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2. Il budget alla ricerca di un legame
con la strategia aziendale: il ruolo
della balanced scorecard
2.1 BSC: uno strumento per indirizzare
strategicamente le performance aziendali
Mai, trattando di budget, vi è stato un qualche studioso che non abbia eviden- ziato la rilevanza di una sua elaborazione avendo presenti la strategia aziendale e gli obiettivi di medio/lungo termine. Nondimeno, un simile approccio è risul- tato difficile. Molte sono state le cause: a) in alcuni casi sono stati i vertici aziendali che non hanno esplicitato la strategia; b) talvolta ci si è affidati al piano strategico, il primo anno del quale doveva offrire le direttrici per formulare il budget; c) la strategia, nell’attuale contesto competitivo, deve essere più che mai flessibile, frutto di un approccio “incrementale” e non di un processo strutturato e rigido; d) non sempre si cerca di capire perché la strategia “realizzata” è diversa dalla strategia “deliberata”; e) i legami tra strategia e variabili da manovrare a livello di gestione operativa non sono facili da individuare. Il problema, nella sua formulazione generale, è peraltro semplice: una volta deliberata la strategia è necessario realizzarla a livello di gestione operativa. Che cosa si può fare in proposito? La balanced scorecard ( BSC ) nella sua impostazione originaria prometteva molto e ha poi mantenuto nelle sue applicazioni pratiche queste promesse. D’altra parte il lavoro originario di presentazione dello strumento, a firma di Kaplan e Norton, aveva un sottotitolo significativo: “Translating strategy into action” 1. La peculiarità che consente alla BSC di svolgere questo ruolo è legata al fatto che l’individuazione delle variabili di rilevanza strategica deve essere effettuata attraverso la ricerca delle relazioni di causa/effetto tra le singole variabili e la strategia aziendale. Queste variabili sono poi organizzate lungo quattro prospet- tive: economico-finanziaria, del cliente, dei processi gestionali e quella dell’ap-
(^1) Kaplan e Norton, 1996.
prendimento e dello sviluppo. Prospettive che hanno, già di per sé, una rilevan- za strategica. Ma tale rilevanza si va ad aggiungere a quella delle singole variabi- li che direttamente o indirettamente sono in relazione con la strategia azienda- le. Lo strumento che consente di analizzare e individuare tali relazioni è la “map- pa strategica”. L’elaborazione di questa mappa, come si spiega nel paragrafo suc- cessivo, impone il succedersi di una serie di riflessioni che consentono di rispon- dere, in successione logica, alla domanda “da che cosa dipende…?”. L’individuazione dei legami di causa/effetto e l’organizzazione delle informa- zioni lungo le quattro prospettive indicate contraddistingue questo da altri ap- procci di corporate performance management , siano essi la metrica della qualità o i non financial indicator , trasformatisi poi nei key performance indicator. Tutti que- sti indicatori, ancorché apprezzabili per i loro contenuti non solo economico-fi- nanziari, non sempre catturano fenomeni di rilevanza strategica o lo fanno in modo non correlato. L’approccio della BSC e quello degli altri indicatori quantitativi, pur avendo ricevuto larghi consensi dalla letteratura di controllo, non sempre è stato condi- viso. In particolare, Thomas Johnson e Anders Bröms, in Profit Beyond Measure , hanno preso le distanze da questi approcci quantitativi, enfatizzando piuttosto l’importanza di curare il processo di management control. Pur condividendo la fondatezza di un simile approccio, si ritiene che il primo non escluda il secondo. E il primo, l’approccio quantitativo, ha comunque tutta la forza dei numeri. Sot- tolineano in proposito Kaplan e Norton e si condivide quest’affermazione: in impresa «you get what you measure». La BSC, negli ultimi quindici anni, ha visto progressivamente ampliarsi il nu- mero delle applicazioni in azienda^2 , ma spesso non si sono colti i profondi lega- mi tra BSC e budget. Sono questi i legami da ricercare per poter realizzare il “so- gno” di una gestione operativa correlata e allineata alla strategia, di un budget dai contenuti strategici^3. La BSC è uno strumento di planning e control che amplia le prospettive in ba- se alle quali indirizzare e valutare le performance d’impresa: dalla sola o preva- lente dimensione economico-finanziaria classica ai risultati da conseguire o con- seguiti nelle relazioni con i clienti, nello svolgimento dei processi e nelle premes- se poste, attraverso l’apprendimento e lo sviluppo, per una performance di suc- cesso nel medio/lungo termine. La sua progettazione è un processo delicato, che coinvolge tutte le persone chiave di un’impresa, ma ancor più delicata e fonda- mentale è la realizzazione di un collegamento con il budget. Resta il fatto che la balanced scorecard è stata una delle più interessanti in-
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(^2) L’utilizzo del termine “azienda” è legato al fatto che numerose applicazioni sono state realizzate, oltre che in imprese industriali e di servizi (di grande e piccole dimensioni), anche in enti pubblici come Co- muni e Regioni, in aziende ospedaliere e in strutture come l’Agenzia delle Entrate. (^3) Il lavoro di Kaplan e Norton (2002) è focalizzato proprio su questo aspetto dell’allineamento.
tire il conseguimento dei target desiderati; a questo punto le azioni diventa- no quelle sulle quali basare l’elaborazione del budget, al fine di indirizzare la gestione operativa e allinearla alla strategia.
- L’elaborazione della mappa strategica è il vero elemento portante e innovativo della BSC, quello che costringe a ricercare le relazioni di causa/effetto tra varia- bili, così come suggeriscono alcuni studiosi del Massachusetts Institute of Te- chnology allorché si desideri, da un lato, disporre di efficaci “modelli” rappre- sentativi della realtà aziendale e, dall’altro, attivare significativi processi di ap- prendimento a livello organizzativo.
Sono questi i motivi che si ritiene abbiano determinato la crescente diffusione dello strumento a livello mondiale e, sorprendentemente, anche nelle imprese italiane, così come alcune esperienze aziendali osservate direttamente e alcuni fatti oggettivi sembrerebbero dimostrare. Una recente ricerca condotta da Di- mensione Controllo e dall’Associazione nazionale dei direttori amministrativi e finanziari (ANDAF) offre una precisa evidenza di questo fenomeno: su un cam- pione di cento imprese operanti in Italia, eterogeneo per composizione (piccole e grandi, private e pubbliche, manifatturiere e di servizi), la percentuale delle im- prese che oggi utilizza la BSC è del 23%, mentre la percentuale di quelle che non la utilizzano ancora, ma che stanno valutando l’opportunità di dotarsi di questo strumento, è del 34,5%^4. L’interesse per lo strumento è quindi crescente^5. D’altra parte, la BSC non è unicamente uno strumento di reporting , come qualcuno, in modo riduttivo, lo aveva inizialmente catalogato, né rappresenta solo uno strumento per un control- lo di gestione in ottica strategica. La BSC può e deve essere vista come un siste- ma di direzione ( management system ) a supporto della gestione strategica e alla ricerca delle sue relazioni con la gestione operativa. Questo ampliamento dei possibili ambiti di applicazione è legato al fatto che lo strumento può attivare e svolgere un ruolo critico a supporto di quattro fondamentali processi che i ver- tici aziendali dovrebbero svolgere e stimolare:
- esplicitare e comunicare la strategia aziendale;
- “legare” gli obiettivi e le azioni di gestione operativa alla strategia deliberata;
- pianificare, decidendo oggi le azioni da intraprendere domani, per raggiun- gere gli obiettivi desiderati;
- attivare processi di apprendimento attraverso un feedback che non si limiti a
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(^4) I risultati di precedenti ricerche (2004 e 2006), condotte dall’Università Cattaneo, rilevarono percen- tuali inferiori: si è passati dal 17,92% del 2004 al 21% del 2006. (^5) Lo indicano anche le migliaia di copie mediamente vendute da ognuno dei quattro titoli pubblicati fino a oggi in Italia a firma di Kaplan e Norton, con una punta di 4.000 copie per il primo volume, Ba- lanced Scorecard. Tradurre la strategia in azione , e costituiscono una conferma le 4.000 visite/mese al si- to italiano www.balancedscorecardreview.it
IL BUDGET ALLA RICERCA DI UN LEGAME CON LA STRATEGIA AZIENDALE 49
un confronto tra i risultati aziendali effettivi e quelli budgettati, ma dia agli stessi profondità storica (analisi su più anni) e li relativizzi, confrontandoli con quelli conseguiti dai concorrenti e da altre imprese, nello spazio compe- titivo.
Sono anche queste riflessioni che rendono la BSC uno strumento di management a forte valenza strategica di cui, si ritiene, non si potrà più fare a meno.
2.2 La progettazione della balanced scorecard
secondo l’approccio di Kaplan e Norton
La BSC può svolgere il richiamato ruolo di allineamento tra la strategia e la ge- stione operativa, presidiata dal budget, in quanto al centro della stessa c’è la stra- tegia, esplicitata attraverso: visione, missione e obiettivi strategici. La BSC non può essere elaborata se mancano almeno queste precise e sintetiche indicazioni strategiche: da queste, infatti, dipendono i contenuti da dare allo strumento sia in termini di variabili da considerare nelle quattro prospettive, sia in termini di target da raggiungere con riferimento a tali variabili. In particolare, l’approccio proposto da Kaplan e Norton, come evidenziato dalla figura 2.1 , pone al centro della BSC la strategia che si irradia su tutte e quat-
Figura 2.1 LLee qquuaattttrroo pprroossppeettttiivvee ddeellllaa BBSSCC pprrooppoossttee ddaa KKaappllaann ee NNoorrttoonn
CCUUSSTTOOMMEERR PPEERRSSPPEECCTTIIVVEE
FFIINNAANNCCIIAALL PPEERRSSPPEECCTTIIVVEE
PPRROOCCEESSSS PPEERRSSPPEECCTTIIVVEE
LLEEAARRNNIINNGG && GGRROOWWTTHH PPEERRSSPPEECCTTIIVVEE
MMIISSSSIIOONNEE EE OOBBIIEETTTTIIVVII SSTTRRAATTEEGGIICCII
IL BUDGET ALLA RICERCA DI UN LEGAME CON LA STRATEGIA AZIENDALE 51
I risultati economico-finanziari sono in primo luogo condizionati dall’andamen- to dei ricavi di vendita. Tali ricavi dipendono dalla relazione che l’impresa è riu- scita a instaurare con i propri clienti. Così la seconda prospettiva (in figura 2. la prima a sinistra) è quella del cliente ( customer perspective ). Dalla capacità del- l’impresa di soddisfare tali clienti dipendono i ricavi e i margini. In proposito, ol- tre a perseguire la customer satisfaction si dovrebbe porre particolare attenzione al- le azioni dalle quali dipende la loro fidelizzazione ( loyalty ). Ma per riuscire a soddisfare e fidelizzare i clienti è necessario svolgere in mo- do efficace i processi gestionali, dai quali dipende la capacità di soddisfare i bi- sogni dei clienti. La terza prospettiva attiene quindi ai processi dai quali dipen- de la capacità ricordata ( process perspective ). Si noti che dai processi e dalle mo- dalità di svolgimento degli stessi nascono i costi. Così anche questa prospettiva chiude, con un impatto significativo, sulla dimensione economico-finanziaria. La quarta e ultima prospettiva riguarda gli investimenti che l’impresa, impa- rando dall’esperienza, deve effettuare per continuare a crescere. Nella proposta di Kaplan e Norton è la learning and growth perspective. Proprio questa prospettiva è quella dai contenuti strategici più evidenti. Per ognuna di queste prospettive la singola scorecard contiene:
- le variabili strategiche dalle quali si ritiene dipenda il conseguimento della missione e degli obiettivi strategici (prima colonna);
- gli indicatori (seconda colonna) chiamati a esprimere le performance azien- dali rispetto alle singole variabili;
- la definizione dei target (terza colonna) che vengono fissati in modo da gui- dare il perseguimento degli obiettivi;
- l’individuazione e la scelta delle azioni che si ritiene necessario intraprende- re per raggiungere i target prefissati (quarta colonna).
Con riferimento a questi contenuti delle singole scorecard la metodologia origina- le propone nella progettazione della BSC i seguenti step (si veda anche figura 2.3 ):
- si richiamano la missione e gli obiettivi strategici,
- si procede a individuare le variabili strategiche e in particolare a selezionare i fattori critici di successo (FCS);
- si individuano e si scelgono i parametri atti a rappresentare con maggior ef- ficacia i FCS;
- grazie ai FCS si deducono i processi gestionali interni che ne condizionano il soddisfacimento;
- si indicano le esigenze di innovazione (se di prodotto e/o di processo) e quel- le di apprendimento, legate ai FCS individuati e ai processi gestionali critici;
- si parametrizzano, con opportuni indicatori, tutte le variabili individuate.
Per dare evidenza empirica all’approccio descritto si presenta il caso di un’impre- sa produttrice di tessuti tecnici elasticizzati, qui convenzionalmente chiamata Mextec. In particolare, nella progettazione della BSC si può lavorare o a livello di azienda nel suo complesso o a livello di singole aree strategiche di affari (ASA), nelle imprese multi-business; nel caso della Mextec si optò per questa seconda soluzione. Dall’analisi iniziale furono identificate due ASA: quella dei tessuti ela- sticizzati/abbigliamento sportivo e quella dei tessuti elasticizzati/abbigliamento moda. Entrambe le ASA hanno, ovviamente, differenti FCS e in un primo mo- mento si decise di sviluppare la BSC per la prima area di business, la quale rap- presentava il core business dell’impresa ed era in fase di maturità. Elaborando la
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Figura 2.3 LLee ffaassii ddeell pprroocceessssoo ddii pprrooggeettttaazziioonnee ddeellllaa BBSSCC
MMiissssiioonnee ee oobbiieettttiivvii ssttrraatteeggiiccii
Variabili strategiche (per ogni singola prospettiva)
Parametri/misure (per quantificarle)
Target (quantificazione delle variabili)
Programmi di azione (per raggiungere i target)
Budget (programmi di azione espressi in termini monetari)
BBAAL
LAAN
NC
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EDD S
SCCO
OR
REEC
CAAR
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D
IIll l leeg gaam me e t trraa
BBSSC C e e B BUUD DGGE ETT
54 IL BUDGET E L’ATTIVITÀ DI DIREZIONE
lati. Questa capacità che da sempre aveva caratterizzato l’agire aziendale andava presidiata e, se possibile, ulteriormente rafforzata. Nella prospettiva innovazione e apprendimento vi era però un’altra compe- tenza da presidiare e sviluppare: quella dei capi telai e, più in generale, del per- sonale più qualificato della tessitura. La resa degli impianti oltre che la qualità del prodotto dipendevano in larga parte dalla validità di questo personale che an- che in distretti tessili andava rarefacendosi. Tutte queste relazioni causa/efetto tra gli elementi caratterizzanti le quattro prospettive sono riproposte in figura 2.1. Come si può notare, nella prospettiva innovazione e apprendimento si trovano incluse quelle che si possono conside- rare le determinanti di lungo termine del successo aziendale: sono le competen- ze sulle quali si è costruita nel tempo l’impresa e la sua immagine. È per questa sua valenza di elemento su cui si costruiscono i successi aziendali che tale pro- spettiva di solito si trova alla base nella definizione delle relazioni di causalità tra le determinanti i risultati delle varie prospettive. Si noti come sempre da questa prospettiva dipendano le prestazioni nell’area dei processi gestionali e nella pro- spettiva di soddisfazione e fidelizzazione del cliente. Non vi è invece una relazio- ne di influenza diretta della prospettiva innovazione e apprendimento con quel- la economico-finanziaria. Anzi, è proprio quest’ultima prospettiva che, attraver- so l’entità delle risorse finanziarie stanziate a favore della prima, spesso ne con- diziona performance e risultati, con impatti significativi sul lungo termine. I parametri-obiettivo che, nell’area d’affari tessuti/abbigliamento sportivo della Mextec, dovevano essere inseriti nella BSC con riferimento alle quattro pro- spettive indicate da Kaplan e Norton erano i seguenti (si veda anche figura 2.5 ):
Prospettiva economico-finanziaria :
- entità complessiva del cash flow di business.
Prospettiva del cliente :
- prezzo/qualità vs prezzo/qualità dei principali concorrenti;
- tempi medi di evasione dell’ordine;
- completezza di evasione dell’ordine.
Prospettiva dei processi gestionali interni :
- processo di fabbricazione;
- resa tessitura (n. fermi telaio per causale);
- costo variabile del tessuto al metro lineare;
- difettosità del tessuto al controllo greggi;
- n. e tipo di difettosità tessuto finito;
- processo di distribuzione fisica;
- puntualità delle consegne (data consegna);
- concordata/data consegna effettiva = 1.
IL BUDGET ALLA RICERCA DI UN LEGAME CON LA STRATEGIA AZIENDALE 55
Prospettiva innovazione e apprendimento :
- n. nuovi prodotti inseriti in collezione;
- n. nuovi prodotti acquistati dai clienti;
- fatturato realizzato dai nuovi prodotti su fatturato complessivo della collezio- ne;
- anzianità media del personale della tessitura;
- turnover personale tecnico di tessitura;
- giornate di aggiornamento tecnico-professionale;
- totali e pro capite.
2.3 Le criticità nella progettazione della BSC:
riflessioni ed esperienze aziendali a confronto
Le criticità nella progettazione della BSC sono: aver esplicitato la strategia azien- dale; creare un team di persone chiave, che sono quelle chiamate a definirne i contenuti in allineamento con la strategia; definire attraverso la mappa strategi- ca le relazioni tra la strategia e le variabili gestionali alle quali prestare attenzio- ne al fine di realizzare la strategia stessa.
Figura 2.5 BBSSCC ddeellllaa MMeexxtteecc
Clientela
“Per realizzare la nostra mis- sione, come do- vremmo appari- re alla nostra clientela?”
Variabili strategiche
Parametri Soddisfare e fidelizzare il cliente
- Prezzo qualità vs. prezzo/qua- lità concorrenti
- Tempi medi e- vasione ordini
- Completezza evazione ordini
Finanziaria “Per riuscire sotto l’aspetto finanziario co- me dovremmo apparire ai no- stri azionisti?”
Variabili strategiche
Parametri
Generare cassa
Cash flow di business
Processi interni aziendali
“Per soddisfare i nostri azionisti e la clientela, in quali processi a- ziendali dobbia- mo eccellere?”
Variabili strategiche Parametri
- Fabbricazio- ne: migliora- re efficienza e qualità - Resa tessitu- ra - Costo variabi- le mt/lineare - N. difettosità tessuto
Apprendimento e innovazione
“Per realizzare la nostra mis- sione come ali- menteremo la nostra capacità di cambiare e migliorare?”
Variabili strategiche Parametri
- Innovare le collezioni
- Mantenere e sv i l u p p a re competenze in tessitura - N. nuovi articoli - Fatturato nuovi art/tot. fatturato - Anzianità media pers. tessitura - gg. Aggiorna- mento tecnico- professionale
Missione e Strategia
Essere un’azienda leader all’avanguardia nella grande distribuzione italiana, con una presenza distintiva sul territorio tramite punti di vendita di prossimità, situati nei centri cittadini e radicati nella vita sociale del quartiere.
a una più efficace e sintetica formulazione:
Essere un’azienda della GDO che eccelle nel modello distributivo di prossimità, attra- verso l’ascolto del cliente.
Oggi la missione, presentata anche nel sito web, è ancora più sintetica:
La missione della nostra azienda è di operare nella grande distribuzione italiana come retailer specializzati nel food.
Per perseguire la missione, nel 2001 si definirono i seguenti sette obiettivi stra- tegici:
- differenziare rimanendo nell’ambito del food;
- perseguire uno sviluppo sostenibile, sia finanziariamente sia organizzativa- mente;
- curare la crescita professionale del personale a tutti i livelli;
- creare un clima organizzativo ad alta soddisfazione del personale;
- migliorare la comunicazione interna: selettività e capacità di ascolto e di ri- sposta;
- lavorare di più in team, producendo risultati da obiettivi comuni (si noti che la BSC è uno strumento portentoso con riferimento proprio al lavoro in team e alla condivisione di obiettivi aziendali);
- ridurre gli sprechi.
Completata anche questa fase sono state organizzate due giornate di riunione dell’ executive team per disegnare la mappa strategica, presentata in figura 2.6 , con la presenza dell’amministratore delegato oltre che del responsabile dell’area Fi- nanza e controllo. A questa riunione ne è seguita un’altra per la scelta dei para- metri che meglio esprimevano le variabili individuate con la mappa. Anche in Diesel uno dei momenti qualificanti della progettazione è stata proprio la definizione, da parte dell’executive team (la definizione del quale co- stituisce l’altro aspetto critico) prima della missione e poi degli obiettivi strate- gici. In questo caso il messaggio strategico racchiuso nella frase “Only the bra- ve” (con l’effige di un indiano nativo americano) – che costituisce uno dei punti fermi del business model del gruppo guidato da Renzo Rosso – ha rappresentato un indirizzo prezioso per i lavori del team. Sempre l’executive team ha poi deli-
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neato la mappa strategica e scelto gli indicatori chiamati a misurare le variabili strategiche indicate per le quattro prospettive. Nella definizione delle persone da chiamare a far parte dell’executive team, al fine di progettare la BSC è opportuno considerare più che il loro livello gerarchico occupato, le competenze da queste possedute. Così nell’impresa della GDO sopra richiamata si è rilevata prassi efficace quella di avere due o tre responsabili del pun- to vendita: le persone dalle quali, a livello operativo, dipendono in misura rilevan- te le performance aziendali; quelle che “sentono il fischio delle pallottole”. L’ultima criticità è rappresentata dal disegno della mappa strategica. Questa fase richiede un elevato sforzo di analisi: prima per individuare le relazioni di causa/effetto tra la strategia aziendale e le variabili da considerare nelle quattro prospettive, poi per selezionare tra queste variabili un numero ristretto da inse- rire nelle scorecard ; spesso, infatti, la prima stesura della mappa strategica indica un numero molto elevato di variabili. La finalità della BSC è invece quella di se- lezionare per concentrarsi su quelle (poche) di reale rilevanza strategica. Dopo questa fase, la mappa strategica dell’impresa della GDO alimentare è stata sem- plificata, come si può notare confrontando quella presentata in figura 2.7 con
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Figura 2.6 EEllaabboorraazziioonnee ddeellllaa mmaappppaa ssttrraatteeggiiccaa ppeerr ll’’iimmpprreessaa ddeellllaa GGDDOO
CCN MARGINI VOLUMI
FIDELIZZAZIONE
CONVEN. ECO PERSONALE PV SENZAPRODUTTIVITÀ DEL ANDARE A DANNO DELLACORTESIA
RICERCA E SELEZIONEFORNITORI
PROCESSO DIINV. IMMOB.
INNOV.TECN.
NUOVI SERVIZIINTRODURRE DEL PERSONALE PVPROFESSIONALITÀ
NUOVE IDEE SELEZIONE ADDESTRAMENTO
LOGISTICA COMUNIC. INTERNAPROC. DI
OFFERTAQUALITÀ
DIRE COMEOPP.TÀ DI TI VOGLIO
CASSA CCN INVEST.
PROCESSO DIEROGAZIONE SERVIZI
FLUSSI FINANZIARI FINANZ. SOCI
SVILUPPO NUOVI PV RISTRUTT.PV STORICI
SOLIDITÀ ECO-FIN
PROCESSO DIACQUISTO
ECO-FIN
QUALITÀ OFFERTA:
- PROSSIMITÀ
- COSTANTE DISPONIBILITÀ DEI PRODOTTI
- SERVIZI
- AMPIEZZA E PROFONDITÀ GAMMA
CUSTOMER
INTERNALPROCESS
LEARN.& INNOV.
sere il vero obiettivo dal quale dipende l’obiettivo di redditività o quello espres- sione della capacità di attrarre capitale di rischio. Più semplice può risultare la ricerca di obiettivi economico-finanziari più analitici, ma questi sono condizionati anche dal business e dalla tipologia degli investimenti. Se, ad esempio, un’impresa avesse un obiettivo strategico di crescita e, per es- sere conseguito, questo richiedesse elevati investimenti in punti vendita, un pa- rametro significativo potrebbe essere la variazione percentuale degli investimen- ti. La crescita evidenziata può essere finanziariamente equilibrata solo a fronte di un’adeguata redditività: in tal caso il parametro più adeguato per esprimere la redditività soddisfacente è il ROE ( return on equity o redditività dei mezzi propri). Dopodiché indicatori di redditività in realtà aziendali di questo tipo sono non tanto il ROE, ma la redditività per metro quadro determinata dall’efficacia degli investimenti nei vari punti vendita. Un’azienda, invece, con una struttura finanziaria pericolosamente squilibrata, che si ponesse come obiettivo strategico quello di riequilibrare tale struttura per ri- prendere percorsi di crescita dovrebbe utilizzare, oltre all’indicatore dello squilibrio (il tasso di indebitamento: rapporto tra mezzi di terzi e mezzi propri), indicatori di redditività (il ROE) e indicatori del tipo
Oneri finanziari =
Mezzi di terzi =
Oneri finanziari Ricavi di vendita Ricavi di vendita Mezzi di terzi
Simili indicatori evidenziano i rischi di una struttura in cui sono preponderanti i mezzi di terzi. Il rapporto fra mezzi di terzi e ricavi deve infatti essere al disot- to dello 0,5: più ci si avvicina a un valore pari a uno e più ci si ritrova vicini al punto di non ritorno. Un’impresa che operi in un business maturo è opportuno che scelga come in- dicatore di performance economico-finanziario il flusso di cassa che a seconda delle strategie aziendali:
a) andrà reinvestito nel business se si decide di mantenere o rafforzare la pro- pria posizione competitiva in quel business; b) dovrà essere di entità tale da consentire l’ingresso in nuovi business.
Inoltre, con riferimento al livello del target che ci si deve dare con riferimento alle diverse variabili eco-fin, si ricorda che, in una visione dinamica, la redditività opera- tiva e il flusso di cassa sono condizionati nella loro entità dalla fase del ciclo di vita del core business o del business che ha il maggior peso percentuale nel portafoglio business. La figura 2.8 evidenzia il fenomeno che caratterizza le imprese che hanno una soddisfacente posizione di mercato: con riferimento alla fase del ciclo di vita di un
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business nella fase di secondo sviluppo e maturità del business, la redditività opera- tiva tende percentualmente a diminuire, mentre il flusso di cassa dovrebbe tendere ad aumentare.
2.4.2 La prospettiva del cliente (customer perspective)
Con riferimento a questa prospettiva, viene spesso e quasi automaticamente in men- te di utilizzare come variabili fondamentali da misurare la soddisfazione del cliente ( customer satisfaction ) e la sua fidelizzazione ( customer loyalty ). In realtà, il risultato di queste variabili dipende dalla capacità di un’impresa di servire il cliente. È pertanto prassi strategicamente costruttiva, come alcune esperienze aziendali hanno dimostra- to, quella di non fermarsi a esse ma cercare di individuare le cause determinanti di tali risultati. Così l’analisi diventa strategica, poiché si vanno a ricercare i fattori cri- tici di successo. Tali sono quei fattori in base ai quali un cliente sceglie un fornitore piuttosto che un altro. Essi dipendono dalle esigenze dei clienti che spesso, solo in apparenza, sono diverse. Un esempio può risultare illuminante. Nella GDO alimentare, e non solo, c’è stato un periodo in cui il prezzo e la va- rietà della gamma di prodotti offerti sono stati FCS. Le imprese del settore sono quindi andate verso superfici dei punti vendita molto ampie (ipermercati) dove si
IL BUDGET ALLA RICERCA DI UN LEGAME CON LA STRATEGIA AZIENDALE 61
Figura 2.8 AAnnddaammeennttoo ddeellllaa rreeddddiittiivviittàà ee ccaasshh ffllooww nneellllee vvaarriiee ffaassii ddeell cciicclloo ddii vviittaa
Tempo
Maturità Sviluppo
Fase iniziale
CASH FLOW
REDDITIVITÀ
RICAVI
consumo, ogni tre-quattro o più anni per i beni di consumo durevoli) su nu- mero totale dei clienti;
- sono anche espressione di efficacia dell’azione commerciale verso i clienti:
- il tasso di natalità: numero dei nuovi clienti,
- gli acquisiti/numero dei clienti in anagrafica;
- il tasso di mortalità: numero dei clienti esistenti a inizio anno che non hanno più acquistato.
Ben più ampia è la gamma dei possibili parametri per i diversi FCS. Un possibi- le elenco di questi parametri è presentato, a titolo esemplificativo, in tabella 2.. C’è un aspetto che va evidenziato: proprio con riferimento alle variabili indica- te, ogni azienda tende, correttamente, ad avere suoi parametri di misurazione, condizionati anche dalle soluzioni informatiche utilizzate e alla disponibilità di informazioni analitiche e non solo economico-finanziarie a costi contenuti^6. Si ricordi sempre che l’aspetto qualificante della BSC non è la misura scelta, ma la variabile che si ritiene rilevante tenere sotto controllo. Le misure possono essere anche imperfette, mentre deve essere strategicamente perfetta la variabile che si è individuata e si vuole misurare.
2.4.3 La prospettiva dei processi gestionali (process perspective)
La prospettiva dei processi ha un’eguale rilevanza rispetto a quella del cliente. Questo per due motivi: il primo perché dallo svolgersi dei processi e dal concen- trarsi su alcuni di essi, quelli critici, dipende la capacità dell’impresa di soddisfa- re e fidelizzare i clienti; il secondo risiede nel fatto che dai processi dipendono i costi che l’impresa sostiene per realizzare la propria value proposition. Alcuni esempi possono aiutare a chiarire questi aspetti. Se il FCS è la rapidi- tà dell’evasione dell’ordine, il processo logistico diventa critico così come il pro- cesso di ricevimento ed evasione dell’ordine nella sua dimensione amministrati- va: i costi di questi due processi dipendono da come sono strutturati e dalle ri- sorse di conseguenza impegnate per svolgerli. È presumibile che questi due pro- cessi saranno tanto più competitivi quanto più sono stati automatizzati; il nume- ro delle evasioni in emergenza dovrebbe quindi risultare contenuto. Se, viceversa, il FCS è il contatto prevendita effettuato dalle forze di vendi- ta, si tratta di capire quali siano gli aspetti qualificanti di questo processo. Se il successo dipende dalle competenze tecniche della forza vendita e/o dalle mo- dalità di contatto, in entrambi i casi i processi da cui dipende il soddisfacimen- to del FCS sono chiaramente individuabili: per il primo è la formazione tecni- co-professionale della forza vendita; per il secondo le tecniche e i mezzi di contatto utilizzati.
IL BUDGET ALLA RICERCA DI UN LEGAME CON LA STRATEGIA AZIENDALE 63
(^6) Si ricorda in proposito il recente libro di Davenport e Harris Competing on Analityc , 2007.
Tabella 2.3 UUnn ppoossssiibbiillee eelleennccoo ddii ppaarraammeettrrii--oobbiieettttiivvoo ccoonn rriiffeerriimmeennttii aadd aallccuunnee vvaarriiaabbiillii ssttrraatteeggiicchhee iinnddiivviidduuaattee nneellllee ddiivveerrssee pprroossppeettttiivvee FFiinnaanncciiaall ppeerrssppeeccttiivvee Variabili strategiche Possibili parametri-obiettivo espressione delle variabili Redditività Fatturato ASA su consuntivo AP e BDG Fatturato medio per cliente/nuovi clienti (per fascia di periodo) Volumi medi per cliente e nuovi clienti MCD industriale per cliente Margine di contribuzione per metro quadro Marginalità per linee Marginalità del cliente Indice di rotazione delle scorte Prezzo medio linea prodotto X Fatturato nuove iniziative Fatturato per nuova iniziativa Penetrazione n. clienti coinvolti/n. clienti attivi Riduzione costi Costi medi di manutenzione (costo manodopera e pezzi di ricambio) attrezzature per punti vendita serviti Costo di intervento medio per cliente Cash flow Valore dello scaduto per fascia di periodo Durata media dei crediti Tempo medio di incasso Creazione di valore ROE (> Ke) Economic value added (EVA) Crescita Δ Revenue Δ Net invested asset Struttura distributiva Fatturato per canale Gross margin per canale Costi specifici di canale/fatturato di canale Contenuto creatività e intelligenza nei prodotti/servizi offerti
Gross margin % Gross margin interno/totale gross margin Struttura finanziaria Financial debt/Ebitda Financial debt/equity CCuussttoommeerr ppeerrssppeeccttiivvee Variabili strategiche Possibili parametri-obiettivo espressione delle variabili Notorietà del brand Indice di notorietà Indice di awareness Posizionamento rispetto a concorrenti
Ranking delle quote di mercato HoReCa
Soddisfazione del consumatore Indice di soddisfazione del consumatore Soddisfazione del trade N. di reclami Resi/venduti Indice di soddisfazione del trade Fidelizzazione del trade Durata media del rapporto per fasce
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