costi che non variano, nel loro ammontare complessivo, in misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività. A fronte di ogni incremento (o decremento) unitario dei livelli di attività i costi fissi si mantengono inalterati nel loro ammontare complessivo. Nel momento in cui realizziamo un nuovo investimento i costi fissi variano con un percorso a gradini. Anche per i costi fissi definiamo un’area di rilevanza che sarà l’orizzonte temporale di breve termine, all’interno del quale si assume che la struttura tecnico- organizzativa aziendale non possa variare. Così diventerà una retta parallela all’asse delle ascisse.
MdC è una misura della contribuzione del prodotto al variare dei volumi di attività. Supponendo di non poter operare sui prezzi: Se ho un MdC negativo occorre interrompere la produzione perché più aumentano le quantità e più aumentano le perdite Se ho un MdC positivo, al crescere dei volumi di attività l’impresa genererà un MdC sempre maggiore MdC > CF l’azienda si collocherà nell’area dei profitti MdC < CF l’azienda si collocherà nell’area delle perdite Se produco maggiori quantità, questa rappresentazione non è valida perché ho superato la mia capacità produttiva e ho bisogno di altri impianti. Nel lungo periodo tutti i costi per definizione sono variabili. Spesso la realtà aziendale presenta delle classi di costo che hanno caratteristiche comuni sia ai costi fissi che a quelli variabili. L’area di rilevanza, se correttamente dimensionata, consente di considerare fissi i costi semifissi e di distinguere le due componenti ( variabile e fissa) dei costi variabili. Costi semivariabili: sono costi caratterizzati da una componente variabile e una non variabile
Costi semifissi: sono costi che entro dei volumi di attività sono fissi, ma in presenza di incrementi delle quantità hanno una maggiorazione del costo.
2. Oggetto di calcolo Per oggetto di calcolo si intende un’entità verso la quale si focalizza l’interesse del management ( un prodotto, un’unità di prodotto, un canale distributivo, un’attività, un processo). La classificazione dei costi in relazione a differenti oggetti di calcolo assume come criterio determinante la possibilità di attribuire oggettivamente e senza l’aiuto di alcuna base di ripartizione determinate classi di costo agli oggetti di calcolo prescelti. Costi specifici: sono costi che presentano una relazione diretta e immediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò risultano direttamente attribuibili ad essi. I costi specifici possono essere sia fissi che variabili. Es: assumendo come oggetto di riferimento uno stabilimento di produzione, sono da considerare costi specifici il costo della manodopera, dell’energia, di locazione degli stabili Costi comuni: ( associabili a più oggetti di calcolo) sono costi che presentano una relazione indiretta e mediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò risultano attribuibili ad essi solo attraverso l’impiego di opportune basi di ripartizione. Definire quanta parte di tali costi debba gravare sul progetto di calcolo, richiede un’interpretazione soggettiva da parte di chi elabora le informazioni di costo. I costi variabili sono per la maggior parte costi specifici, diretti I costi fissi possono essere sia specifici che comuni, ma indiretti Assumendo come riferimento il conto economico di un’azienda, si osserva che i fenomeni di comunanza dei costi ( e quindi l’incidenza dei costi comuni) tendono a ridursi quanto più l’oggetto di calcolo è esaustivo. Estremizzando il concetto si può dire che a livello di impresa, tutti i costi evidenziati nel conto economico sono specifici. Esempio: Abbiamo uno stabilimento costituito da 3 presse (A; B; C), abbiamo un responsabile di stabilimento. Il mio oggetto di calcolo di riferimento è il costo delle presse. Il costo di ammortamento della pressa A è un costo specifico, mentre il costo del responsabile è un costo comune e dovrò capire come dividere il suo costo tra le tre presse e quindi dovrò elaborare un coefficiente di ripartizione andando a dividere lo stipendio del responsabile per un parametro ( ex quanto lavorano le presse). Il costo del responsabile diventa un costo specifico se l’oggetto di riferimento cambia, come per esempio diventa lo stabilimento. Infatti è l’oggetto di calcolo che determina se un costo è specifico o comune. Costi diretti: sono i costi relativi a fattori di produzione che presentano una relazione immediata e diretta con l’unità di prodotto/servizio e che a questa possono quindi essere oggettivamente attribuiti. La differenza tra costo diretto e costo specifico è l’oggetto di
Rappresenta il terzo criterio della classificazione dei costi. Processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse date siano ottenute e usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento degli obiettivi dell’impresa. Applicando questo criterio possiamo distinguere fra: Costi standard : sono una configurazione di costo-obiettivo che esprimono il consumo di risorse richiesto per il raggiungimento di risultati prestabiliti. Servono quindi per effettuare previsioni o delle stime scientifiche. Il costo standard viene calcolato sulla base di ipotesi. Determinazione dei costi standard :
- Analisi delle caratteristiche del processo produttivo in modo da individuare le attività elementari necessarie per la produzione di un bene o l’erogazione di un servizio
- Determinazione degli standard di costo unitario dei fattori produttivi: Standard fisico: identifica i rendimenti attesi nell’impiego di differenti fattori produttivi. Può essere misurato in termini di quantità o tempo. Standard monetario: indica il prezzo-costo di acquisizione di un’unità di fattore produttivo
- Calcolo del costo standard unitario di prodotto ( prodotto tra standard fisico e standard monetario) Costi effettivi: sono una configurazione di costo-obiettivo che esprimono il valore consuntivo (cioè quello che ho contabilizzato) delle risorse utilizzate per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Ai fine della realizzazione dell’attività di controllo, la disponibilità di informazioni di costo standard e di costo effettivo è fondamentale in quanto consente di gli scostamenti rispetto ai programmi d’azione prestabiliti, di analizzarne le cause e di individuare le possibili azioni correttive innescando un processo di feedback. È possibile effettuare un’ulteriore classificazione: Costi controllabili : sono costi influenzabili dalle decisioni e dalle azioni di chi ha la responsabilità all’interno dell’azienda Costi non controllabili : sono costi non influenzabili dalle decisioni e dalle azioni di chi ha la responsabilità all’interno dell’azienda Il concetto di costo controllabile o costo non controllabile è da ricondurre al concetto di centro di responsabilità, cioè l’ambito organizzativo che viene affidato ad un responsabile che riceve delle risorse per perseguire degli obiettivi concordati. Costo opportunità : è dato da ciò a cui si rinuncia per ottenere una nuova destinazione. Es. anziché usare il capannone lo potrei affittare
CAPITOLO 3: ANALISI DIFFERENZIALE
Le decisioni aziendali possono essere: Strategiche ( controllo direzionale): influenzano l’attività di azione nel lungo periodo. Implicano decisioni d’investimento, valutazioni di alternative d’investimento. Operative ( controllo operativo): influenzata l’attività di azione nel breve periodo. Non sono legate a decisioni d’investimento ( accettare una commessa, eliminare o sostituire un prodotto). Il supporto alle decisioni operative viene dato dall’analisi differenziale. L’analisi differenziale è una tecnica di indagine che ci consente di individuare la scelta economicamente più conveniente fra due o più alternative di analisi. L’analisi differenziale considera esclusivamente i ricavi e i costi differenziali, cioè la differenza tra valori rilevanti ovvero valori previsti futuri che sono differenti nelle diverse alternative. L’analisi differenziale prende in considerazione solo dati quantitativi di carattere economico e non fornisce indicazioni di tipo strategico - qualitativo. Le decisioni aziendali vengono assunte integrando i dati economici con considerazioni di vario tipo: impatto strategico, competitivo, organizzativo, commerciale delle varie alternative. È necessario quindi:
- focalizzare l’attenzione solo sui valori differenziali, ovvero su quei valori che cambiano nelle due alternative d’azione
- Non tenere in considerazione i valori storici, ovvero i costi già sostenuti e i ricavi già conseguiti e quindi sono per definizione valori non differenziali.
- Considerare i valore cessanti, cioè quelli che si riferiscono all’alternativa che cessa di vivere e confrontarli con i valori emergenti, cioè riferiti alla nuova alternativa. I valori differenziali possono essere: Valori emergenti ( valore che emerge passando da un’alternativa decisionale ad un’altra) Valori cessanti ( valore che viene meno passando da un’alternativa decisionale ad un’altra) Ricavi Costi variabili Costi fissi specifici Costi eliminabili & costi non eliminabili Costi eliminabili sono costi differenziali Costi non eliminabili costi che al cessare di un’attività non vengono meno e sono costi non differenziali. In questa categoria rientrano costi fissi comuni, costi del personale, costi legati agli ammortamenti. 5 tipologie di decisioni di breve periodo legate all’analisi differenziale:
Conviene tale decisione quando il MDC emergente è maggiore al MDC cessante
3. Accettare o no una commessa esterna? In situazione di capacità produttiva abbondante conviene accettare una commessa quando questa garantisca un margine di contribuzione complessivo positivo alla copertura dei costi fissi aziendali. Se non esistono CFS conviene accettare una commessa quando: MDC unitario > 0 P unitario > CV unitario Se emergono CFS di commessa, per rendere conveniente l’accettazione deve verificarsi la condizione: MDC I tot – CFS > 0 à MDC I tot > CFS 4. Make or Buy : produrre all’interno o acquistare all’esterno? Decisioni che comportano la scelta fra produrre in proprio dei beni o dei servizi (make) o acquistarli da fornitori esterni ( buy). E’ una scelta che si basa sulla valutazione dei costi e non dei ricavi. Il risultato delle decisioni MAKE or BUY non dipende esclusivamente da analisi di tipo quantitativo ma è influenzato da valutazioni di tipo qualitativo che comportano considerazioni sulla qualità (qualità dei materiali impiegati, capacita tecniche del fornitore, affidabilità delle forniture, reputazione del fornitore, riservatezza del fornitore, condizioni contrattuali) e sulla dipendenza di fattori esterni. Conviene acquistare all’esterno un prodotto/servizio (buy) se i costi di produzione cessanti sono superiori rispetto ai costi di acquisizione (emergenti). Per tale decisione è sempre più rilevante la quantità prevista di produzione del bene oggetto di decisione. Nel caso in cui la capacità produttiva resa disponibile a seguito dell’esternalizzazione di un prodotto/servizio sia riutilizzata, la valutazione di convenienza economica deve considerare anche il MDC emergente generato dal nuovo prodotto È anche possibile determinare una quantità di equilibrio in cui le due alternative ( make or buy) siano equivalenti:
Tutti i CV sono costi emergenti in quanto sempre eliminabili in caso di produzione esterna ( quindi vengono inclusi nell’alternativa MAKE) I costi di ammortamento non sono rilevanti in quanto si suppongono non eliminabili ( perciò sono esclusi sia dall’alternativa MAKE che da quella BUY) I CFC ( costi fissi comuni) non sono mai rilevanti perché vengono supportati indipendentemente dalla decisione Il costo d’acquisto è un elemento rilevante per l’alternativa BUY
5. Come determinare il programma di produzione più conveniente in presenza di un vincolo? 3 tipi di vincoli: Tecnici : h/manodopera o h/macchina sulla materia prima vincoli di tipo commerciale: limiti al fatturato In presenza di vincoli per capire quale e l’alternativa piu conveniente, e necessario non concentrarsi esclusivamente sulla valutazione del MDC, ma sul MDC ottenibile sfruttando al meglio il fattore scarso identificato come vincolo. Quindi, In presenza di vincoli ai fattori produttivi, il giudizio di convenienza economica è a favore del prodotto che massimizza il rendimento del fattore scarso. Cosa fare:
- Verificare che i prodotti abbiano MDC > 0. Se negativo, dobbiamo eliminarli.
- Valutare se è realmente presente un vincolo ( fabbisogno = standard fisico x Q)
- Individuare il prodotto che massimizza il rendimento del fattore scarso attraverso la formula del MDC sul fattore scarso (che indica il MDC ottenibile utilizzando 1 unita di fattore scarso per la produzione/vendita di un prodotto) MdCun/Stdfis
- Ordinare i prodotti in ordine di convenienza (in base ai risultati del punto 3)
- Determino il nuovo programma di produzione (produco i beni a partire da quello più conveniente fino al suo esaurimento)
BREAK EVEN ANALYSIS ( determinazione del punto di pareggio aziendale)
Il modello di Break-even consente di mettere in relazione:
Fatturato di pareggio: Fatturato necessario per ottenere un RE predefinito:
2. Azienda multi prodotto Premessa: l’azienda mono prodotto si differenzia da quella multi prodotto sia in termini di grafico sia in termini di equazione del risultato economico sia in termini di C/E riclassificato a MDC: C/E riclassificato: in un’azienda mono prodotto non si distingue tra CFS e CFC in quanto sono tutti costi fissi e basta. In un’azienda mono prodotto posso quindi calcolare MDC I e non MDC II dato che non esiste distinzione tra CFS e CFC in un’azienda mono prodotto avrò un solo grafico mentre in un’azienda multi prodotto avrò tanti grafici in base a quanti prodotti ha l’azienda equazione RE: risultato economico di un’azienda multi prodotto sarà dato dalla somma dei vari prodotti Per determinare il punto di pareggio per azienda MULTIPRODOTTO è necessario: 1. Calcolare il break even parziale (copertura dei costi fissi specifici) : per ogni prodotto dovrò applicare la formula come se si trattasse di un mono prodotto, e quindi occorre calcolare la quantità di produzione/vendita che consente di coprire i relativi costi fissi specifici 2. Calcolare il break even globale (copertura dei costi fissi comuni): Calcolo la marginalità media : (1- omega) = MDC tot. Complessivo / fatturato
