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SALVATORE CINCIMINOSALVATORE CINCIMINO - - SALVATORE TOMASELLISALVATORE TOMASELLI 387
IL RIORIENTAMENTO DI ALCUNE PATOLOGIE
NELLA CREAZIONE DI VALORE
DELLE SOCIETA` DI CALCIO PROFESSIONISTICHE
VERSO IL BENE AZIENDALE
SALVATORE CINCIMINO (), SALVATORE TOMASELLI (*)
1. G LI ELEMENTI CARATTERIZZANTI L ’ AGONISMO CALCISTICO.
Come tutti gli sport agonistici, anche il calcio praticato
sia a livello professionistico che dilettantistico ( 1 ), e` caratteriz-
(*) Salvatore Cincimino eRicercatore di Economia Aziendale nella Fa- colta di Scienze Motorie dell’Universitadi Palermo. (**) Salvatore Tomaselli e Professore Associato di Economia Aziendale nella Facoltadi Economia dell’Universita di Palermo. Il presente contributo eil risultato di riflessioni svolte congiuntamente da- gli autori. I paragrafi 1, 2 e 5 sono stati elaborati dal Dottore Cincimino; i pa- ragrafi 3 e 4 dal Professore Tomaselli. Il paragrafo 6 e stato elaborato congiun- tamente dagli autori. ( 1 ) La fondamentale caratteristica distintiva tra il professionismo e il di- lettantismo si sostanzia nella piuampia dimensione economica, e quindi nella maggior produzione di volumi di proventi e nella maggior remunerazione delle risorse produttive impiegate, del primo rispetto al secondo (S ALVATORE C INCI- MINO , La valutazione e la rappresentazione della risorsa calciatore nei bilanci delle societa di calcio professionistiche, Gulotta, Palermo, 2008, 15). Ed infatti, anche nel periodo antecedente alla legge n. 91/1981 — che ha disciplinato e qualificato i rapporti tra societae sportivi professionisti — veniva considerato professionista chi faceva dello sport la principale attivita , finalizzata al conse- guimento di un guadagno; dilettante colui il quale praticava attivita` sportiva senza scopo di lucro, considerando lo sport un mezzo di svago e di benessere (M ARIA T ERESA S PADAFORA , Diritto del lavoro sportivo, Giappichelli, Torino, 2004, 43-44). Le organizzazioni dilettantistiche sono peraltro caratterizzate
388 IL BENE DELLIL BENE DELL ’’ AZIENDAAZIENDA
zato dalla coesistenza di tre elementi essenziali: i) la competi-
zione; ii) l’incertezza del risultato; iii) il sistema di regole ( 2 ).
La competizione ( 3 ) e` uno dei regolatori di base della mo-
tivazione nell’uomo ( 4 ), e risponde al naturale bisogno di
agire confrontandosi con soggetti della stessa specie. La di-
dalla ‘‘absence of explicit organizational objectives’’ che rendono difficoltoso un ‘‘successful development’’; il processo decisionale, altresıe ostacolato dalla ‘‘incongruity of power and professional competence, and the ambiguous distri- bution of tasks’’ (A NSGAR T HIEL and J OCHEN M AYER , ‘‘Characteristics of Volun- tary Sports Clubs Management: a Sociological Perspective’’, European Sport Management Quarterly, vol. 9, n. 1, March 2009, 81-98). Va comunque segna- lato come ‘‘il futuro del calcio professionistico in Europa eminacciato dalla crescente concentrazione della ricchezza economica e del potere sportivo’’ (Ri- soluzione del Parlamento europeo del 29 marzo 2007 sul futuro del calcio pro- fessionistico in Europa (2006/2130(INI)) in GUCE C27E/232 del 31.1.2008). Elemento che accomuna gli ambiti professionistici e dilettantistici sono co- munque quei ‘‘principi di lealta , impegno e rispetto che dovrebbero essere alla base della pratica sportiva ad ogni livello, sia che si tratti di atleti dilettanti che di professionisti.’’ (http://it.wikipedia.org/wiki/Sport). Si veda, al riguardo, an- che A NNA T ANZI , Le societacalcistiche. Implicazioni economiche di un ‘‘gioco’’, Giappichelli, Torino, 1999, 11. ( 2 ) Snyder e Spreitzer definiscono lo sport ‘‘a competitive human physi- cal activity that is governed by institutional rules’’ (E. E LDON S NYDER and A. E LMER S PREITZER , Social aspects of sport, Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ, 1989). Piantoni individua quattro ‘‘raggruppamenti strategici dello sport’’, com- binandoli sulla base di due criteri, ciascuno articolato su due dimensioni: la ca- pacita di generare flussi finanziari intersettoriali (elevata, bassa); la diffusione della pratica sportiva (elitaria, di massa). I quattro raggruppamenti sono: lo sport di specializzazione (con capacitadi generare flussi finanziari elevata, e ad elitaria diffusione della pratica sportiva), lo sport ad alta intensita di business (elevata capacitadi generare flussi finanziari, con diffusione della pratica spor- tiva di massa), lo sport di localismo (bassa capacita di generare flussi finanziari e diffusione della pratica sportiva elitaria), lo sport amatoriale (con bassa capa- citadi generare flussi finanziari e con livello di massa di diffusione della pra- tica) (G IANFRANCO P IANTONI , Lo sport tra agonismo, business e spettacolo, ETAS, Milano, 1999, 46-49). ( 3 ) L’etimo deriva dal latino: cum (insieme) e petere (dirigersi verso). Quindi: cercare di ottenere insieme, o ‘‘nello stesso tempo’’: gareggiare, dispu- tare (www.etimo.it). ( 4 ) D. J OSEPH L ICHTENBERG , Psychoanalysis and Motivation, The Analytic Press, Hillsdale, N.J., 1989.
390 IL BENE DELLIL BENE DELL ’’ AZIENDAAZIENDA
sia a chi lo segue per piacere, interesse o per passione. E`
probabilmente per tale ragione che l’incertezza del risultato
viene considerata, anche dalle istituzioni governative, una
‘‘necessita`’’ da ‘‘garantire’’ ( 8 ).
L’incertezza del risultato e` direttamente correlata all’e-
quilibrio che si crea tra soggetti o squadre all’interno di una
competizione (cd. equilibrio competitivo o competitive ba-
lance, quantificato in vari modi ( 9 )). In tema di competizioni
sportive (in particolare del baseball), Rottenberg ha empiri-
camente dimostrato che la ‘‘domanda’’ di spettatori e` diretta-
mente correlata al fattore dell’incertezza ( 10 ).
Come tutte le competizioni praticate a livello agonistico,
anche il calcio edisciplinato da regole cosı da consentire lo
svolgimento delle attivita` competitive secondo valori di
fondo condivisi (correttezza, lealta, capacita di accettare le
sconfitte, e cosı` via). Le regole impongono specifici obblighi
a fare o a non fare, infatti la loro violazione determina la
comminazione di sanzioni.
Dalla applicazione delle regole discende la diffusa ‘‘accet-
tazione’’ delle modalita` di svolgimento di una disciplina da
parte dei giocatori, dei manager e anche degli spettatori. A
tal proposito Searle ha evidenziato come le norme costitu-
tive, indefettibili per il funzionamento di un organismo, non
si limitano a regolare, ma identificano e delineano nuove
( 8 ) Comunicato della Commissione Europea n. IP/99/133 del 24 febbraio
( 9 ) Al riguardo cfr.: H. R UUD K ONING , ‘‘Balance in Competition in Dutch Soccer’’, The Statistician, vol. 49, n. 3, 2000, 419-31; R. B RAD H UMPHREYS , ‘‘Al- ternative Measures of Competitive Balance in Sports Leagues’’, Journal of Sports Economics, vol. 3, n. 2, May 2002, 133-148; L OEK G ROOT , ‘‘De-commer- cializzare il calcio europeo e salvaguardarne l’equilibrio competitivo: una pro- posta welfarista’’, Rivista di Diritto ed Economia dello Sport, vol. I, fasc. 2, 2005, 63-91. ( 10 ) S IMON R OTTENBERG , ‘‘The baseball players’ labour market’’, Journal of Political Economy, vol. 64, n. 3, 1956, 242-258.
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forme di comportamento ( 11 ). Sotto il profilo della psicologia
sociale, studi empirici hanno peraltro dimostrato come in
una organizzazione non soltanto e` importante il raggiungi-
mento equo dei risultati (giustizia distributiva), ma e` altret-
tanto necessario che ciascun soggetto abbia la percezione che
le regole che disciplinano un determinato procedimento
siano correttamente applicate (giustizia procedurale) ( 12 ). Ap-
posite regole disciplinano anche gli aspetti per cosı` dire
strutturali quali ad esempio l’obbligatoria forma giuridica di
societadi capitali delle aziende che gestiscono attivita spor-
tive calcistiche a livello professionistico ( 13 ).
Inoltre, organi di governo, quali la Fe´de´ration Internatio-
nale de Football Association, la Union of European Football
Associations e la Federazione Italiana Giuoco Calcio; organi
di gestione dei tornei come la Lega Nazionale Professionisti
Serie A; organi di giustizia sportiva quali la Corte di Giusti-
zia Federale o la Procura federale, definiscono le regole e/o
ne controllano l’effettivo rispetto da parte degli enti aderenti
e dei soggetti tesserati ( 14 ).
Competizione, incertezza e regole sono tre elementi fonda-
mentali, e per questo indefettibili, per lo svolgimento della pra-
tica calcistica a livello agonistico. Non puo` infatti ipotizzarsi lo
svolgimento del calcio professionistico, o anche dilettantistico,
in assenza di un sistema di regole, ovvero senza i tratti caratte-
( 11 ) R. J OHN S EARLE , Speech acts: an essay in the philosophy of language, Cambridge University Press, Cambridge, 1969. ( 12 ) A. J ASON C OLQUITT , D ONALD E. C ONLON , M ICHAEL J. W ESSON , O.L. C HRISTOPHER H. P ORTER and K. Y EE N G ., ‘‘Justice at the Millennium: a Meta- Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research’’, Journal of Ap- plied Psicology, vol. 86, n. 3, 2001, 425-445. ( 13 ) Si pensi all’obbligatoria forma in societa` per azioni assunta nel 1966 dalle organizzazioni sportive che gareggiavano in Italia in serie A e B. ( 14 ) Una chiara descrizione del complessivo assetto delle relazioni tra le organizzazioni sportive si trova in M ARIA F ERRARA , L’organizzazione dello sport, Giappichelli, Torino, 2003.
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In sostanza, quindi, quanto piuuna attivita sportiva si
caratterizza per l’elevata competitivita, tanto piu vi e` incer-
tezza sull’esito delle gare e ancor piu` occorre fissare regole
precise e comunemente accettate. Di conseguenza, tanto piu`
aumenta l’interesse economico e l’attenzione sociale verso la
disciplina calcistica e, per questo, l’affinamento di strumenti
e metodi di comunicazione da parte dei team e degli organiz-
zatori.
2. L E DIMENSIONI DELLE SOCIETA` DI CALCIO PROFESSIONISTICHE E
IL FABBISOGNO DI MANAGERIALITA`^.
Il livello competitivo negli sport dilettantistici e, ancor
piu` , in quelli professionistici ( 18 ) fa assumere dimensioni rile-
vanti sia riguardo alle risorse economiche da investire, sia in
termini di impatto sociale (rapporti con la tifoseria, la comu-
nita` , gli sponsor, le imprese del settore dei media, le istitu-
zioni pubbliche). Esiste quindi una correlazione diretta tra si-
gnificativita` dello sport calcistico agonistico, sua dimensione
economico-finanziaria e grado di coinvolgimento sociale.
I club di calcio a livello professionistico si son dovuti
adeguare alle mutate condizioni competitive dotandosi di un
numero maggiore di atleti e prevedendo piu` schemi di gioco
rant’anni fa sono raddoppiati a 11,44 — perfino un portiere arriva a sei km., la metadi un mediano — con punte oltre i 23 km/h ... L’intensita e i ritmi di gioco chiedono uno sforzo diverso, fatti di scatti e balzi ... si deve allenare l’e- splosivita, la forza, l’elasticita e la resistenza allo scontro fisico, calcolando che in una partita in media i contrasti sono 8-10 a testa’’ (Stefano D’Ottavio in un’intervista di E MILIO M ARRESE , ‘‘Piualto, forte e veloce e il nuovo calciatore’’, La Domenica di Repubblica, 28 agosto 2005). ( 18 ) Lo sport praticato a livello dilettantistico contribuisce a mettere in ri- salto i campioni che, successivamente, diventeranno professionisti. Anche sugli sport praticati a livello dilettantistico si concentrano le attenzioni di sponsor, media, osservatori, appassionati. Il dilettantismo ha una dimensione economico- sociale, tuttavia ridotta rispetto al contesto professionistico, che valorizza mag- giormente le caratteristiche ‘‘spettacolari’’ dello sport.
394 IL BENE DELLIL BENE DELL ’’ AZIENDAAZIENDA
a causa sia dei differenti tornei che del maggior numero di
partite che si trovano a disputare in una stagione. In una
prospettiva economico-aziendale, tale fenomeno ha determi-
nato una maggior complessita` sia nella gestione che nell’or-
ganizzazione delle risorse umane ( 19 ), con una crescente diffi-
coltaad armonizzare abilita, personalita` , valori e motivazioni
dei differenti collaboratori ( 20 ). La ricerca di giocatori sempre
piuperformanti e l’assecondamento delle loro sempre piu
esose richieste sembrerebbe andare nella direzione indicata
da studiosi di organizzazione aziendale del calibro di Pfeffer,
i quali focalizzano l’attenzione sull’importanza delle risorse
umane e sulla loro qualita` per il successo delle aziende
(‘‘people-centered management and organizational suc-
cess’’ ( 21 )). Per le societa` calcistiche, tuttavia, il successo ago-
nistico non si concretizza nel conseguimento di soddisfacenti
risultati economici. I maggiori costi sostenuti per l’acquisto e
l’ingaggio delle migliori risorse umane non determinano suc-
cessi e premi di entita` tali da generare flussi di ricavi compa-
rabili per quantita` , finendo con il determinare effetti econo-
mici e finanziari negativi nei bilanci dei team calcistici pro-
fessionistici ( 22 ).
( 19 ) C HRIS W OLSEY and H ELEN W HITROD -B ROWN , ‘‘Human Resource Ma- nagement and the Business of Sport’’, in L INDA T RENBERTH (Editor), Managing the Business of Sport, Dunmore Press, Palmertson North, NZ, 2003, 163-184. ( 20 ) P ACKIANATHAN C HELLADURAI , Human Resource Management in Sport and Recreation, II ed., Human Kinetics, Champaign, US, 2006, XXV. ( 21 ) J EFFREY P FEFFER , The Human Equation: building profits by putting people first, Harward Business School Press, Harward, 1998. ( 22 ) Con l’ausilio dell’analisi statistica di regressione applicata alle ‘‘per- formance in campionato dei club di Serie A e B’’ ed alla ‘‘spesa dei club per stipendi ai calciatori’’ Szymanski ha dimostrato che: ‘‘a) i club che spendono di piu` tendenzialmente ottengono una migliore posizione in campionato; b) i club che incrementano la loro spesa nel tempo (relativamente ai concorrenti) ten- denzialmente ottengono una migliore posizione in campionato.’’ (S TEFAN S ZY- MANSKI , ‘‘La relazione tra posizione competitiva e posizione reddituale: quali sono le squadre migliori?’’, in U MBERTO L AGO , A LESSANDRO B ARONCELLI e S TE- FAN S ZYMANSKI , Il Business del Calcio, Egea, Milano, 2004, 149-166). Al ri-
396 IL BENE DELLIL BENE DELL ’’ AZIENDAAZIENDA
di atleti durevolmente competitivo, fondato su valori quali la
stabilita` assecondata dalla lungimiranza e dalla pazienza, la
fedelta` a specifici principi e ai colori di una squadra, l’accu-
mulo di esperienza e lo sviluppo di competenze, la coesione
di squadra, la continuita` di azione ( 24 ). Proprio su questo im-
portante argomento Montanari, Silvestri e Gallo hanno po-
tuto empiricamente dimostrare che ‘‘team stability and lon-
gevity of team relationships have a positive impact on perfor-
mance’’ ( 25 ).
Le dimensioni del ‘‘giro di affari’’, gli ambiti e le esigenze
sociali e comunicative delle societa` calcistiche professionistiche
comportano la necessita` di strutturare, gestire e rilevare/rendi-
contare le attivita` secondo logiche manageriali ( 26 ). La manage-
rialitae strettamente connessa alle qualita` di colui (o di coloro)
chiamato(i) ad attuare piani e programmi aziendali, avendo
cura dell’efficace ed efficiente impiego delle risorse economi-
che (umane, materiali ed immateriali) e finanziarie nel lungo
termine (^27 ). Con cio` non si vuol focalizzare l’attenzione esclusi-
( 24 ) ‘‘An organization succeeds when its people, as individuals, are emo- tionally engaged in some way, when they believe that their group and their or- ganization are doing, and when the contribution they make to this organizatio- nal activity brings psychological satisfaction of some kind, something more than simple rewards.’’ (D. R ALPH S TACEY , Strategic Management and Organizational Dynamics: The Challenge of Complexity, Pearson Education, London, 2003, 66- 67). ( 25 ) F ABRIZIO M ONTANARI , G IACOMO S ILVESTRI and E DOARDO G ALLO , ‘‘Team performance between change and stability: the case of the Italian ‘Serie A’’’, Journal of Sport Management, vol. 22, n. 6, 2008, 701-716. ( 26 ) A livello economico-aziendale esiste un ‘‘forte legame’’ tra modelli di gestione aziendale e organizzativa, ambiente sportivo di riferimento (C RISTIANA B USCARINI e A LBERTO F RAU , ‘‘Sport ed economia aziendale. Considerazioni a so- stegno dell’importanza dei modelli di gestione aziendale nelle organizzazioni sportive’’, Rivista Italiana di Ragioneria e di Economia Aziendale, n. 11-12. 2007, 616-630) e, quindi, dimensione dell’attivita` sportiva gestita. ( 27 ) P IANTONI (Lo sport tra agonismo, business e spettacolo, cit., 184-187) associa una specifica figura manageriale a ciascuno dei quattro raggruppamenti sportivi che identifica (si veda al riguardo la nota 2): ‘‘manager di nicchia’’ per
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vamente e necessariamente sul perseguimento di positivi risul-
tati economici, quanto sul raggiungimento degli obiettivi pre-
fissati con il minino impiego di mezzi. Ne discende l’esigenza
del contemperamento di interessi, il piu` delle volte contrappo-
sti, al precipuo fine di garantire all’azienda il rispetto del prin-
cipio di economicita( 28 ). Cosı considerata, la managerialita` sot-
tende una serie di ‘‘valori innati’’ validi per qualsiasi categoria
aziendale, quali la tensione al miglior risultato in termini di mi-
nor consumo di risorse, compatibilmente con il livello qualita-
tivo dell’obiettivo raggiunto; la consapevolezza di operare
scelte di convenienza economica che impegnino nel medio-
lungo termine la struttura nel piu` economico dei modi; il man-
tenimento di una posizione di autonomia sulla scorta di scelte
che premino, sotto il profilo organizzativo, esclusivamente le
competenze (^29 ).
Un ruolo particolare viene assunto dalla cd. variabile
soggettiva, ossia il patrimonio culturale e esperienziale messo
lo sport di specializzazione; ‘‘manager di arbitraggio delle risorse e di riorienta- mento’’ per lo sport ad alta intensitadi business; ‘‘manager conservatore’’ per lo sport di localismo; ‘‘manager della disponibilita ’’ (in specifico riferimento alle attivitadi volontariato) per lo sport amatoriale. ( 28 ) Le scelte manageriali ‘‘dovrebbero orientarsi ad un contemperamento degli interessi secondo il principio di economicita , che traduce in termini eco- nomici l’idea di sviluppo insita nel principio di vita duratura economica, con il metodo della partecipazione e del confronto nell’interesse della comunitaazien- dale e di quella piu generale di ambiente.’’ (D ARIO C AVENAGO , Scelte aziendali ed economicita, Giuffre , Milano, 1990, 24). ( 29 ) Ci si riferisce al cd. ‘‘filone aziendalistico-istituzionale’’ in tema di va- lori imprenditoriali: ‘‘Questi pochi cenni sono sufficienti per comprendere che i valori imprenditoriali evocati e proposti dai cultori di studi aziendali sono in ultima analisi la stessa impresa, concepita come un istituto unitario o nella mol- teplicitadi elementi che lo compongono; relativamente autonomo anche ri- spetto ai gruppi che pro-tempore ne detengono il controllo, fatto per durare, economico nel suo ruolo essenziale di produrre ricchezze, capace di contempe- rare i molteplici interessi in esso confluenti’’ (V ITTORIO C ODA , ‘‘Valori impren- ditoriali e successo dell’impresa’’, in A A .V V ., Valori imprenditoriali e successo aziendale, Giuffre , Milano, 1986, 3-38).
SALVATORE CINCIMINOSALVATORE CINCIMINO - - SALVATORE TOMASELLISALVATORE TOMASELLI 399
Rusconi evidenzia come una societa` calcistica sia ‘‘vincolata
cosı` pesantemente da motivazioni extra-economiche nelle sue
scelte imprenditoriali’’: infatti, piu` che ‘‘l’equilibrio dinamico
di bilancio’’ attraverso essa si perseguono finalita` ultronee a
quelle specifiche per le quali dovrebbe essere posta in essere,
quali ‘‘il successo ed il prestigio’’ del soggetto economico ( 33 ).
Coda precisa che ‘‘i fini sociali ... possono essere in se´ lo-
devolissimi ... Ma l’impresa non e` strumento idoneo al perse-
guimento di questi fini se non nella misura in cui essi ven-
gono a coniugarsi con l’economicita` all’interno di iniziative
imprenditoriali valide, in grado cioe` di confrontarsi valida-
mente sulle arene competitive e di auto sostenersi’’. Simil-
mente a quanto avviene per l’imprenditorialita` pubblica,
quella impegnata nel settore calcistico non deve trasformare
l’impresa in un ‘‘ente dispensatore di risorse, continuamente
bisognoso di ricevere sussidi’’ ( 34 ).
Va inoltre tenuto conto delle ‘‘forze esterne di natura po-
litico-sociale’’ ( 35 ), che interferiscono sulle scelte strategiche e
su quelle direzionali e operative dei team, con conseguenze
(di breve termine) solo apparentemente favorevoli per le so-
cieta` che ne beneficiano, ma certamente non soddisfacenti
(nel medio lungo periodo) per l’affermazione di valori im-
prenditoriali, sia per i club che per l’intero sistema.
Per le societacalcistiche professionistiche l’economicita e`
la risultante di decisioni attraverso cui soddisfare contempo-
raneamente, a valere nel tempo, esigenze e obiettivi sportivo/
competitivi, economici, sociali, e anche riguardanti la comu-
nicazione, tra essi anche in relazioni di trade off, come puo`
evincersi dalla seguente tabella.
( 33 ) G IANFRANCO R USCONI , Il bilancio d’esercizio nell’economia delle societadi calcio, Cacucci, Bari, 1990, 29-30. ( 34 ) V ITTORIO C ODA , L’orientamento strategico dell’impresa, UTET, To- rino, 1988, 168-169. ( 35 ) U MBERTO B ERTINI , Il governo dell’impresa tra ‘managerialita’ e ‘im- prenditorialita`’, cit., 129.
400 IL BENE DELLIL BENE DELL ’’ AZIENDAAZIENDA
T
ABELLA
Gli ambiti sportivi, economici, sociali e della comunicazione
delle aziende che gestiscono attivita
` sportive agonistiche
sportivi
economici
sociali
comunicativi
finalità
massimizzazione dei risultatisportivi
massimizzazione del reddito
massimizzazione del valore sociale
"ottenere legittimazione, fiducia ecredibilità e consensi presso i variinterlocutori aziendali …" (V. Coda, Comunicazione e immagine nellastrategia dell'impresa,Giappichelli, Torino,
1991, p. 4)
focus
competitività
remunerazione delle risorseimpiegatenesso: risorse impiegate - risultatiottenuti
soddisfazione delle attese deglistakeholder
dare valore alla "trasparenza" nellacomunicazione degli accadimentiaziendali
ambiti procedurali
creazione di un team competitivo
razionalizzazione dei processigestionali per il trade offefficacia/efficienza
favorire le relazioni interpersonaliproposte progettuali per glistakeholder
creazione di uno staff e di canaliinformativi per "capire" ilconsenso (ambito fisiologico), oimporlo (ambito patologico) (Coda,cit., 1991, p. 55)
convergenzadomanda/offerta
legata al conseguimento di risultatisportivi
veicolata dalla tensione allamassimizzazione delle performanceeconomiche
debole: promossa in via ocasionalee/o sulla scorta di contingenze
in dipendenza del "modello digestione del consenso":perusasione, autorità,manipolazione, antagonismo(Coda, 1991, cit., pp. 52-55)
strumenti dirilevazione delleperformance
medici - tecnico/atletici
budget - bilancio economico/patrimoniale
rendicontazione sociale
canali istituzionali, media
ambiti
402 IL BENE DELLIL BENE DELL ’’ AZIENDAAZIENDA
mico avvengano a discapito dei valori sociali. Si pensi, al ri-
guardo, al fenomeno del doping, ovvero a quello della sem-
pre piu` strutturata ricerca di ‘‘campioni in fasce’’, con il
grave rischio di turbare una serena crescita dell’atleta-uomo.
Sono inoltre frequenti i casi nei quali le societa` non ren-
dono ai tifosi e agli addetti ai lavori le corrette informazioni
sui reali accadimenti aziendali, cercando di gestire il con-
senso imponendolo, con negative conseguenze riguardo alle
dimensioni sociale, competitivo-sportiva e anche economica.
3. I L BENE DELLE SOCIETA` DI CALCIO PROFESSIONISTICHE.
Le tendenze evolutive, riassunte nel precedente para-
grafo, di cui e` stato protagonista nel corso degli ultimi de-
cenni il cosiddetto sport market, lo hanno profondamente
cambiato ( 39 ). In tale nuovo contesto, il mondo del calcio
professionistico ha conosciuto un’impressionante crescita di-
( 39 ) R OBERTO C AFFERATA , ‘‘Governance e Management nell’economia dello sport’’, Symphonya. Emerging Issues in Management, n. 2/2004, www.unimib.it/ symphonya, edited by ISTEI - Istituto di Economia d’Impresa, Universitadegli Studi Milano - Bicocca. Cafferata, sintetizza tali tendenze come segue: a) ‘‘crescente integrazione tra i produttori di sport (associazioni o societa sportive, singoli atleti), i distributori di sport (imprese multimediali; imprese tu- ristiche; altre imprese di servizi, comprese le scuole e universita) e le imprese che sponsorizzano lo sport; b) coinvolgimento diretto, in particolare, delle imprese multimediali sia nella creazione (non solo nella trasmissione) di eventi sportivi, sia nel controllo strategico e finanziario di organizzazioni sportive; c) riconversione o costruzione di nuovi impianti, talvolta creazione di nuove localita sportive, ove epossibile godere di una molteplicita di servizi, an- che di intrattenimento; d) trasformazione di associazioni sportive in societadi capitali, il che im- plica l’adozione di principi di management tipici delle organizzazioni che ope- rano in mercati aperti; e) intensificazione delle rivalita tra sport, l’uno e l’altro in competizione per attrarre risorse economiche nuove e guadagnare quote del mass e business market;
SALVATORE CINCIMINOSALVATORE CINCIMINO - - SALVATORE TOMASELLISALVATORE TOMASELLI 403
mensionale, trasformandosi da un piccolo settore gestito pre-
valentemente in chiave mecenatista in un settore ‘‘importante
per l’economia nazionale, che influenza molte altre attivita`
nei settori dello sport, del tempo libero, dei media e dell’edi-
lizia’’ ( 40 ), ma, a detta di molti, anche in un grande malato
che da tempo mostra segni di peggioramento, costituendo
emblematico esempio di un settore che ha conosciuto una
rapidissima crescita senza che necessariamente si possa rico-
noscervi sviluppo, oltre che di un settore nel quale si assiste
frequentemente alla assolutizzazione di una delle molteplici
funzioni obiettivo — siano essi gli obiettivi di classifica di
breve periodo, o la soddisfazione di interessi personali dei
presidenti azionisti e dei loro principali collaboratori, o quelli
dei calciatori — senza che vi sia una tensione percepibile
verso il bene dell’azienda inteso nel senso espresso da Coda,
ovvero come bene comune ( 41 ) dell’istituto aziendale, identifi-
cato con la realizzazione della missione costituente la sua ra-
f) crescente competizione tra sponsor per la fornitura di servizi finanziari e reali agli atleti ed alle organizzazioni sportive; g) evoluzione di gare, tornei o campionati in eventi complessi, un numero crescente dei quali coinvolge organizzazioni sportive di vertice (top club) o sin- goli campioni dello sport (superstar); h) la moltiplicazione delle autoritache governano attivita ed eventi sportivi sia a livello nazionale, sia a livello internazionale; i) la aziendalizzazione delle organizzazioni sportive, non solo di quelle grandi ma anche di quelle minori: le associazioni sportive sono (o devono es- sere) sempre piusimili a organizzazioni economiche, non solo quando cre- scono, ma anche quando vogliono restare piccole ed efficienti in ambienti com- petitivi’’. ( 40 ) U MBERTO L AGO , A LESSANDRO B ARONCELLI e S TEFAN S ZYMANSKI , Il Busi- ness del Calcio, cit., 10. ( 41 ) C ARLO M ASINI , Lavoro e Risparmio, UTET, Torino, 1979, 8. A pro- posito del bene comune, cosı si esprime Masini: ‘‘eil prodotto della coopera- zione societaria che condiziona i singoli nella ‘societa ’: eun bene funzionale per tutti, inteso come agevolatore dell’attivita dei singoli membri; ecostituito dal complesso dei beni che per natura loro hanno una funzionalita universale e un’attitudine per tutti. Va inteso, dunque, come bene dei singoli, fattore di agevolazione di ogni persona verso l’alto fine della persona umana’’.
SALVATORE CINCIMINOSALVATORE CINCIMINO - - SALVATORE TOMASELLISALVATORE TOMASELLI 405
(quello dei tifosi di una determinata squadra o di appassio-
nati di una determinata disciplina sportiva), la tradizione ed
il senso di continuita` ad essa connesso, etc.
4. L A CREAZIONE DEL VALORE DELLE SOCIETA` DI CALCIO PROFES-
SIONISTICHE E LA RICERCA DEL BENE AZIENDALE.
La creazione del valore di una societa` di calcio professio-
nistica avviene, secondo quanto messo in evidenza da Jaco-
pin, Kase e Urrutia ( 43 ) dalla combinazione di quattro dimen-
sioni, gia` descritte nel precedente paragrafo 2 e sintetizzate
nella tabella che segue, ciascuna delle quali ha una propria
remunerazione ed un proprio capitale, che si accresce o si
depaupera in funzione del segno algebrico della remunera-
zione.
T ABELLA 2
Le dimensioni della creazione del valore delle societa` di calcio professionistiche
Dimensione Remunerazione Capitale
Sportiva Illusione Capitale storico Sociale Educazione ai valori Capitale sociale Comunicazione Informazione Capitale mediatico Economica Reddito Capitale monetario
Come ogni altra impresa, le societa` di calcio generano (o
distruggono) valore attraverso lo svolgimento dei processi at-
traverso cui trasformano le risorse acquisite in output, che
possono essere sinteticamente rappresentati con il modello
( 43 ) T ANGUY J ACOPIN , K IMIO K ASE and I GNACIO U RRUTIA , ‘‘Value Creation and Performance Criteria for Soprt Entities’’, in S ANDALIO G OMEZ , K IMIO K ASE and I GNACIO U RRUTIA , Value Creation and Sport Management, Cambridge Uni- versity Press, Cambridge, UK, 2010, 22.
406 IL BENE DELLIL BENE DELL ’’ AZIENDAAZIENDA
della catena del valore proposto da Porter ( 44 ), opportuna-
mente adattato ( 45 ):
F IGURA 1
La catena del valore delle societa` di calcio professionistiche
L’attivita` aziendale si esplica in un ambiente composto
da numerosi sottosistemi interconnessi nel quale agiscono
( 44 ) M ICHAEL E. P ORTER , Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, USA, 1985. ( 45 ) Gli autori sono consapevoli del fatto che la catena del valore rappre- sentata costituisce una sintesi di attivitaprimarie riferite ad ambiti differenti (competizioni sportive, settore giovanile e coltivazione del vivaio, attivita media- tiche), che meriterebbero rappresentazioni separate e piuaccurate. In conside- razione delle finalita del presente lavoro e dello spazio disponibile non si e` rite- nuto opportuno procedere in questa sede a tale approfondimento, rinviandolo ad un successivo lavoro.
