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Programmazione e controllo
Ciclo I: I costi e le decisioni nella gestione di breve periodo
La Programmazione e controllo è la disciplina che individua gli strumenti che danno informazioni durante lo svolgimento dell’attività e aiutano a definire degli obiettivi. Ottica di analisi interna Esistono due approcci per l’attività di direzione dell’impresa:
- Giorno per giorno , si dedica tutta l’attenzione al problema aziendale in quel momento più urgente e si tenta di risolverlo nel miglior modo e in tempi brevi, così da poter dedicarsi al problema successivo e così via. É un approccio non formalizzato. Non funziona perché non permette di capire cosa la nostra organizzazione vuol fare. In un ambiente di società complesse, tutte le organizzazioni hanno bisogno di programmare la propria attività, attività di direzione razionale.
- Razionale/anticipatorio, prima di intraprendere qualunque azione si deve riflettere sul dove portare l’azienda, ovvero quali debbano essere gli obiettivi di carattere strategico da perseguire nel medio- lungo periodo (processo di pianificazione strategica). PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE: Definizione degli obiettivi da conseguire nel tempo (breve, medio, lungo periodo) in funzione delle caratteristiche d’ambiente e d’impresa e loro costante revisione nel tempo CONTROLLO: Guida dell’impresa verso gli obiettivi predefiniti e/o “rivisitati” Questo approccio permette di definire gli obiettivi, i piani per raggiungerli, e misurare e valutarli una volta raggiunti. Governare un’organizzazione verso il perseguimento delle proprie finalità istituzionali significa sviluppare e realizzare tre differenti tipologie di attività, tra loro complementari (Anthony, 1965): 1.PIANIFICAZIONE STRATEGICA: Vengono definite sia le finalità dell’organizzazione, sia le linee guida per il loro raggiungimento: in altri termini si definisce la strategia aziendale
- CONTROLLO DIREZIONALE: Vengono individuate le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici e vengono realizzate le azioni a tal fine prescelte
- CONTROLLO OPERATIVO: Si verifica che i compiti specificata-mente attribuiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente.
Ci occuperemo maggiormente del 2. Controllo direzionale.
Se correttamente progettati, predisposti e “fatti funzionare”, i sistemi di controllo direzionale sono in grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione di un’organizzazione in termini di: Controllo economico: Capacità di spezzare la complessità dell’organizzazione in modo tale da comprendere l’origine dei risultati aziendali globali, individuandone le determinanti (risultati economici parziali). Controllo esecutivo: Capacità di spezzare la complessità dell’organizzazione in modo tale da comprendere l’origine dei risultati aziendali globali, individuandone le determinanti (risultati economici parziali) Supporto al processo decisionale: Capacità di prendere decisioni coerenti con gli obiettivi strategici predefiniti e/o “rivisitati”. Motivazione e clima organizzativo: Diffondendo una cultura “meritocratica” i sistemi di controllo consentono al management di orientare i comportamenti individuali verso le finalità dell’organizzazione, stimolando le persone a “tirare” tutte nella stessa direzione. Sono utili per: Chiara identificazione degli obiettivi strategici verso i quali l’azienda è “protesa” Definizione degli obiettivi di breve periodo e coinvolgimento delle persone chiamate a raggiungerli Riduzione dei conflitti e coerenza degli obiettivi assegnati ai responsabili Decentramento decisionale Allocazione efficiente ed efficace delle risorse Verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi Misurazione oggettiva delle performance realizzate dai responsabili di centro. La struttura informativa del controllo direzionale: CONTABILITA’ GENERALE “Ragiona” sui valori derivanti dagli scambi tra l’impresa e i terzi e rappresenta la sintesi economicofinanziaria della gestione d’impresa
CONTABILITA’ ANALITICA “Ragiona” sui valori della contabilità generale, ma li spezza e li riaggrega in relazione ad oggetti di calcolo differenti BUDGET Rappresenta l’espressione economica dei programmi d’azione aziendali disaggregati fino ad arrivare alle unità organizzative elementari. Attraverso questo strumento è possibile verificare la fattibilità dei programmi di azione prescelti e formalizzare gli obiettivi assegnati alle differenti unità organizzative. SISTEMI DI REPORTING Consente un confronto organico ed analitico tra obiettivi predefiniti e risultati ottenuti
Processo di programmazione
e controllo che le
organizzazioni dovrebbero
avere ogni anno. Si parte da un
punto, si sviluppa in una serie
di fasi e poi ritorna in quel
punto.
Il bilancio è obbligatorio, la
programmazione e controllo
no. Sono obbligatori in certi
settori, per esempio il settore
della sanità pubblica ha
l’obbligo di implementare
strumenti di P&C.
Quando si decide di utilizzarli si parte dalla FASE 1: PROGRAMMAZIONE: definizione degli
obiettivi annuali da raggiungere collegati a quelli che sono gli obiettivi strategici.
FASE 2: FORMULAZIONE DEL BUDGET: definire e assegnare le risorse materiali e fisiche
necessarie per raggiungere gli obiettivi definiti in fase di programmazione (Ex. Spazi a disposizione,
persone, etc). Andare ad analizzare e modellare la realtà prima di svolgere l’attività.
FASE 3: SVOLGIMENTO DELLE ATTIVITÀ E MISURAZIONE: realizzare i programmi di azione
prescelti e misurare i risultati grazie a questi conseguiti.
FASE 4: REPORTING E VALUTAZIONE: Reporting : confrontare gli obiettivi prestabiliti con i
risultati effettivamente raggiunti. Valutazione: andare a capire le cause che hanno generato i risultati
e definire gli opportuni interventi correttivi. I risultati possono essere di tre tipologie: migliori, uguali
o peggiori rispetto alle attese. Fase che genera nuove informazioni che serviranno per il nuovo ciclo
di P&C.
Costo: ammontare del fattore produttivo consumato per la realizzazione del prodotto/servizio.
Nella PC il concetto di costo non ha a che fare con lo scambio su mercato. Esempi di costo sono: le materie prime, manodopera diretta (mod), costi di manutenzione impianti, costi per attività di marketing e attività pubblicitarie, costi di affitto e fornitura di energia elettrica. È necessario operare una classificazione dei costi, secondo 5 sottocategorie:
- Costi fissi vs costi variabili
- Costi comuni vs costi specifici
- Costi diretti vs costi indiretti
- Costo standard (preventivo) vs costo consuntivo (effettivo)
- Costo controllabile vs costo non controllabile
Costo misto (o semifisso) ha una componente fissa e una variabile. Ci sono costi che inizialmente sono fissi e poi variabili. Esempi di costi misti sono: il livello di manutenzione degli impianti, le ore di funzionamento impianto luci, fino ad una certa quantità di ore di funzionamento ordinario abbiamo un costo fisso, ma una vota superata tale quantità il costo tende ad aumentare in maniera proporzionale, il telefono di casa che ha sia una rata fissa sia costo variabile in base al consumo. Al contrario, ci sono costi che inizialmente sono variabili e poi fissi. Costo a scalini è un costo che ha una componente fissa ma che poi dopo una certa quantità aumenta o tende a raddoppiare il suo importo economico. Esempi di costi a scalini : supervisore della sicurezza, responsabile della sicurezza ogni 30 dipendenti. Se l’azienda assume altri dipendenti l’azienda deve assumere un altro responsabile per la sicurezza, che porta ad un incremento dei costi. Nelle organizzazioni culturali questi costi sono meno presenti perché il lato produttivo e il volume di attività sono meno enfatizzate rispetto alle aziende produrtici.
- Costo comune ci indica un fattore produttivo utilizzato da più linee di prodotto (per più spettacoli o per più mostre). Un costo specifico è un fattore produttivo utilizzato da una sola linea di prodotto (volume di prodotti dello stesso tipo). Costo comune e specifico sono collegabili ai fissi e variabili. Un costo variabile è per natura specifico, come la mano d’opera, la materia prima e le provvigioni. Esistono casi in cui il costo variabile è comune, come nell’energia elettrica (ma sempre in relazione a quale contratto abbiamo, energia può essere costo variabile comune oppure costo fisso specifico). Un costo fisso comune è l’amministrazione, un costo fisso specifico può essere l’allestimento delle opere o la loro assicurazione. Molti costi non sono esclusivamente fissi comuni o variabili specifici, devono essere contestualizzati. Costi specifici→ Si definiscono specifici quei costi che presentano una relazione diretta ed immediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi immediatamente attribuibili Costi comuni→ Si definiscono comuni quei costi che presentano una relazione indiretta e mediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi attribuibili solo attraverso l’impiego di opportune ipotesi di ripartizione
- Costi diretti sono costi direttamente imputabili all’ unità di prodotto o servizio. I costi indiretti sono costi che per essere imputati devono essere suddiviso tra più unità di prodotto attraverso una base di riparto. Sono quindi fattori produttivi che svolgono la loro attività per più tipologie di prodotto. Esempi di costi diretti sono le materie prime, la mod e le provvigioni. I costi variabili sono diretti perché si imputano per p.q, dove p è il costo unitario del fattore produttivo e q è la quantità. I costi indiretti richiedono una base di riparto, un criterio che permette di suddividere il costo indiretto tra le varie unità. Esempio dell’affitto, il criterio per suddividere l’affitto tra le linee di prodotto può essere le ore di funzionamento dell’impianto delle rispettive linee. Esempi di costi indiretti sono gli stipendi al personale amministrativo, gli ammortamenti, le utenze. Costi diretti→ Si definiscono diretti i costi relativi a fattori di produzione che presentano una relazione immediata e diretta con l’unità di prodotto/servizio e che a questa possono essere oggettivamente attribuiti Costi indiretti→ Si definiscono indiretti i costi relativi a fattori di produzione che manifestano una relazione mediata con l’unità di prodotto/servizio, pur essendo riconducibili al processo di produzione dello stesso; l’attribuzione di questi costi comporterà l’individuazione di appropriati criteri di ripartizione
- Costo standard è un costo che indica la quantità di fattore produttivo che dovremmo utilizzare. È un costo preventivo che sosteniamo prima del processo produttivo ex ante. Ci sarà perciò un costo standard della mod e della materia prima. Un costo effettivo è il costo che effettivamente viene sostenuto dopo lo svolgimento dell’attività produttiva ex post. Costi standard→ si definiscono costi standard le configurazioni di costo-obiettivo che esprimono il consumo di risorse richiesto per il raggiungimento di definiti risultati; Costi effettivi→ si definiscono costi effettivi le configurazioni di costo-risultato che esprimono il valore consuntivo delle risorse utilizzate per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Un costo standard si suddivide in standard fisico e standard monetario. Il primo ci indica la quantità del fattore produttivo (kg,ore), il secondo ci indica il costo (euro) del fattore produttivo impiegato. Moltiplicando standard fisico per monetario si ottiene il costo standard. Es.
- dato fornito: Costo materie prime x unità di prodotto A
- dato richiesto: Si richiede di calcolarlo se Mp per unità di prodotto A è 2 kg, il costo al kg è 10 euro. Per trovare il costo standard moltiplicheremo 2x10= costo materia prima per realizzare A. Si richiede di calcolare il costo di mod per unità di prodotto, indicando costo orario della mod= 10 euro e ore di mod per unità di prodotto= 3. Si moltiplica 10x3=30 costo della mod
- Costo controllabile è legato ad un fattore produttivo il cui ammontare o utilizzo dipende dalle scelte aziendali. Il suo costo è perciò controllabile dalla nostra azienda. La quantità di mod è controllabile, perché decisa dall’azienda stessa, così come il numero di ore di apertura di un teatro. Un costo è non controllabile se non dipende dalle scelte aziendali e del quale non è impossibile influenzarne l’ammontare, è un costo non controllabile il costo di una licenza, istituita da un ente o il costo di acquisto dell’energia elettrica. IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE (MDC) è l’ammontare dei ricavi che residuano dopo aver coperto i costi variabili. MDC di I livello= RICAVI-COSTI VARIABILI (mod, materia prima, provvigioni) Il margine deve essere sufficientemente ampio per coprire i costi fissi e generare un risultato positivo. Il margine di contribuzione di I livello unitario deve essere sempre positivo. Modello del DIRECT COSTING Il margine di contribuzione unitario è necessario per sviluppare il direct costing : un’analisi in forma di conto economico scalare. Il direct costing può essere:
- semplice (semplificazione della realtà): si basa sulla differenza tra ricavi, costi variabili e costi fissi. Linea di prodotto A Linea di prodotto B
TOTALE
aziendale Ricavi unitari
Costo variabile unitario (formato da vari elementi mod, mp, provvigioni) = Margine di contribuzione I livello unitario x Quantità prodotto
L’analisi differenziale opera un confronto tra due alternative diverse per capire qual è la decisione migliore da prendere dal punto di vista economico. Si tratta perciò di un’analisi ex-ante, che si svolge prima della scelta da compiere. Questa analisi viene applicata anche nella scelta di eliminare o meno la linea di prodotto in perdita (1 caso). È utile per minimizzare i costi o massimizzare i ricavi. 5 tipologie di analisi differenziale:
1. Continuare a produrre/eliminare la linea di prodotto 2. Accettare una commessa da un cliente 3. Make or Buy: produrre internamente oppure acquistare all’esterno 4. Analizzare il margine di produzione su fattore scarso 5. Ridurre la produzione di una linea per aumentare la produzione dell’altra
1. Continuare a produrre/eliminare la linea di prodotto
Occorre verificare il margine di contribuzione di I livello, il quale deve essere obbligatoriamente positivo. In secondo luogo, verifichiamo il margine di contribuzione di II livello e, se negativo, decideremo come procedere.
A B Prezzo unitario 20 18
Mod x unità di prodotto 5 8 Materia Prima unitaria 7 8 Provvigioni unitarie 3 3 Costo Variabile Unitario 15 19 = Margine I livello unitario 5 - 1 (è negativo, si ferma la produzione)
Di fronte ad una linea in perdita come la linea di prodotto B, per decidere se eliminarla o meno dobbiamo verificare se i costi fissi specifici sono eliminabili o no. Se sono eliminabili nella loro totalità, e quindi possiamo dismettere i fattori produttivi sottostante a tali costi, allora conviene eliminare la linea. Nel caso in cui possiamo eliminare solo alcuni dei costi fissi specifici, ma non tutti (es. solo l’ammortamento, ma non il responsabile di linea), non conviene eliminare la linea di prodotto perché noi continueremo a sostenere il valore del fattore produttivo che aveva originato il costo fisso, rischiando così di causare una perdita maggiore. Quando il costo fisso non eliminabile è maggiore della perdita della linea, non conviene eliminare la linea stessa (es. se il responsabile di linea che vale 80 non è eliminabile e la perdita è - 10 , se eliminiamo il fattore produttivo del responsabile incorreremo in una perdita di - 80). Al contrario se il fattore produttivo che origina il costo fisso non eliminabile ha importo minore della perdita, allora converrà eliminare la linea.
A B
Prezzo unitario 25 18
Mod 7 5 MP 4 3 Provvigioni 2 1 = Margine I livello unitario
x Quantità venduta 70 50 = Margine contribuzione I livello Totale
Costi fissi specifici Ammortamento Controllo qualità Responsabile di linea
Margine contribuzione II livello
2. Accettare (o meno) una nuova commessa da un cliente in presenza di capacità produttiva
disponibile
Una commessa è un nuovo ordine che proviene da un cliente. Una volta verificato che il MDC di I livello della nuova commessa sia positivo, occorre verificare la presenza di nuovi costi fissi specifici, detti costi fissi specifici emergenti. Tale analisi viene fatta al fine di determinare il nuovo margine di contribuzione di II livello. Se tale margine risulterà positivo, accetteremo la commessa, se negativo, la rifiuteremo.
Commessa offerta dal cliente: Quantità: 100 unità Prezzo acquisto unitario: 7 Costo Variabile produzione unitaria: 4 Nuovi Costi Fissi Specifici: Ammortamento 6, Controllo qualità 70, Manutenzione 50 Il MDC di II livello risulta positivo. Adesso è necessario trovare:
**- quantità di pareggio
- il prezzo di pareggio** Sono valori che consentono di capire rispettivamente la quantità minima e il prezzo minimo al di sotto del quale non è conveniente accettare la commessa. Sono detti valori minimi di soglia. Quantità di pareggio Costi fissi specifici emergenti + CV totale emergente prezzo d’acquisto Secondo il nostro esempio quantità = 60+70+50+ (4x100) / 7 = 83 prodotti. Al di sotto di 83 prodotti, non conviene accettare la commessa; prezzo =180+ 4 00/ 100 = 5,8 euro prezzo minimo al di sotto del quale non conviene accettare la commessa. - ESERCIZIO 1 Mappa spa divisione 1
3. Make or Buy
Make rimanda ad una produzione interna, Buy ad un acquisto dall’esterno. L’obiettivo di questo tipo di analisi differenziale è scegliere l’alternativa più conveniente (meno costosa) dal punto di vista economico. Spesso alcune aziende tendono ad esternalizzare (in paesi in cui la mod è meno costosa) alcune parti del processo produttivo per poi terminarlo nel paese d’origine. Esternalizzare significa affidare ad altri una parte del processo produttivo. Un teatro potrebbe decidere di esternalizzare il botteghino, un ospedale la mensa, la lavanderia etc. Il Make or Buy viene applicato su prodotti o servizi non strategici per l’azienda, le linee per noi meno redditizie. Prezzo 7 Cv unit 4 MDC I livello unitario
Quantità 100 MDC I livello totale 300 Costi fissi specifici emergenti: ammortamento controllo qualità manutenzione
MDC II livello 120 Prezzo di pareggio Costi fissi specifici emergenti + CV totale emergente quantità offerta inizialmente dalla commessa
Perciò nell’esempio in considerazione è conveniente esternalizzare, essendo il buy minore, perché questa scelta genera un risparmio di 8.000 euro. Il risparmio viene detto valore differenziale.
- Occorre poi individuare il prezzo e quantità di equilibrio che equiparano il Make e il Buy. Make e Buy avranno lo stesso valore, il valore differenziale è zero. Si pone l’uguaglianza: TOT MAKE= TOT BUY Quantità di equilibrio (Q) = CFS make – CFS buy Prezzo-costo acqui unitario buy – Cv unitario make Prezzo di equilibrio ( P) = CF make + CV tot make - CFS buy quantità Esercizio 2 Il Burlo- Teatro Stabile d’Innovazione
4. Analizzare il margine di produzione su fattore scarso
Questa tipologia di analisi serve a comprendere la nostra capacità di produzione in presenza di un fattore vincolo. Un fattore scarso è un fattore con quantità o importo stabilito che non può essere superato: può essere la quantità di materia prima da acquistare sul mercato, le ore di manutenzione dell’automobile o il numero dei posti a disposizione in un teatro. L’analisi del fattore scarso ha l’obiettivo di ottimizzare l’utilizzo del fattore nel processo produttivo per ottenere il miglior risultato economico. Passaggi dell’analisi del margine di produzione:
- Analizzare il MDC I livello che deve essere positivo (sempre)
- Calcolo del fattore scarso , ovvero capire se l’attuale produzione supera o meno l’utilizzo massimo del fattore produttivo disponibile. Ad esempio, poniamo che il vincolo produttivo sia 9.000 ore di MOD. Se il Tot ore di MOD di tutte le linee produttive A+B+C= 9.200, il vincolo viene superato di 200 ore.
- Calcolare il MDC I livello su fattore scarso → 𝐌𝐃𝐂 𝐈 𝐥𝐢𝐯𝐞𝐥𝐥𝐨 𝐟𝐚𝐭𝐭𝐨𝐫𝐞 𝐬𝐜𝐚𝐫𝐬𝐨 Il MDC su fattore scarso indica il rendimento del fattore stesso, ovvero quanto MDC si ottiene dall’impiego di un’unità del fattore scarso.
- Trovare ordine di convenienza delle varie linee in base ai risultati del rapporto tra MDC e il fattore scarso
- Si definisce il nuovo programma di produzione che permetterà di ottenere il risultato economico più alto. La linea con MDC su fattore scarso più basso subirà una riduzione della sua produzione. Questo tipo di analisi si ferma al MDC di I livello e non tiene conto dei costi fissi. Esercizio 3 Umberto I- edizioni musicali costi variabili tot make + costi fissi specifici make = prezzo-costo acquisto tot buy + costi fissi specifici buy (CV unitario quantità) + costi fissi specifici make = (prezzo-costo unit quantità) + costi fissi specifici buy
5. Eliminare o ridurre una linea per aumentare il volume di produzione di un’altra
Si tratta di fare un confronto tra due linee per capire quale produrre maggiormente. Ci sarà perciò una linea cessante e una emergente. La linea cessante ci indica la rinuncia potenziale che andiamo a sostenere, l’emergente il potenziale nuovo risultato economico. Linea cessante A Linea emergente B ✓ MDC I LIVELLO tot cessante
- X Costi fissi specifici cessanti →MDC II livello cessante ✓ MDC I LIVELLO tot emergente - X Costi fissi specifici emergenti →MDC II livello emergente MDC I livello cessante è sempre presente, i costi fissi specifici cessanti possono essere presenti oppure no. MDC I livello emergente è sempre presente, i costi fissi specifici emergenti possono essere presenti oppure no. Le due linee saranno confrontate e viene calcolato un valore differenziale. Decidiamo di cessare la produzione di A se il risultato della linea emergente B è maggiore della linea cessante A. Esempio Hp relative ai Costi fissi specifici :
- Tutti i costi fissi specifici sono eliminabili, sia che elimini B sia che elimini A.
- In caso di aumento della linea A non vi sono costi fissi specifici emergenti. La capacità produttiva di una linea che viene ridotta o eliminata viene poi impiegata nell’altra linea. Conviene eliminare la linea B per aumentare del 50 % la linea A? Linea cessante B 80 - 45= 35 Il MDC cessante di B equivale a 35. Consideriamo un +50% di A. La quantità di A viene aumentata della metà (15) per cui→ 30 a 45. Il nuovo MDC I livello tot sarà perciò 135 (3 x per la nuova quantità che è 45). 135 - 90 (vecchio MDC I live tot)= 45 Il MDC emergente di A è quindi 45. Eliminare B fa perdere 35 dal nostro MDC, aumentare A ne fa guadagnare 45. Risultato netto= + Conviene eliminare la linea B per aumentare la linea A, ho un aumento del mio MDC complessivo pari a 10 euro.
A B
Ricavi 20 17 Mod 10 7 MP 5 5 Provvigioni 2 1 MDC I liv Unit 3 4 quantità 30 20 MDC I liv Tot 90 80 Costi fissi specifici: Ammortamento Manutenzione
MDC II livello 50 35
Se ci troviamo invece in un’ azienda multiprodotto/ multi-offerta, per calcolare quantità e fatturato di pareggio occorre calcolare due aspetti: Q1 e Q2 di pareggio. Q1 copre i costi fissi specifici delle varie linee, Q2 copre i costi fissi comuni. QTOT= Q1+Q Passaggi dell’analisi:
- Calcolo del Q Si ipotizzano due linee A e B, applicando la formula della quantità di pareggio si ha che: Q1 di A è dato da = 𝐶𝐹𝑆 𝐴 𝑀𝐷𝐶 𝑢𝑛𝑖𝑡 𝐴 Q1 di B è dato da = 𝐶𝐹𝑆 𝐵 𝑀𝐷𝐶 𝑢𝑛𝑖𝑡 𝐵
- Calcolo del Q
- Per prima cosa si trova il fatturato obiettivo aziendale → 𝐶𝐹 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖 𝑀𝐷𝐶 𝐼 𝑡𝑜𝑡 ÷ 𝑓𝑎𝑡𝑡𝑢𝑟𝑎𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑧𝑎𝑡𝑜 Il MDC totale e il fatturato totale realizzato presenti al denominatore si ottengono:
- sommando tra loro i fatturati (si trovano prezzo quantità di ogni linea)
- sommando tra loro i MDC I livello tot. delle rispettive linee.
- In secondo luogo, dobbiamo trovare l’incidenza percentuale del fatturato di ciascuna linea sul fatturato
attualmente realizzato. I fatturati di ogni linea si ottengono p q per ogni linea.
A questo punto il fatturato obiettivo aziendale (trovato al punto 1) deve essere diviso tra le due linee sulla base della percentuale di contribuzione delle linee al fatturato attuale. In questo modo si trova un fatturato obiettivo assegnato ad ogni linea (di A e di B).
- Si trova Q2, la quantità di prodotti necessaria per coprire i costi fissi comuni Q2 delle due linee è dato da:
Q2 di A=
𝑓𝑎𝑡𝑡𝑢𝑟𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑏𝑖𝑒𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐴 𝑝𝑟𝑒𝑧𝑧𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡 𝐴 Q2 di B = 𝑓𝑎𝑡𝑡𝑢𝑟𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑏𝑖𝑒𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐵 𝑝𝑟𝑒𝑧𝑧𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡 𝐵
- Infine, si calcolano i QTOT delle due linee: QTOT A: Q1 + Q2 di A = si trova la quantità di prodotto A necessaria per ottenere un risultato economico di pareggio QTOT B: Q1 + Q2 di B = = si trova la quantità di prodotto B necessaria per ottenere un risultato economico di pareggio Esercizio 4 Rossi SPA
Ciclo II: I sistemi di contabilità analitica
Full costing (Costo pieno)
Il Full Costing è una configurazione di costo che si basa sulla differenza tra costi diretti e indiretti, quest’ultimi preponderanti nelle organizzazioni complesse. L’obiettivo del full costing è capire il costo complessivo della realizzazione di un prodotto o dell’erogazione di un’offerta. Le tecniche del direct costing non sono più sufficienti quando si ha a che fare con numerosi costi indiretti. Il direct costing infatti dà informazioni sulla marginalità del prodotto, il full costing dà informazioni sul costo pieno di un prodotto o di un’offerta e ci permette inoltre di definire il prezzo da fissare per rendere il prodotto competitivo sul mercato. Criteri da applicare nella scelta delle due tipologie di analisi: DIRECT COSTING
- In casi di elevata incidenza dei costi diretti sul costo totale (variabili e fissi specifici)
- Per supportare il processo decisionale operativo
- Per ottenere oggettività elevata dell’informazione
- Per affrontare una complessità produttiva - commerciale più bassa
- Nel caso di un ciclo di vita del prodotto nelle fasi della maturità e del declino. I costi indiretti che l’azienda ha dovuto sostenere nelle prime fasi sono qui già stati assorbiti.
- Per ottenere una completezza informativa ridotta (perché prende in considerazione solo i costi indiretti)
FULL COSTING
- In casi di elevata incidenza dei costi indiretti sul costo totale
- Per supportare il processo decisionale strategico (come i processi di definizione del prezzo)
- Per ottenere un’oggettività dell’informazione ridotta, in quanto si basa su scelte soggettive (come la scelta di una base di riparto)
- Per affrontare una complessità produttiva - commerciale più elevata
- Nel caso di un ciclo di vita del prodotto nelle prime fasi dello sviluppo e della crescita , fasi in cui i costi indiretti sono maggiori
- Per ottenere una completezza informativa elevata (sia diretti che indiretti) Come riusciamo ad attribuire i costi indiretti tra le varie unità di prodotto realizzate? L’attribuzione di un costo indiretto significa suddividere il fattore produttivo tra le diverse unità di prodotto/servizio realizzate. Tale attribuzione avviene tramite la scelta una base di riparto → quell’elemento che permette di suddividere il fattore produttivo indiretto tra le differenti unità di prodotto. La base di riparto è una scelta soggettiva interna all’azienda. La base di riparto può essere: - fisico-tecnica (ore di funzionamento di un impianto) - economica- monetaria (ricavi di vendita)
- Coefficiente Unitario di riparto = fattore produttivo indiretto/ base di riparto TOT Il coefficiente unitario di riparto viene poi moltiplicato per la base di riparto scelta delle diverse linee, in questo modo si attribuisce il costo indiretto tra le varie linee di prodotto. EX Costo produttivo indiretto: costo ammortamento impianto e 4 linee di prodotto. La base di riparto per attribuire l’ammortamento (costo indiretto utilizzato per più linee) sulle 4 linee potrebbero essere le ore utilizzate dall’impianto per la realizzazione dei prodotti di ogni linea. Coeff Unitario di riparto= Amm. Impianto / TOT ore lavorate dall’impianto. Si moltiplica poi il coeff. di riparto per base di riparto di ogni singola linea di prodotto.
3.Calcolo linee A B Costo ammortamenti 3000, ore macchina A: 60 B:85, ore macchina TOT: 145 3000/145= 20,69 questa la moltiplichiamo per 60 e poi per 85→ A: 1241 B: 1759 La suddivisione nelle linee A e B viene detto confidente di riparto Costo manutenzione 2000 numero interventi A: 6 B :4, numeri di interventi TOT: 2000/10= 200 moltiplichiamo x6 A: 1200 e moltiplichiamo x4 B: 800 Altri costi industriali 500, volumi prodotti: 700 di cui A: 400 e B: 300, volumi prodotti TOT: 700 500/700= 0,714 euro moltiplichiamo x 400 A: 286 x 300 B: 214
4.Creiamo la scheda di costo totale
Per trovare il valore totale unitario si divide per il numero di prodotti→ 3377 ÷400 e 3543÷ 300 Questa analisi è tipica sia delle aziende medie piccole che di quelle più grandi.
2 .Orientamento per area funzionale
Occorre prendere in considerazione tutto il perimetro dei costi indiretti, aggregandoli per macroarea. Le macroaree sono tre: produttiva, commerciale e amministrativa.
- Trovare una base di riparto per ogni area funzionale EX. per i Costi indiretti area produzione la base di riparto sono le ore di funzionamento dell’impianto Per i costi indiretti commerciali la base di riparto è il fatturato di ciascuna linea Per i costi indiretti amministrativi la base di riparto sono le ore di mod di ciascuna linea Questa analisi è tipica delle piccole aziende. Il full costing può assumere due significati: costo pieno industriale e costo pieno aziendale. Il primo riguarda la sommatoria dei costi diretti industriali-produttivi + costi indiretti industriali-produttivi. Si realizza nell’orientamento per fattore produttivo (n. 1 di analisi) Il secondo è la sommatoria dei costi diretti industriali e commerciali+ quota dei costi indiretti produttivi + quota costi indiretti commerciali + quota costi indiretti ammnistrativi Quest’ultimo si realizza quindi nell’analisi fatta per orientamento per area funzionale (la n. 2 ).
A B
MP
MOD
Ammort. Manutenzione Altri costi TOT
A B
MOD
MOP
Provvigioni Quota costo indiretto produttivo Quota costo indiretto commerciale Quota costo indiretto amministrativo TOT Costo linea/prodotto
Orientamento fattori produttivi ( 1 )
- si applica quando vogliamo fare un approfondimento su una specifica area
- ha il vantaggio di essere semplice da utilizzare quando i fattori produttivi sono pochi
- ha lo svantaggio di fornire un’analisi parziale, il dato informativo è circoscritto ad una specifica area
Orientamento per area funzionale ( 2 )
- si applica quando vogliamo analizzare tutti i fattori produttivi indiretti
- ha il vantaggio di fornire un’informazione completa ed è poco costoso da implementare
- ha lo svantaggio in realtà aziendali maggiori, di rendere il dato eccessivamente sintetico Nelle realtà maggiori si applica
3.Orientamento secondo la logica di centri di costo
Un centro di costo può declinarsi come:
- Centro di responsabilità Un centro di responsabilità è un’unità organizzativa in cui un responsabile (manager) viene valutato sulla base dei risultati ottenuti in relazione agli obiettivi assegnati
- Elemento tecnico contabile È un’unità sotto-organizzativa in cui sono stati utilizzati dei fattori produttivi di cui noi vogliamo conoscere l’ammontare economico. Gli obiettivi della contabilità secondo questo orientamento sono: suddividere l’azienda in tanti centri di costo (lettura tecnico-contabile), capire l’ammontare economico dei fattori produttivi consumati in ciascun centro di costo, calcolare il costo pieno industriale e aziendale.
La contabilità per centri di costo (CDC) prevede 4 fasi di analisi (LAAI):
- L ocalizzazione
- A ttribuzione
- A llocazione
- I mputazione LA LOCALIZZAZIONE (mappatura dei centri di costo) risponde alle domande: quanti e quali centri di costo? Questa fase individua la numerosità dei centri, che dipende dalla dimensione dell’azienda e la sua complessità. La dimensione aziendale implica che tanto più grande è l’azienda, tanto più grandi saranno i centri di costo da individuare. La complessità aziendale, tra aziende di pari dimensione, può portare all’individuazione di numerosi centri di costo. I centri di costo, per essere individuati, devono avere una serie di caratteristiche: o omogeneità delle attività svolte/output prodotto o vi deve essere un responsabile o l’ammontare dei costi/fattori produttivi attribuibili al centro di costo deve essere alto o abbastanza alto o autonomia di un centro rispetto agli altri (Se si creano centri di costo troppo piccoli dal punto di vista economico, il loro valore diventa nullo) Inoltre, la localizzazione individua la tipologia dei centri. Esistono 4 tipologie gerarchiche di centri di costo:
- di struttura o generali , cedono la propria attività per il funzionamento di tutta l’azienda (es. amministrazione)
- ausiliari-produttivi , svolgono la propria attività per facilitare il processo produttivo finale (es. magazzino o manutenzione)
- produttivi finali , viene realizzata la trasformazione fisico-tecnica e commerciale del prodotto
L’ALLOCAZIONE
Questa fase ha lo scopo di “chiudere” i centri di costo di struttura e ausiliari produttivi sui centri di costo finali. Il meccanismo viene definito di “chiusura” dei centri di costo, poiché i costi sostenuti vengono assegnati solo ai centri produttivi finali. Esistono 2 possibili alternative di allocazione-chiusure:
- Chiusura diretta Implica la non esistenza di relazione tra i centri di struttura generali e i centri ausiliari-produttivi.
- Chiusura a cascata In questo caso i centri di struttura lavorano per i centri ausiliari, e questi a loro volta lavorano per i centri produttivi finali. EX. Chiusura diretta Ripresa dei dati dell’esempio precedente Informazioni a disposizione:
- l’amministrazione viene allocata sul centro produzione e sul centro commerciale in base alle ore di attività amministrativa svolta nei confronti dei due centri (base di riparto)
- la logistica svolge la propria attività solo per il centro produzione
- Il centro di struttura (amministrazione) cede la propria attività verso i centri di produzione finale (produzione e commerciale), senza passare dal centro ausiliare produttivo (centro di logistica). Da qui si deduce che sia una allocazione di tipo diretto. Riprendiamo il risultato dei costi indiretti attributi trovati dalla fase di attribuzione. TOT COSTI INDIRETTI ATTRIBUITI (costi ind. spec + comu)
Allocazione amministrazione: TOT costi indiretti amministrazione = Base di riparto sono le ore lavorate = 130 per il centro commerciale (C) e 170 per il centro produzione (P) TOT= Coefficiente unitario di riparto 501/300= 1,67. Moltiplichiamo x 130 e poi x 170 C= 217 P= 284 4 centri di costo Produzione Logistica Commerciale Amministrativo 1917 284 2201
Il totale dei costi rimane invariato, è diverso il modo in cui viene ripartito tra i vari centri di costo.
- Il risultato della logica viene aggiunto al centro di costo di produzione. 4 centri di costo Produzione Logistica Commerciale Amministrativo 1917 284 497 2698
EX Chiusura a cascata
- L’amministrazione si chiude sui centri logistica, produzione e commerciale in base alle ore di attività svolte nei vari centri. N.ore 130= C 170=P 40=L
- La logistica è allocata al 100% sul centro produzione. Riprendiamo i dati dell’esempio precedente. TOT COSTI INDIRETTI ATTRIBUITI (costi ind. spec + comu)
- 501 /340= 1473 coefficiente di riparto 1473x130= 192 C 1473x250=25 0 P 1473x40= 59 L 4 centri di costo Produzione Logistica Commerciale Amministrativo 1917 250 2167
L’amministrazione cede i propri costi agli altri centri, diventando così zero.
- La logistica cede interamente i suoi costi al centro di produzione. 4 centri di costo Produzione Logistica Commerciale Amministrativo 1917 250 2167 556 2723
L’IMPUTAZIONE
Questa fase prevede l’imputazione dei costi presenti nei centri produttivi finali all’oggetto di calcolo (il nostro prodotto-servizio) attraverso una base di riparto adeguata. La fase conclusiva riprende i dati ricavati dalla fase precedente di allocazione. L’imputazione attribuisce i costi diretti al prodotto-servizio. Scheda di costo ricavata dalle fasi precedenti A B Costi diretti variabili: MOD MP Provvigioni Costi indiretti: quota costi ind. commerciali quota costi ind. produttivi Produzione e commerciale sono nel nostro esempio i due centri di costo finale, per questo la loro quota figura tra i costi indiretti.
